61
Итак, можно выделить следующие проблемы организации
управления персоналом:
1. Персонал – наиболее сложный объект управления, поскольку
является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно
решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования,
действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к
управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.
2. Следует учитывать, что большинство работников составляют
женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости,
сопереживания, эмоциональности и по сравнению с мужчинами.
3. Проблема психологической разгрузки, снятия напряжения.
Поскольку работа Отдела связана с приемом граждан, а осуществление
приема проводят женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все
происшедшее за рабочий день и приносят в психологическое напряжение в
свою семью.
Пути повышения эффективности организации управления
персоналом:
1. Совершенствование системы мотивации сотрудников; создания
необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и
опыта работников; совершенствование методов оценки персонала.
2. Эффективность расстановки сотрудников.
3. Организация дальнейшего повышения квалификации
руководителей и специалистов. В настоящее время важно иметь
современный конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается
с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.
4. Непрерывное развитие персонала, т.е. проведение мероприятий,
способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и
росту их способности вносить вклад в деятельность организации.
5. Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.
62
6. Формирование и сохранение благоприятного морально –
психологического климата в коллективе.
7. Быстрое и эффективное решение личных проблем.
8. Решение проблемы психологической разгрузки, снятия
напряжения, переводу ее в одну из систем развития персонала.
9. Успешное руководство – это функция трех переменных:
руководителя, подчиненного и изменения ситуации. Руководителю
необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может
быть вызвано только «правильным» его поведением.
Таким образом, эффективность управления персоналом, наиболее
полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора
вариантов построения самой системы управления персоналом
организации, познания механизма его функционирования, выбора
наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Управление идет по следующим направлениям:
- изменение численности работников и форм занятости:
- изменение структуры персонала:
- изменение мотивации персонала.
Для этого используются различные методы, имеющие отношение к
технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при приеме,
обучение и продвижение, оценка и оплата труда.
Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в
которой реализовывались бы творческие возможности работников,
развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие
от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.
Широко распространенным средством воздействия на работника, на
складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда.
Для успешного руководства людьми важно хотя бы в общих чертах
представлять, чего хотят и чего не хотят подчиненные, каковы основные
63
мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно
воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из
этого руководитель либо изменяет мотивационную структуру поведения
работников, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные,
либо осуществляет прямое стимулирование их действий.
3.2. Пути совершенствования кадровой политики
Управление персоналом - процесс, который включает в себя целый
ряд действий и работ, которые обеспечивают формирование и
эффективное использование персонала организации. К ним относятся:
выработка кадровой стратегии и кадровой политики, анализ содержания и
регламентация работ, планирование потребности в персонале, набор, отбор
кадров, адаптация работников, определение заработной платы и льгот,
перемещение работников, обучение и повышение квалификации, деловая
оценка, планирование карьеры и некоторые другие.
Осуществив анализ опыта реализации кадровой политики в системе
деятельности Отдела первичного воинского учета Администрации города
Дудинки, мы выявили, что на современном этапе в данной
организационной структуре успешно реализуется деятельность в
обозначенном направлении, достигнуты положительные результаты.
В тоже время, в ходе нашего исследования мы выявили ряд проблем
в обозначенной деятельности, которые, на наш взгляд, оказывают
негативное влияние как на практику реализации кадровой политики в
системе муниципальной службы, так и на деятельность Отдела в целом.
Одной из проблем, выявленной нами в ходе анализа деятельности
Отдел первичного воинского учета Администрации города Дудинки,
является отсутствие у специалиста, замещающего младшую
муниципальную должность высшего или срднеспециального
64
образования, а значит, данный работники не владеет в полной мере
знаниями в области современной науки управления, что, несомненно,
негативно влияет на качество его работы. С целью устранения проблемы
отсутствия высшего или среднеспецтального образования, работнику
предлагается поступить в высшее учебное заведение по системе
дистанционного обучения, что поможет работнику повысить свои
профессиональные навыки без отрыва от производства с минимальными
финансовыми затратами. При поступлении работника в высшее учебное
заведение и для стимулирования его дальнейшего обучения предлагается
повысить ежемесячное денежное поощрение в размере 40%, что не
приведет к увеличению затрат отдела по выплате заработной платы, т.к.
при расчете фонда оплаты труда на год денежное поощрение по всем
сотрудникам отдела рассчитывается исходя из 260% и в течение года
варьируется в зависимости от сложности выполняемых работ и уровня
профессионализма того или иного сотрудника и может составлять от 0%
до 260% в месяц к должностному окладу, что как правило является и
стимулирующей выплатой за успешное выполнение особо важных
поручений руководителя. В случае положительного решения выигрывают
две стороны, одна сторона по окончанию обучения получает более
глубокие знания в сфере управления, своей профессиональной
деятельности и возможности применения полученных новых знаний в
практической работе, вторая сторона приобретает
высококвалифицированного сотрудника, знания которого можно
применить в различных отраслях деятельности отдела и в формировании
«кадрового капитала».
Другой проблемой, выявленной нами в ходе анализа эффективности
кадровой политики в рамках муниципальной службы в Отделе первичного
воинского учета, является недостаточно разработанная система
65
прохождения подготовки, переподготовки и повышения
квалификации специалистов муниципальных служб.
Наряду с этим, практика показывает, что на современном этапе для
муниципального служащего особое значение приобретают именно
профессиональные навыки, обеспечивающие качественную реализацию
основных управленческих функций.
Анализ научной литературы показал
20
, что среди наиболее
оптимальных инновационных технологий в системе повышения
квалификации сотрудников любой организации следует выделить
концепцию «Обучающейся организации», позволяющей осуществлять
данную деятельность с максимальной эффективностью.
Отметим, что обучающаяся организация – есть живая организация –
так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения
по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации
при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек,
откликается, меняется, то есть, обучаема средой, с которой она
взаимодействует, при этом, не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее
главное сущностное состояние (или видение)
21
.
Все организации состоят из людей или индивидуумов, которые
порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы
мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой
отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами
делают организацию живой либо замедляют ее развитие. Если организация
находится под воздействием отдельных интеллектуальных моделей, то она
не формирует новое понимание ситуации в активно изменяющихся
условиях внешней среды. Поэтому в обучающейся организации
20
Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Юнити, 2014. – С. 187.
21
Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б. Казначевская. –5-е изд., перераб. и доп.–
Ростов н/Д: Феникс, 2013. – С. 177.
66
необходимо постоянное личностное развитие – совершенствование (то
есть получение обратной связи и изменение себя).
Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны
уметь отслеживать свои собственные точки регрессии. Таковыми в
организации являются
22
:
закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;
правота отдельных мнений;
закрытость сотрудников для информации;
однозначность в отношении;
линейность мышления.
При этом организация должна сохранять свою уникальность,
идентичность, способность к движению – а значит, должно быть нечто,
объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-
то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями
корпоративной культуры. Именно это общее видение позволяет сохранять
целостность и концентрированность усилий.
Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к
осмыслению себя и развивается через формирование следующих
элементов
23
:
Системное мышление;
Групповое обучение;
Личное совершенствование;
Понимание коллективных и индивидуальных интеллектуальных
моделей;
Сотрудники и команда менеджеров имеют общее видение.
22
Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Юнити, 2014. – С. 201.
23
Управление – это наука и искусство // Сборник: Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. –
М.: Республика,2012. – С. 119.
67
Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации
необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой
накопление предшествующего обучения на основе прежних решений
24
.
Следует отметить, что проблемы повышения квалификации всегда
тесно связаны с проблемой мотивации и информированности сотрудников.
Система повышения квалификации муниципальных служащих
может включать в себя следующие мероприятия:
1. Прохождение профессиональной переподготовки всеми
сотрудниками Отдела с целью приобретения системы знаний и навыков в
сфере современного управления и непосредственных функций отдела.
2. Введение системы повышения квалификации муниципальных
служащих для совершенствования собственных знаний и умений в рамках
специфики деятельности Отдела, в следующих формах:
стажировка;
обмен опытом;
дистанционное обучение;
самообразование;
базовое обучение и др.
3. Создание установки со стороны руководства Администрации
города Дудинки на участие работников в образовательной деятельности, а
также повышение собственной квалификационной категории.
4. Путём материального, нематериального и морального
стимулирования совершенствовать систему мотивации повышения
собственного образовательного уровня специалистами, а также повышения
собственной квалификационной категории.
Отдел первичного воинского учета, как организация наделенная
функциями осуществления контроля по ведению воинского учета в
организациях находящихся на территории Таймырского Долгано-
24
Там же, с. 122.
68
Ненецкого муниципального района, обязан иметь в своем штате высоко
квалифицированных работников, разбирающихся в вопросах воинского
учета, необходимых для осуществления не только контрольных функций,
но и консультационных услуг. Сотрудники отдела должны постоянно
быть в курсе всех меняющихся законодательных актов затрагивающих
работу отдела. В связи, с чем сотрудники отдела должны проходить курсы
повышения квалификации, прослушивать лекции и вебенары,
необходимые для осуществления слаженной работы отдела.
В 2013 году 2 специалиста повышали свой профессионализм на
курсах в г. Санкт-Петербург.
В постоянно меняющейся законодательной сфере, экономической и
политической жизни нашей страны, повышение квалификации
сотрудников проведенной один раз за шесть лет достаточно мало. С целью
постоянного поддержания актуальности профессионализма сотрудников
Отделу первичного воинского учета предлагается, произвести
самообучения посредствам вебенаров касающихся актуальных вопросов
деятельности отдела, произвести переподготовку сотрудников отдела
согласно действующего законодательства.
Повышение квалификации сотрудников или переподготовка в том
или ином направлении приводит к денежным затратам организации
бюджетной сферы, деятельность которой всегда регламентирована и не
всегда хватает средств на осуществления необходимых платежей по
обучению.
В таком случае можно прибегнуть к разработке программ
внутренних лекций по средствам проведения семинаров, с целью
обсуждения актуальных вопросов для эффективной деятельности не
только Отдела первичного воинского учета, но Администрации города
Дудинки в целом.
69
На момент написания выпускной квалификационной работы в
Отделе первичного воинского учета Администрации города Дудинки двое
сотрудников успешно прошли курсы переподготовки согласно
действующего законодательства и получили дипломы «контрактных
управляющих», а также были прослушаны лекции с получением
удостоверений в области ГОиЧС.
Руководителем отдела были разработаны стимулирующие выплаты в
виде квартальных премий, сотрудникам, внесшим наибольший вклад в
развитие отдела и принимающим активное участие в разработке
мероприятий по улучшению деятельности отдела, что является
подстегивающим фактором для самосовершенствования.
Таким образом, во второй главе выпускной квалификационной
работе мы произвели анализ опыта реализации кадровой политики в
муниципальной службе Отдела первичного воинского учета
Администрации города Дудинки и предприняли попытку разработать пути
её совершенствования. На наш взгляд, реализация предложенных нами
мер по оптимизации деятельности муниципальных служб в системе
кадровой политики, позволит повысить эффективность управления Отдела
первичного воинского учета.
Выполнение вышеперечисленных мер в повышении кадрового
потенциала Отдела первичного воинского учета Администрации города
Дудинки позволит получить следующие результаты:
1. Обеспечит условия для создания эффективной системы кадровой
политики в структурной организации.
2. Скоординирует деятельность Отдела в системе реализации
стратегического управления и развития персонала.
3. Создаст систему повышения уровня профессиональной
компетентности работников организации.
70
4. Установит соответствие между оценкой собственной готовности
работы в условиях реформирования системы местного самоуправления и
умением работать в новых условиях, в том числе брать на себя решение
серьезных и значимых вопросов организации хозяйственной жизни
Отдела.