62
добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации некоторых
служащих ведет к повышению квалификации предприятия в целом.
Формирование условий к социальной активности служащих
предприятия.
В целях выполнения поставленных перед предприятием задач и
житейских проблем, необходимо участие отдельных групп, а также всего
коллектива. Более высоких результатов достигают в хорошо сплоченной
команде. Отдельные неясные моменты в работе могут быть сформированы
лишь сообща. Если сотрудник будет ощущать себя членом единой группы,
если чувствуется поддержка от коллег, то возлагающиеся обязанности будут
исполняться с усиленной отдачей.
Поощрение и оценка достигнутого результата.
В целях улучшения результата требуется совершенствование системы
вознаграждений и поощрений. Вознаграждение является всем тем, что
человек признает ценным для себя, однако понятия ценностей у людей -
специфичные, а соответственно, и различается оценка вознаграждения, а
также его относительной ценности, в связи с этим вместе с внешним
вознаграждением (продвижением по службе, дополнительными выплатами,
похвалами и признаниями, оплатой определенных расходов, страховкой),
сама работа дает внутреннее вознаграждение.
К примеру, это чувство достижения результатов, важности и
содержательности осуществляемой работы. Самый простой способ
обеспечить внутреннее вознаграждение – создать условия работы,
сформулировать задачу.
Соответственно, руководитель Управления обязан принимать во
внимание все данные факторы и при возможности удовлетворять
потребности собственных подчиненных, учитывая при этом и изучая
потребности в вознаграждении и поощрении каждого подчиненного.
Привлечение подчиненных к постановке целей и проработке решений.
63
В целях увеличения эффективности предприятия имеется опыт
привлечения подчиненных к созданию решений. Поскольку подчиненному
известных все тонкости и нюансы своей работы, его совет может быть очень
полезным. При этом решения, которые разработаны при участии
подчиненного, он будет выполнять с большей точностью, это даст
возможность улучшения отношений с персоналом и увеличения
эффективности управления.
При обобщении вышесказанного перечень мероприятий, связанных с
усовершенствованием мотивации труда, может быть указан в таблице 12.
Таблица 12
Перечень мероприятий, связанных с усовершенствованием мотивации труда
Наименования мероприятий
Ожидаемые результаты
1. Внедрить гибкую систему
оплаты труда.
Заинтересованность служащих в исполнении
собственных обязанностей.
2. Эффективно использовать
рабочее время.
Увеличение производительности труда.
3. Условия труда.
Служащий себя чувствует уютно и комфортно,
соответственно, происходит повышение
производительности труда и чувства
удовлетворенности.
4. Повышение квалификации
муниципального служащего.
Возможность продвинуться по служебной лестнице,
сокращается рабочее место.
5. Формирование условий к
социальной активности
муниципального служащего.
Формирование духа единой команды на рабочих
местах.
6. Оценка, а также поощрение
достигнутого результата.
В целях улучшения результата.
7. Привлечение подчиненных к
проработке целей и решений.
В целях увеличения эффективности организации.
В целях создания действенной системы мотивации в Управе
необходимо наличие конкретных условий и факторов, которые дают
возможность совершенствования имеющейся концепции и методологии
стимулирования труда.
В их числе:
64
наличие на предприятии профессионально устойчивого и
пригодного коллектива работников;
деятельность органов управления, должностных лиц старшего и
среднего управленческого уровня (подсистема управляющая),
связанная с формированием развитой системы мотивации на
предприятии;
задействование сложившихся методов управления служащими
управляющей подсистемой не просто в отношении управляемой
подсистемы (подчиненный служащий), но и по отношению к себе;
существование системы мотивации, нацеленной на создание
первичной заинтересованности служащих в труде (преобладание
факторов гигиены);
наличие объективных условий, которые обосновывают, позволяют
проводить позитивные изменения существующей системы мотивации
на предприятии;
существование устойчивого опыта и традиций управления
служащими в Управе;
осуществление мер развития служащих: повышать
профессиональный статус, проводить обучение и переподготовку и т.
д.
Наличие на предприятии устойчивого и профессионально пригодного
коллектива работников требуется в целях создания системы мотивации с
компонентами индивидуализации, когда все представители коллектива
становятся известными по многим характеристикам (на основании сведений
наблюдений, бесед, аттестации, специфики исполнения профессиональных
заданий, проведения в коллективе) и это дает возможность выбора для него
единственно верной формы мотивации его индивидуального труда.
Тогда же, когда на предприятии отмечена высокая текучесть кадров,
создание действенной системы мотивации находится под сомнением,
65
поскольку изменяющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не
дают возможность получения как устойчивых данных о каждом работнике
предприятия, так и образованных коллективах.
Помимо того, коллектив, по отношению к которому запланирован
комплекс мероприятий, связанных с совершенствованием мотивации, должен
включать профессионально подготовленных работников, реагирующих
адекватно на осуществляемые изменения, при таком условии изменения
получают экономическую оправданность, от их введения возможно
получение экономического эффекта.
На предприятиях, где не отмечена деятельность органов управления,
должностных лиц старшего и среднего управленческого уровня (подсистема
управляющая), связанная с формированием развитой системы мотивации на
предприятии, не происходило даже попыток привнести какие-либо
изменения:
отсутствие опыта проведения подобных мероприятий;
существование серьезных проблем в организации труда служащих;
существование определенной степени неудовлетворенности
служащих, что в любом случает влечет рост неформальных
оппозиционных групп, а также напряженности в межличностных
отношениях и конфликтам, понижении трудовой дисциплины и
эффективности исполняемой работы.
Если управляющая подсистема начнет пользоваться устоявшимися
методами служащими лишь в отношении подчиненного, то это повлечет рост
фрустрации, в коллективе нигилистических настроений, напряженности в
системе «начальник – подчиненный», невозможность проводить в практику
эффективные меры, связанные с формированием мотивации подчиненных.
Помимо того, применяемые методы управления часто сами нуждаются
в коррекции, так как использование в современных условиях в основном
административных мер управления, методики «поощрения – санкции» часто
66
становится недейственным способом увеличения производительности труда
и дисциплины труда.
Осуществление данных методов управления служащими имеет тесную
связь с используемой системой мотивации, нацеленной на создание
первичной заинтересованности служащих в труде (преобладание факторов
гигиенических: условия труда, зарплата, поощрение и т. д.). Задействование
этой ключевой, базисной формы мотивации, однако, выступает основой к
дальнейшему совершенствованию процесса стимулирования труда.
Объективные условия, которые обосновывают, позволяют проводить
положительные изменения существующей системы мотивации на
предприятии:
наличие изменений во внешней среде предприятия, ведущих к
необходимости повышать производительность труда в организации
(приказ вышестоящей инстанции, требование повысить дисциплину
труда, новые экономические условия и т. п.) в текущем случае:
инструкции, приказы;
принятие решений на самом предприятии, наличие требуемой воли
и инструментария проведения ряда положительных изменений
(создание соответствующей программы, концепции, понимание
необходимости перемен).
Существование стабильных опыта и традиций управления персоналом
на данном предприятии выступает также как необходимое условие
формирования действенной системы мотивации, поскольку в этом случае
задействованы такие психологические и моральные нормы, как «интересы
корпоративные», «дух единой команды». Эти нормы оказывают
положительное влияние на мотивацию служащих, формируют
дополнительные стимулы ответственного, качественного отношения к делу.
Осуществление мероприятий развития служащих: повышение
профессионального статуса, а также обучение и подготовка - это логичное
67
завершение «заботы» управляющей подсистемы о сотрудника предприятия,
оптимизации поведения, а также организации стимулирования
производственного роста и ответственности.
Соответственно, чтобы выработать конкретные пути создания
действенной системы мотивации труда, на предприятии требуется наличие
конкретных условий.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Существует большое количество уже разработанных методик, потому
как только сотруднику потребуется повышение результатов деятельности (в
период спада или выгорания сотрудника) необходимо выполнить следующие
мероприятия:
1. Разработать программу профессиональной оценки компетентностных
характеристик государственных служащих и их мотиваторов, по итогам
которых разработать (совместно с сотрудником и руководителем) программу
развития сотрудника. Когда сотрудник видит заинтересованность в
продолжительной успешной работе в данном управлении, он будет работать
эффективнее, так как в любом случае будут учтены его пожелания по
программе обучения, тренингов и др.
2. Провести тренинг и коучинг с сотрудником квалифицированным
тренером (здесь возможно осуществление как индивидуального коуча, так и
групповых тренингов);
3. Перевести в более результативное подразделение для выполнения
производственных заданий на том месте (именно ротация кадров, даже на
кратковременный период позволит сотруднику изучить результативность
работы данного подразделения, их методы работы, причины отставания в его
подразделении);
68
4. Провести диагностику мотивационных составляющих личности
служащегои и выявить основные мотиваторы для повышения
результативности работы). Если сотруднику интересен карьерный рост
провести с ним работу по ознакомлению с кадровым резервом и основными
факторами, которые влияют на повышение. Если служащего интересует
профессиональный рост, то разработать программу тренингов на повышение
компетентностных характеристик сотрудника, что позволит по-новому
взглянуть на работу и ее результативность.
5. Восстановить работу кадрового резерва и обеспечить доступ
сотрудникам к своим компетентностным и профессиональным
характеристикам и требуемым характеристикам для участия в конкурсе на ту
или иную должность, обеспечить систему добровольной подачи заявок в
конкурсных отборах на вакантную должность, при этом необходимо
соблюдать анонимность и не раскрывать данных других участников (при этом
любой сотрудник сможет оценить свои возможности с требованиями по
любой должности, оценить свои результаты и навыки, что позволит ему
ставить цели и добиваться результатов деятельности).
6. Необходимо реализовать программу по ознакомлению с
результатами деятельности не только управления, но и подразделения, вклад
каждого служащего в данный результат, также следует произвести
визуализацию – связать материальную составляющую заработной платы с
результатами деятельности (например, повышение процента закрытых дел
позволило каждому сотруднику заработать по 5 баллов, что принесло
прибавку в заработной плате по 1000 руб. и позволило повысить количество
баллов по таким результатам) и разработке программы для оценки
эффективности работы каждого служащего на портале, что поможет также
сотруднику в режиме реального времени (каждую неделю) отслеживать
значение показателей результативности и их влияние на оплату труда,
сравнение с лидерами, средними показателями.
69
В ходе выявления положительных тенденций во время использования
принципов управления по результатам в Управы района Ломоносовский
возможно масштабирование опыта использования указанной управленческой
концепции в секторе государственного управления страны. Следует учесть,
что все данные методы уже присутствуют в органах Управы района
Ломоносовский, понадобится только разработка управлением внутренних
регламентов и процедур, а также работа с руководителями подразделений,
эффективность данных мер уже давно доказана на практике и в данном случае
обеспечит повышение результативности работы государственных служащих.
Предложенный нами подход к аттестации служащих при правильном ее
проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так
и для аттестуемых работников, Но если в ходе аттестации будут допущены те
или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и
аттестация может не дать ожидаемых результатов.
В первую очередь, говоря о наших рекомендациях, можно говорить о
следующих трех группах результатов, если будут использоваться
рекомендованные методы и способы проведения аттестации.
Экономический результат:
1. уменьшение издержек, которые связаны с ошибками в процессе
расстановки кадров, усовершенствование кадровой структуры;
2. уменьшение потерь, которые связаны с недостаточным уровнем
контроля над работой основных категорий служащих;
3. своевременное определение и разрешение проблем,
препятствующих эффективной работе основных категорий служащих;
Развитие, а также более полное применение возможностей основных
категорий служащих:
1. своевременное и точное определение потребности в обучении, а
также организация обучения основных категорий служащих;
2. создание кадровых резервов и программы по работе с ними;
70
3. увеличение эффективности труда основных категорий служащих
при помощи регулярного доведения до них требований к их работе, а также к
рабочему поведению и оценки готовности их соответствовать данным
требованиям;
4. увеличение уровня трудовой мотивации сотрудников, которые
проходят аттестацию.
Социально-психологические результаты:
1. увеличение уровня доверия и сотрудничества руководства и
категорий служащих, проходящих аттестацию; увеличение уровня
информированности сотрудников о стратегии, целях и текущей работе;
2. увеличения уровня приверженности работников Управы (за счет
увеличения удовлетворенности работой, осознания карьерных возможностей,
а также настроя на долговременную работу на предприятии);
3. улучшение в коллективе социально-психологического климата.
Потенциальные выгоды, как итог от осуществления аттестации может
получить не только предприятие, но и сотрудники. Данные потенциальные
выгоды для работников могут заключаться в нижеследующем:
1. признание достижений работников со стороны руководства
обеспечивает стимулирование их готовности к напряженной работе в
интересах Управы;
2. сотрудник получает очень важные для себя обратные связи, дающие
ему возможность своевременного внесения необходимых корректив в
собственную работу, а также в рабочее поведение, в отношение к делу;
3. работник получает возможность уточнения для себя тех требований,
предъявляемых к его работе прямым руководителем и предприятием;
Соответственно, проведение аттестации требует очень больших
расходов времени и ресурсов. В связи с чем формальное осуществление
аттестации, когда не просто не определены четко цели, а также и в итоге не
идет каких-либо конкретных действий (а так оно и есть на данный момент в
71
Управе), способных повысить эффективность работы отдельных категорий
служащих и организации в целом, не приемлемо. С помощью наших
рекомендаций появиться востребованность результатов аттестации,
готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее
итогам - необходимое условие эффективности этой работы.
Критерием оценки эффективности предложенных мероприятий нами
выбран текучесть личного состава.
Гипотетический расчет производим по формуле (23): уменьшение
текучести, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.
Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 – КТ2/КТ1), (23)
где: Σ4i=1 Рт1 – среднегодовой ущерб, причиняемый текучестью, руб.,
в том числе:
Рт1 – ущерб, нанесенный недополучением отдачи в течение двух
недель у работников, решивших оставить работу;
Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением отдачи у работников, вновь
принятых на работу;
Рт3 – затраты связанные с обучением вновь принятых работников;
Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой
по приему и увольнению работников по собственному желанию;
КТ2 – ожидаемый коэффициент текучести после внедрения комплекса
мероприятий по научной организации труда, %;
КТ1 – фактический коэффициент в связи с недостатками в организации
труда, %.
Рт1 = 15750 р.
Рт2 = 65000 р.
Рт3 = 92500 р.
Рт4 = 19600 р.
КТ1 = 20%.