56
суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и
рассчитывается по формуле:
П =
n
i
jij
xa
1
, (11)
где i – порядковый номер признака (i = 1, 2,.. n) (для руководителей n=5,
для специалистов n=6);
j – уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3);
a
ij
– количественная мера признака у работника;
x
j
– удельная значимость признака в общей оценке в долях единицы
(представлена в таблицах 5.2. и 5.3.).
П
Петров
= 0,34 + 0,23 + 0,16 + 0,12 + 0,19 =1,04
П
Антонова
= 0,42 + 0,17 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,12
П
Зубов
= 0,42 + 0,21 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,17 = 1,07
П
Ворошилов
= 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,10 + 0,17 = 1,0
П
Степанова
= 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,12 + 0,21 =1,06
Таблица 16
Оценка признаков, определяющих профессиональные и
личные качества руководителей
Признаки профессиональных и личных качеств
Удельная
значимость
признаков в общей
оценке деловых
качеств
1. Профессиональная компетентность – знание
законодательных актов, руководящих и нормативных
документов, широта профессионального кругозора
0,27
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать
обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро
и правильно реагировать на возникающие ситуации
0,23
3. Способность практически организовывать работу
коллектива
0,13
4. Способность стимулировать у работников творческую
инициативу, направленную на повышение
эффективности труда; умение создать в коллективе
благоприятный морально-психологический климат
0,12
5. Способность работать в экстремальных условиях,
выполнять работы, требующие аналитической оценки в
процессе выработки и принятия нестандартных решений
0,25
57
Таблица 17
Оценка признаков, определяющих профессиональные и
личные качества специалистов
Признаки профессиональных и личных качеств
Удельная
значимость
признаков в общей
оценке деловых
качеств
1. Профессиональная компетентность – знание
законодательных актов, руководящих и нормативных
документов, умение работать с документами
0,34
2. Сознание ответственности за последствия своих
действий, принимаемых решений
0,17
3. Способность четко организовывать и планировать
выполнение порученных заданий, умение рационально
использовать рабочее время
0,12
4. Способность выполнять должностные функции
самостоятельно, без помощи руководителя или старшего
по должности
0,10
5. Творческий подход к решению поставленных задач,
активность и инициатива в освоении новых
информационных технологий, способность быстро
адаптироваться к новым условиям и требованиям
0,10
6. Способность сохранять высокую работоспособность в
экстремальных условиях
0,17
2. Расчет оценки уровня квалификации работников (К)
По уровню образования все работники распределяются на две группы: I
гр. – имеющие среднее специальное образование; II гр. – имеющие высшее или
незаконченное высшее (4-5 курс ВУЗа) образование.
В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник,
ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина
которой составляет 1 или 2.
В зависимости от стажа работы по специальности работники
распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.
Оценка уровня квалификации определяется по формуле:
К = (ОБ + СТ) / 3 (12)
где ОБ – оценка образования (ОБ = 1, 2);
СТ – оценка стажа работы по специальности (табл. 18).
58
3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок
по образованию и стажу работы.
Таблица 18
Оценка уровня квалификации
Номер
группы по
стажу
Оценка
стажа
Стаж работы по специальности у работников,
имеющих образование, годы
1 гр. Среднее
специальное
образование
2 гр. Высшее и
незаконченное высшее
образование
1
0,25
0 – 9
0 – 9
2
0,50
9 -13, свыше 29
9 – 17, свыше 29
3
0,75
13 – 17, 21 – 29
17 – 25
4
1,00
17 – 21
26 – 29
К
Петров
= (2 + 0,5) / 3 = 0,83
К
Антонова
= (2 + 0,75) / 3 = 0,92
К
Зубов
= (2 + 0,25) / 3 = 0,75
К
Ворошилов
= (2 + 0,25) / 3 = 0,75
К
Степанова
= (1 + 0,25) / 3 = 0,42
3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)
В табл. 19. приведены средние значения коэффициентов сложности
выполняемых работ для каждой должностной группы работников.
Таблица 19
Средние коэффициенты сложности работ
Наименование должности
Коэффициент сложности
Начальник отдела
1,00
Главный специалист
0,89
Ведущий специалист
0,80
Специалист I категории
0,68
Специалист II категории
0,57
4. Расчет оценки результатов труда (Р)
Оценка Р определяется суммированием оценок признаков результатов
труда с учетом удельной значимости признаков.
59
Р =
j
i
ij
xP
3
1
(13)
где i – порядковый номер признака (i = 1, 2, 3);
j – уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3);
P
ij
– оценка i-признака
x
j
– удельная значимость признака в общей оценке в долях единицы
(представлена в таблицах 20).
Таблица 20
Оценка признаков, определяющих результаты труда
работников
Признаки результатов труда
Удельная значимость признаков в
общей оценке результатов труда
1
2
1. Количество выполненных работ
0,30
2. Качество выполненных работ
0,40
3. Соблюдение сроков выполнения
работ
0,30
Р
Петров
= 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075
Р
Антонова
= 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1
Р
Зубов
= 0,30 + 0,50 + 0,375 = 1,175
Р
Ворошилов
= 0,375 + 0,30 + 0,375 = 1,05
Р
Степанова
= 0,30 + 0,30 + 0,225 =0,825
5. Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств
работников (Д)
Д
Петров
= 1,04
0,83 + 1,075
1,00 = 1,94
Д
Антонова
= 1,12
0,92 + 1,00
0,89 = 1,92
Д
Зубов
= 1,07
0,75 + 1,175
0,68 = 1,58
Д
Ворошилов
= 1,00
0,75 + 1,05
0,57 = 1,35
Д
Степанова
= 1,06
0,42 + 0,825
0,57 = 1,25
В результате расчета наибольший интегральный коэффициент
комплексной оценки результатов труда и деловых получили начальник
60
экономического отдела Н.М. Петров и главный специалист С.И. Антонова.
Наименьший получила специалист II категории Степанова О.К..
Исходя из этого необходима разработка дальнейших действий по
повышению квалификации сотрудников. Данная проблема могла бы устранена
раньше, но, к сожалению, кадровое планирование ИП Похомова О.С.
недостаточно связано с полным общим планированием. Кадровому
планированию ИП Похомова О.С. требуется значительное
усовершенствование.
Отметим основные проблемы кадрового планирования ИП Похомова
О.С.:
1. Отказ синхронизировать планирование персонала с циклом
стратегического планирования;
2. Тенденция планирования только при краткосрочных, текущих
проблемах;
3. Неадекватная база данных для планирования.
Данные проблемы - это следствие недостаточной координации между
проведением плановых операций в отделе кадров ИП Похомова О.С. и общим
планированием. Стратегическим планированием должны отыскиваться
факторы, являющиеся ключевыми для успеха организации.
Процессом планирования должно обеспечиваться:
– определение целей организации;
– определение предположений, допущений;
– план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный
персонал.
Кадровым планированием оказывается значительная поддержка
стратегическому процессу планирования, обеспечивая средствами для
достижения желаемых результатов. Основной ошибкой руководства и отдела
кадров ИП Похомова О.С. при кадровом планировании является то, что
специалисты отдела кадров сосредоточены на краткосрочных потребностях и
ими не координируются долговременные планы организации.
61
Сосредоточенность на краткосрочных потребностях является
естественным следствием не интегрирования кадрового планирования со
стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к
неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования
сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).
Хотя кадровое планирование на методическом уровне имеет много
общего с другими областями планирования, тем не менее, в ряде важных
аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования в ИП
Похомова О.С., возникают из-за:
– трудности процесса планирования кадров, которая обусловлена
сложностью прогнозирования трудового поведения, возможности
возникновения конфликтов и так далее. Возможность использования кадров в
будущем и их будущее отношение к работе прогнозируют, если это возможно,
с высокой степенью неопределенности. В связи с этим процесс планирования
состоит из ненадежных элементов. Также сотрудники организации
сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются
с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается
возможность возникновения конфликта.
– двойственности системы экономических целей в кадровой политике.
Если планирование в области маркетинга, инвестиций и так далее цели
затрагивает экономические аспекты, то планирование кадров добавляет
компоненты социальной эффективности. Так другие области оперируют
количественными величинами (суммы денег), то данные кадрового
планирования носят преимущественно качественный характер (данные о
способностях, оценки проделанной работы).
В отделе кадров ИП Похомова О.С. отсутствует оперативный план
работы с персоналом. Поэтому руководству ИП Похомова О.С. вместе с
отделом кадров необходимо его разработать. Таким образом, эффективное
кадровое планирование может быть в том случае, если оно будет
интегрировано в общий процесс планирования. Являясь интегрированной
62
составной частью планирования задачей кадрового планирования выступает
предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом
количестве в соответствии с их способностями и склонностями.
63
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ИП ПОХОМОВА О.С.
3.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования в
системе управления человеческими ресурсами ИП Похомова О.С.
Для управления персоналом огромное значение имеет сбор и анализ
информации о нем кадровой службой. Считается целесообразным в первую
очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся
женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет;
о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и
более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном
образованием.
Опираясь на рассмотренные проблемы в кадровом планировании ИП
Похомова О.С., необходимо внедрение системы БОСС-Кадровик, которая
позволит решать все оперативные задачи по автоматизированной поддержке
процессов управления персоналом и расчетов с персоналом.
Результаты сравнения автоматизированных систем управления кадрами
представлены в табл. 21.
Таблица 21
Сравнение автоматизированных систем управления кадрами
Учет
персо
нала
Удален
ная
работа
Учет
врем
ени
Учет
оплаты
труда
SMS-
оповещ
ение
Геолок
ация
Рейтинг
работнико
в
Все
функции
онлайн
Стоимость,
руб.
Программный комплекс «ИНФИН-Управление»
+
+
+
+
-
-
-
-
> 190 000
«Галактика HRM»
+
-
+
+
-
-
-
-
> 500 000
«БОСС-Кадровик»
+
-
+
+
-
-
-
+
> 80 000
«КОМПАС: Управление персоналом»
+
+
+
+
-
-
-
+
> 100 000
64
e-Staff Рекрутер
+
-
-
-
-
-
-
-
> 100 000
Из данной таблицы видно, что система e-Staff рекрутер не обладает
большинством из требуемых функций. Данная система больше подходит для
работы с вакансиями компании, поиском кандидатов на требуемые
должности, автоматизирует работу с тематическими интернет-порталами.
Программный комплекс «ИНФИН-Управление», «Галактика HRM»,
система «КОМПАС: Управление персоналом» достаточно дорогие.
Благодаря БОСС-Кадровик будет возможно выполнение объективного
анализа состояния кадровых ресурсов компании, опираясь на достоверную и
непротиворечивую статистику, получаемую в любое время по любым
критериям, выявление в автоматическом режиме отклонений каких-либо
показателей от плановых значений и нормативов, а также возможности
сокращения совокупных затрат в сферах поддержки, развития и сопровождения
многочисленных морально-устаревших систем учета кадров и расчета
заработной платы.
Кроме того, данной программой гарантируется точный учет затрат на
персонал и их отнесение на себестоимость продукции в рамках всей компании.
БОСС-Кадровик является современной HRMS (Human Resource
Management System), решающей задачи централизованного управления
человеческими ресурсами предприятия любой организационной структуры.
БОСС-Кадровик позволяет не только оптимизировать бизнес-процессы
управления человеческим ресурсом в крупных организациях, а также в
динамично развивающихся средних и малых компаниях, но и обеспечить
качественный анализ информации по персоналу, а соответственно принятие
своевременных решений в области управления человеческим ресурсом.
БОСС-Кадровик может гибко настраиваться под требования предприятий
различных сфер деятельности, различных схем учета и управления персоналом.
Система БОСС-Кадровик логически делится на три контура, которые
охватывают все сферы управления персоналом организации:
65
1. Основными задачами учетно-вычислительного контура
(УВК) заключаются в описании организационной структуры
предприятия, ведении всей учетной работы по персоналу с
помощью автоматизированного выполнения операций приема,
перемещения, увольнения сотрудников, расчету заработной платы,
формирования приказов и отчетных документов, а также данных
для передачи в государственные органы, в том числе ФСГС, ВУС,
ФНС РФ, ПФ РФ.
2. Контур управления кадровыми процессами (УКП) - это важный
инструмент кадровой службы, позволяющий охватить всех
сотрудников компании в едином процессе, который нацелен на
решение глобальных задач предприятия, организуя процедуры
управления таких направлений как: рекрутинг, мотивация,
аттестация и оценка, а также обучение и развитие персонала.
3. Работа, которая проводится в рамках Контура анализ кадровых
процессов (АКП), заключена в том, чтобы после проведения всех
мероприятий по управлению человеческим ресурсом оценить, в
какой степени поставленные перед кадровой службой цели
достигнуты в целом по всему предприятию.
Для ИП Похомова О.С. целесообразно использование первого контура.
Приобретение системы "БОСС-Кадровик" поможет службе управления
персоналом справиться с большим объемом работы.
А также Система "БОСС-Кадровик" поможет в работе:
Руководителю предприятия получать оперативную информацию по
любому вопросу, который связан со структурой предприятия, штатным
расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках.
Менеджерам по персоналу. Возможность освободиться от выполнения
рутинных операций при работе с кадрами, подготовке, оформлении и контроле
исполнения приказов. Хранение полной информации о кандидатах и