51
Рис.4 Структура должностного состава
Рассмотрим третью функцию управления персоналом – аттестация.
Периодически проводится аттестация муниципальных служащих.
Аттестация – это:
1. Организационная форма оценки. Ее задача – выявить в данный
период времени содержание, уровень познаний и умений
сотрудников этой системы, оценить итоги их труда за выбранный
срок.
2. Определенная система процедур оценки. Она предполагает
решение определенного ряда проблем: субъекты оценки,
предметы оценки, фиксированные формы оценки; время оценки.
Данный аспект принято считать организационно – процедурным;
3. Получение финальных оценок, на достоверность которых будет
влиять определенно количество факторов. Например, качество
подготовки и осуществления процедуры оценки.
Этот аспект аттестации называется результирующим или итоговым.
Аттестацию служащего муниципальной службы, который замещает
20%
60%
20%
ведущие должности
старшие должности
младшие должности
52
государственную должность муниципальной службы, нужно проводить в
целях улучшения работы органов местного самоуправления,
совершенствования системы подбора сотрудников и расстановки кадров,
анализа профессионализма муниципального сотрудника, анализа его
индивидуальных и деловых качеств, проверки соответствия служащего
замещаемой им должности, мотивации улучшения квалификации,
продвижения по карьерной лестнице, получения новых разрядов
квалификации.
Проводить аттестацию служащего муниципальной службы, который
замещает должности в органах местного самоуправления, нужно не менее
одно раза за три года. Для этого создается специальная комиссия. Порядок
проведения аттестации регламентируется нормативным документом
органа местного самоуправления. Важно учесть, что все сотрудники
отдела прошли с успехом действующую аттестацию, полностью
соответствуют предъявляемым квалификационным требованиям.
Остановим свое внимание на четвертой функции – разработка
планов потребности компании в кадрах. Планирование потребности в
сотрудниках – это первая ступень процесса планирования кадров. Основой
для него служит информация о текущих и запланированных рабочих
местах, плане проведения организационно-технических мероприятий,
штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Во время
формирования потребности в кадрах в любом конкретном случае
желательно участвовать начальникам определенных подразделений.
Разработка плана набора кадров является конечным итогом планирования
потребности в сотрудниках. Разработка плана набора кадров базируется на
прогнозе, являющегося основой для формирования потребности в замене,
дополнительном наборе работников. Для сведения риска набора кадров к
нулю необходимо четко понимать и структура будущей потребности в
53
кадрах, учитывающие основные стратегические планы предприятия по
набору персонала.
Проведем анализ пятой функции – развитие и ориентация персонала.
Для достижения государственными учреждениями и
муниципальными службами поставленных стратегических целей
организации активно используют развитие персонала. Сегодня роль этого
критерия постоянна возрастает. Вед с учетом изменения работы и
структуры компании возникает необходимость в преобразованиях моделей
поведения кадров. Компания и ее сотрудники заинтересованы
предпринимать поэтапные старания, которые противодействуют
«моральному и физическому износу» рабочей силы. Для достижения
регулярного соответствия профессионального уровня сотрудников
государственных учреждений и муниципальных служб существующим
экономическим и социальным требованиям, для получения наибольшего
эффекта от реализации целей нужно особое внимание уделять следующим
факторам:
– ясное целеполагание и четкое программирование всех сторон
деятельности на всех уровнях управления;
– постоянное накопление профессиональной компетентности;
– регулярная обратная связь, оценка деятельности;
– формирование эффективной системы мотивации для работников
государственной службы и МСУ;
– поощрение обновления знаний;
Использование вышеуказанных факторов возможно через
реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию
персонала.
Развитие общей теории управления послужило источником
формирования относительно самостоятельных теоретических положений,
которые явились основой для зарождения концептуальных подходов в
54
управлении персоналом как виде профессиональной деятельности. В
настоящее время как с практической, так и с научной точек зрения интерес
представляют разработка структуры и описание содержания основных и
относительно устоявшихся взглядов на управление персоналом как
управленческую деятельность.
Так же мы можем отметить, что за последние пять лет только два
сотрудника Отдела воинского учета проходили повышение квалификации
связанной с деятельностью Отдела, что составляет 40% от общего
количества сотрудников и свидетельствует о проблеме в плане
профессиональной компетенции. (рис.4)
Рис. 5 Периодичность прохождения профессиональной подготовки,
переподготовки и повышения квалификации специалистов
муниципальных служб
Проанализировав данные по оценке удовлетворенности служащих
организацией работы, структурой работы и системой управления Отделом,
мы выявили, что все опрошенные выразили готовность вести
профессиональную деятельность в данной организации на имеющихся
40%
60%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
проходили подготовку,
переподготовку, повышение
квалификации в течение
последних пяти лет
не проходили подготовку,
переподготовку, повышение
квалификации в течение
последних пяти лет
55
должностях, отмечают высокую коммуникацию между сотрудниками
Отдела, отсутствие трудностей в понимании работы и взаимодействия в
коллективе Отдела, высоко оценивают степень своей загруженности
работой.
В ходе исследования было также выявлено использование в работе
политику «открытых дверей», когда служащие имеют возможность
обращаться к начальнику отдела за консультацией в решении той или иной
проблемы. Это позволяет поднять значение коммуникационных сетей,
способствует большей информированности всех участников
взаимодействия и повышает степень удовлетворенности от работы.
Таким образом, мы можем отметить, что за последние годы в Отделе
первичного воинского учета значительно вырос уровень образования
специалистов, но в тоже время произошло устаревание персонала,
отсутствует текучесть кадров, благодаря скоординированной системе
управления персоналом и в тоже время стоит проблема с повышением
квалификации служащих.
2.3. Совершенствование системы мотивации персонала
В ходе выполнения данной работы проводилось исследование
мотивации среди работников Отдела первичного воинского учета
Администрации города Дудинки. Исследование проводилось в форме
опроса. Всего было опрошено 5 человек, имеющих стаж практической
работы в Отделе.
В ходе опроса было выявлено, что уровнем заработной платы в
Отделе воинского учета довольны 100% опрошенных, что сложилось за
счет реформации штатного расписания путем введения более
высокооплачиваемых должностей.
56
Системой стимулирования довольны 100% опрошенных, то есть в
Отделе первичного воинского учета существуют различные системы
стимулирования – это ежеквартальные премии, премии за особо сложные
поручения руководителя, продвижения по должности, повышение
квалификации, награждения Почетными грамотами и Благодарственными
письмами и прочее.
Еще более благополучными являются обстановка в коллективе и
взаимоотношения между руководством и подчиненными. 100 %
опрошенных считают обстановку в своем рабочем коллективе теплой,
дружеской. Что касается взаимоотношений между руководством и
подчиненными, то 80 % считают взаимоотношения нормальными; 0 % -
дружескими. Комфортно на рабочем месте ощущают себя 100 %
опрошенных. Из этого следует, что большинство рабочих мест
соответствуют требованиям для эффективного выполнения работы.
Рабочие места специалистов, занятых обслуживанием населения,
оборудованы необходимой техникой.
Таким образом, по результатам опроса можно сделать вывод, что
наиболее благополучными мотивирующими факторами работы являются:
достойная заработная плата, теплая, дружеская обстановка в коллективе,
взаимоотношения между руководством и подчиненными, комфортные
рабочие места. Также помогает дополнительное стимулирование: премии,
продвижение в должности, награды, карьерный рост и др.
Итак, для успешного руководства людьми каждый менеджер должен
хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его
подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком
соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких
результатов при этом ожидать. Руководители вынуждены считаться с
индивидуальными особенностями работников, «улавливая» их мотивы и
антимотивы.
57
В теории мотивации ясно изложено, что на определенном этапе
деятельности человеку необходимо удовлетворение физиологических
потребностей, и потребностей высшего уровня – потребность в признании
и самоутверждении и потребность в самовыражении.
Удовлетворить эти потребности организация может и должна с
помощью нематериального стимулирования. В прошлом за особые
заслуги, старание работников награждали Почетными грамотами,
нагрудными знаками, ценными подарками, присваивали почетные звания,
лучших по данной профессии заносили на Доску почета.
Руководством Отдела уделяется внимание мотивации сотрудников. В
организации ощущается ограниченность финансовых ресурсов, но тем
немение 100% работников довольны уровнем своего заработка, системой
стимулирования.
Совершенствование системы мотивации должна являться гарантом
стабильности и честного, открытого отношения к сотрудникам. А именно
– строгое соблюдение трудового законодательства, регулярная выплата
заработной платы должны проводиться собрания по обсуждению проблем
в работе и пути выхода из них.
Скучная, монотонная работа, однообразие применяемых навыков,
рутина, конечно, не вызовут особого желания стремиться к лучшим
показателям. Для этого необходимо организовать процесс так, чтобы не
оставался шанс «скучать». Выполнение разных функций в работе
мотивирует сотрудников сильнее, чем исполнение работы в течение всего
дня.
В работе отсутствие обратной связи, недоведение информации до
подчиненных снижают трудовую мотивацию, она идет на убыль даже у
самых лояльных и эффективных сотрудников. Необходима практика
взаимодействия руководителей с подчиненными.
58
Постановка ясных целей для сотрудников дает осознать, какой объем
работы, в какие сроки и в какой форме необходимо выполнить.
59
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ В ОТДЕЛЕ ПЕРВИЧНОГО ВОИНСКОГО УЧЕТА
АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА ДУДИНКИ
3.1. Основные направления повышения эффективности процесса
подготовки и переподготовки кадров
Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это
систематический, четко организованный процесс, направленный на
соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых
служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности
организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций
19
.
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на
определении того, насколько кадровая составляющая способствует
достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами,
фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом,
таких как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников,
исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Судя по результатам опроса, проведенного среди работников отдела,
можно сказать об удовлетворенности работников условиями рабочих
мест, обстановкой в коллективе и взаимоотношениями между
руководством и подчиненными, и уровнем оплаты труда
90% - считает свою работу интересной
80% - удовлетворены заработной платой и стимулирующими
выплатами
20% - считают, что исполнительская дисциплина в отделе «хромает»
19
Татарников Е.А. Управление персоналом: Учеб.пособие.-М.: Издательство РИОР, 2014. – С.87
60
100% - удовлетворены обстановкой в коллективе и
взаимопониманием с руководством отдела.
100% - считают, что у них качественно продуманы рабочие места.
За последние три года текучесть кадров в Отделе первичного
воинского учета отсутствует.
Анализ состояния регламентирующей документации показал, что
должностные инструкции и положения об Отделе находится в актуальном
состоянии.
В свою очередь новое качество работы требует от работников новых
знаний и умений. Поэтому, для того, чтобы соответствовать возрастающим
требованиям к отрасли, каждому работнику, специалисту необходимо
самосовершенствоваться, повышать уровень своих знаний, образования
культуры производства, улучшать профессиональное мастерство.
Процесс профессиональной подготовки, переподготовки работников,
повышение квалификации в организации при необходимости
осуществляется в учреждениях среднего, высшего профессионального
образования. Для муниципальных служащих сроки переподготовки
устанавливаются от 3 до 6 месяцев. На период профессиональной
переподготовки (переквалификации) за муниципальным служащим
сохраняются денежное содержание по замещаемой муниципальной
должности, а также другие гарантии. Создаются условия обучения, также
возмещаются за счет средств органа муниципального самоуправления,
связанные с обучением расходы. Обучение может производиться вне
отрыва от работы.
Успешная работа муниципальных служащих – залог позитивного
отношения людей к власти в целом. Поэтому необходимо повышать
эффективность работы муниципальных служащих, в том числе и через
организацию управления персоналом.