52
В общем, с целью развития исследований личного состава Управы
требуется совершенствование самих методов аттестации:
внедрения аттестационных анкет для специалистов и руководителей;
изучения и внедрения передовых форм аттестации с применением
компьютерной техники;
привлечения к проведению методических занятий специалистов
вышестоящих служб;
рекомендаций, связанных с проведением аттестации специалистов и
руководителей.
Улучшение методов аттестации органично может входить в развитие
перспективной системы мотивации работников.
3. В рамках совершенствования влияния на мотивацию служащих в
Управы необходимо утвердить должность специалиста, который решал бы
следующие задачи:
содействовать развитию оргструктуры управления;
анализировать сложившуюся оргструктуру управления,
проектировать такую структуру;
обеспечить нормальные условия труда, организовать соблюдение
требований психофизиологии, а также эргономики труда;
соблюдать требования эстетики, охраны труда;
определять и управлять мотивацией служащих.
Соответственно, данный специалист должен будет проводить работу в
направлении управления мотивацией поведения служащих, предложения
прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального
поощрения служащих.
4. Деятельность такого специалиста (или структурной единицы)
должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности
регуляторов мотивации и главных мотиваторов.
53
Так, в число регуляторов мотивации входят: рабочая среда (место
рабочее, наличие питания, а также дизайн помещения и др.), вознаграждения
(оплата труда и иные выплаты, дни выходные, система мед. обслуживания),
безопасность.
В число главных мотиваторов входят: экспериментирование,
ответственность, новый опыт, возможность для обучения, доступ к
информации, чувство причастности, совместное принятие решений. В целях
достижения удовлетворенности работой, а также создания реальной
преданности Управе требуется развитие управления основными
мотиваторами, но во взаимодействии с итогами мотивации.
5. Для получения служащими не только внешнего вознаграждения, но
и внутреннего, нужно формировать у них (и осуществлять мероприятия,
дающие возможность проявления данным чувствам) чувство самоуважения,
удовлетворенности достигнутыми результатами, важности и
содержательности собственного труда, ответственности. Содействие
неформальному общению при выполнении служебных обязанностей.
Поскольку Управа – это не производственное предприятие и не
предпринимательская структура, в связи с этим вопрос точного определения
разграничения результатов деятельности 1-го служащего, либо коллектива
сложен, но требует собственного разрешения к реализации формы мотивации
по итогам.
Соответственно, методические рекомендации, связанные с мотивацией
труда служащих Управы включают:
1. Внедрение в штат конкретного специалиста, решающего
исключительно вопросы управления мотивацией служащих.
2. Осуществление эффективных методик исследования мотивов
служащих (к примеру, экспертный опрос).
3. Создание структурного подразделения, в числе задач которого
находилось бы управление мотивацией на предприятии.
54
4. Деятельность данных структурных единиц нужно направить на
достижение гармоничности регуляторов мотивации и ключевых
мотиваторов.
5. Осуществление формы мотивации по итогу.
Одним из главнейших недостатков применяемых систем мотивации в
Управе района Ломоносовский г. Москвы является отсутствие связи
параметров оценки трудовой деятельности с целями всей организации и
налаженной системы отслеживания уровня достижения целей как конечных
результатов групп и индивидов.
Мы предлагаем построение новой системы оценки в Управе, которая
будет включать в себя следующие шаги: диагноз проблемы, выявление
альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация,
контроль и обратная связь.
Этап 1. Диагностика проблем. Первый шаг по пути разрешения
проблемы - определить суть проблемы либо провести ее диагностику. То
есть, нужно признать, что без оценивания служащих не представляется
возможным эффективное управление предприятием, а имеющиеся методы
оценки в Управы, как выявило исследование, которое представлено во
второй главе текущей работы, являются неэффективными и излишне
формальными. Когда руководитель кадровой службы, а также высшее
руководство такую ситуацию осознают как проблемную, то есть требующую
решения, то с того и начнут вырабатывать управленческое решение.
На первой стадии требуется также определить, какие качества нужно
оценивать в первую очередь. Предприятие развивается динамично, поэтому
кроме определенных качеств, также считаем возможной оценку
профессионального потенциала работников, их гибкости, готовности к
изменениям и инициативности. А также, опираясь на требуемые от
сотрудников качества, анализ структуры служащих предприятия, стремление
55
руководства к инновациям может быть предложен для оценки служащих
метод Assessment Center.
Assessment Center (Центр оценки, AC) состоит в комплексном
использовании тестирования, собеседований (интервью), деловых игр,
тренингов, упражнений и некоторых иных методов оценки, а также обучения
в управлении персоналом [50].
Метод Assessment Center в международной практике управления
людскими ресурсами – самый точный и эффективный метод оценки
личностных и деловых качеств работников, в частности управленцев.
За счет своей сложности, комплексности, центр оценки - это
инструмент, который может применяться во множестве сфер управления
персоналом: в особенности, Assessment Center может быть использован в
ходе найма, в процессе обучения, мотивации и, разумеется, оценке
служащих.
Основная цель Assessment Center, как можно понять из наименования
метода - оценивать служащих. Метод Центра оценки опирается на то, что
лучший и самый быстрый способ предварительной оценки будущего либо
реального работника - наблюдать за тем, как он занимается выполнением
задач, типичных для должности, на которой он находится или будет
находиться. При помощи деловых игр, тестов и упражнений наиболее
важные для данной должности функции могут быть смоделированы в
лабораторных условиях, с позиции тех требований, предъявляемых ими к
человеку. Через квалифицированное наблюдение за работой испытуемого
можно выявить, насколько он соответствует требованиям должности (либо
вообще работы), имеет необходимые для нее качества.
Этап 2. Определение альтернатив. После оценки ситуации как
проблемной, мы можем предложить пути разрешения данной проблемы. В
нашем примере могут быть предложены нижеследующие варианты
разрешения данной проблемы.
56
Прежде всего, есть разные предложения о субъекте оценки – вопрос по
поводу того, кто будет проводить оценку рядовых работников, требуется
рассмотрение следующих вариантов: руководство высшее, менеджеры
линейные, менеджеры по персоналу, психологи, комиссия аттестационная,
непосредственно сотрудники, клиенты, а также эксперты со стороны.
Второй вопрос – вопрос по поводу критериев оценки, то есть что
оценивать. Тут также может быть большое число вариантов: оценка
деятельности (эффективность, сложность, качество, отношение к ней и пр.);
оценка достижения целей, качественный и количественный результат,
личный вклад, а также вклад в общие результаты отделения и предприятия в
общем; оценка наличия у сотрудника определенных качеств (навыков,
знаний, черт характера), меры выраженности и овладения работником
определенными функциями.
Третий вопрос, который возникает в процессе выработки данного
управленческого решения – как проводить оценку работников – т.е. какими
методами пользоваться. Именно для разрешения данного вопроса нужно
определиться с первыми 2-мя проблемами выбора альтернатив. В процессе
разработки альтернативных вариантов требуется рассмотрение следующих
методов.
Методы качественные – описательные методы, которые определяют
качества сотрудников без количественного их выражения. В их число входят:
матричный, эталон, система произвольных параметров, метод оценки
исполнения, а также метод групповой дискуссии. Методы количественные,
после применения которых может быть определен уровень деловых качеств
сотрудников с достаточным уровнем объективности. В их число включают:
ранговый порядок, заданная балльная оценка, свободная балльная оценка,
система графического профиля. Методы комбинированные – в их основу взят
и принцип описательный, и количественные характеристики. В их число
входят: тестирование, суммируемые оценки, система заданной группировки
57
сотрудников, наблюдение. Методы нетрадиционные – игра деловая,
Assessment Center, критический инцидент, метод 360 градусов.
Этап 3. Оценка альтернатив. После предложения нескольких вариантов
разрешения проблемы оценки служащих в Управе, сейчас требуется выбор
оптимального варианта, наиболее эффективного. А эффективность
определенного метода оценки будут определять следующие критерии:
полноты, достоверности и объективности отражения результатов;
экономичности (всех ресурсов); учета особенностей сотрудников именно
данной сферы.
Выбор альтернатив может наиболее эффективно осуществляться при
помощи метода сравнения – сравнение достоинств и недостатков
традиционных и нетрадиционных методов оценки.
Недостатки классических методов: (комбинированных, качественных,
количественных) сосредоточенность на отдельном сотруднике вне
организационного аспекта и основание на субъективном мнении
окружающих или руководителя. Они являются довольно эффективными в
крупных иерархических предприятиях, которые действуют в условиях
довольно устойчивой внешней среды, хоть и не лишены некоторых
недостатков.
Преимущества традиционных методов: просты в применении и
обработке результата.
Преимущества нетрадиционных методов: прежде всего, рабочую группу
(подразделение, бригада, коллектив временный) новые методы оценки
рассматривают как основную единицу организации, акцентируют на оценке
сотрудника его коллегами и способности работать в группе. Второе,
отдельный сотрудник и рабочая группа оцениваются при учете результатов
всего предприятия. Третье, принимают во внимание не столько успешное
исполнение текущих функций, сколько способность профессионально
развиваться и осваивать новые профессии и навыки. Четвертое,
58
нетрадиционные методы оценки точно и легко приспосабливаются к
условиям каждого конкретного предприятия, на каждом этапе его развития
согласно стоящим перед этим предприятием в настоящий момент целям.
Пожалуй, единственный метод, который может рассчитывать на
комплексность и универсальность – это метод оценочных центров либо
«Assessment center».
Минусы нетрадиционных методов: методика Assessment center может
потребовать серьезных затрат ресурсов и времени. Также нужно привлекать
консультантов, экспертов, игротехников со стороны – что может иметь связь
с риском утечки сведений, это угрожать предприятию.
Этап 4. Окончательный выбор. До принятия окончательного решения по
выбору определенного метода, руководство предприятия обязано
определить, чего оно желает получить после оценки, в каких целях проводят
оценку. В этом случае руководство Управы ставит задачу - проводить
регулярную оценку служащих при устойчивом развитии предприятия.
Следовательно, в процессе оценочных мероприятий потребуется
выяснение определенных работников, их способности к последующему
развитию и улучшению, их способности и желанию предложения и
воплощения в жизнь новых идей, поскольку именно от данных качеств в
современных динамично изменяющихся рыночных условиях находится в
зависимости успешность, эффективность деятельности любого
коммерческого предприятия. В целях оценки данных качеств работников мы
полагаем наиболее эффективным и приемлемым метод Assessment Center.
Достоинства метода Центра оценки в оценке служащих в сравнении с
остальными методами оценки на основании осуществленного анализа
литературы, исследования мнений специалистов, практики использования
этого метода, возможно выделение следующих: возможно избежание
эмоциональной напряженности, отрицательных эмоций, как правило,
связанных с оценкой; Assessment Center, как ранее отмечалось, способен
59
собой заменить иные методы оценки – к примеру, метод 360 градусов;
Assessment Center дает возможность выявления потенциала работника, его
личностных характеристик, обычного поведения в коллективе и т.п., т.е.
собой заменяет методы психологического тестирования, анкетирования,
оформления личностного портрета и т.п.; возможно искусственное создание
критической, стрессовой, сложной ситуации, поскольку в процессе
использования иных методов затруднительна оценка поведения в
нестандартных ситуациях; дает возможность выявления социально-
психологических проблем в коллективе, таких, какие невозможно выявить
при остальных методах оценки; но самое главное преимущество оценки
служащих через Assessment Center - это возможность решать реальные
проблемы в Управе.
Этап 5. Выполнение, контроль и обратная связь. В результате
окончательного выбора методики Assessment Center как наиболее
приемлемого решения к оценке служащих начальник осуществляет издание
приказа о проведении оценки служащих при помощи избранного метода.
После осуществления оценки при помощи избранного метода оформляет
отчет о проведении Assessment Center. На основе итогов оценки принимают
управленческие решения по продвижению сотрудников, касательно
изменений в системе мотивации, найма, обучения и увольнения и множества
иных важных вопросов по управлению офисами продаж и обслуживанию
абонентов.
Проведем рассмотрение показателей эффективности тогда, когда Центр
оценки применяют в целях формирования кадровых резервов, выдвижения и
продвижения работников. Измерение расходов в этом случае может оказать
организации помощь в заключении вывода о стоимости одного специалиста,
который включен в кадровые резервы.
После сопоставления затрат по проведению процедуры оценки,
стоимости обучения работника, в целях приобретения недостающих навыков
60
и знаний со стоимостью подбора, поиска и адаптации внешнего специалиста
руководитель организации может осуществить принятие правильного
управленческого решения касательно механизма закрытия вакантной
должности, руководствуясь временными затратами, политикой компании в
сфере продвижения служащих и другими внутренними факторами.
Осуществление стратегии успешного повышения квалификации
работников состоит в идее «идти от профессиональных навыков и знаний
работника на его реальном рабочем месте». Необходимо, чтобы
определенное рабочее место описали набором требований к знаниям,
навыкам, умениям работника, который занимает данное место, причем при
учете перспективы развития данного места и, разумеется, сотрудника.
Основной метод совершенствования системы повышения
результативности труда служащих Управы района Ломоносовский является
изменение системы оплаты труда. Важнейшим направлением новой системы
оплаты труда должно являться достижение индивидуализации оплаты труда,
обеспечение более тесной зависимости заработной платы каждого служащего
от результатов его деятельности и личного трудового вклада. Инструментом
решения данной задачи должны стать выплаты стимулирующего характера, к
которым относят выплаты, направленные на стимулирование служащего к
качественному результату труда, и поощрение за выполненную работу.
Другими словами, стимулирующая часть - это некий фонд, который не
подлежит расходованию на цели, не соответствующие увязке
результативности служащего уровню его оплаты.
Таким образом, применение гибких инструментов стимулирования
служащих Управы района Ломоносовский способно повысить качество и
результативность работы самого учреждения.
Введение гибкой система оплаты труда приведет к повышению
заинтересованности муниципальных служащих в отношении собственных
61
обязанностей, поскольку от этого в зависимости будет находиться размер
зарплаты.
Эффективность применения рабочего времени связана с НТП, дающим
возможность решения ряда вопросов с минимальными расходами и
увеличения объема производства работ.
Усовершенствование технологической оснащенности важно только в
том случае, когда происходит создание соответствующих организационных
условий, объединение трудовой деятельности служащих в определенную
систему.
До последних пор меньше внимания обращали на социально-
экономические факторы, обусловливающие также рациональное применение
рабочего времени.
Условия труда.
Анализ условий труда очень важен в увеличении престижа Управы.
Материальную заинтересованность не во всех случаях выдвигают на первый
план - служащий, который чувствует дискомфорт на рабочем месте, будет
стараться поменять работу. Служащему интересны длительность рабочего
дня, недели, возможности перерывов в работе. Питание в перерывы на обед.
Немаловажной ролью обладает отношение начальства к предложениям
по благоустройству рабочего места. Условия труда, помимо престижа
предприятия и как итог текучести кадров, сильно влияют на отношение
служащих к выполняемым обязанностям и качество выполняемой работы.
Повышение квалификации служащего.
Предоставление возможности повышения своей квалификации
обеспечивает служащему уверенность в том, что за ним будет сохранено
данное рабочее место. Вместе с повышением квалификации происходит
повышение заработной платы, открываются новые перспективы в
продвижении по служебной лестнице. Это обусловливает рвение, а также