14
формализации, разработки систем хранения информации приходит гораздо
позже. К этому моменту объемы информации становятся немыслимыми, и
появляется проблема в поиске нужного материала. В результате кадровая
информация утрачивается в качестве информации.
Выделим основные задачи по управлению персоналом в этом периоде.
Формирование организационного проекта:
- разработка организационной структуры;
- расчет спроса в штате;
- оценка кадровой ситуации в районе;
- создание системы стимулирования труда.
Подготовка кадрового состава:
- оценка работы и создание условий к отбираемому кандидату;
- нахождение части рынка рабочей силы, из которой разумно
производить набор.
Создание системы и принципов кадровой работы:
- разработка кадровой политики и плана кадровых процедур;
- создание кадровой службы (организационной структуры, набор
персонала);
- подготовка систем сбора, сбережения и применения кадровой
информации.
В границах общей системы развития организации выделяют три ее
составляющие:
- производственная система, относящаяся к информации о рыночном
спросе, направлении его развития и т.д.;
- финансово-экономическая составляющая, исходящая из главных
элементов денежных средств;
- социальная составляющая, зависящая от развития и удовлетворения
человеческих нужд.
15
За последнее время кадровая политика перенесла ряд глобальных
перемен. Сильная нехватка опытной рабочей силы в отрасли здравоохранения,
умение действовать в современных условиях, вызвали отказ от представления
работы с персоналом, в качестве только административной работы. Появилась
востребованность расширенной регистрации мотивационных операций.
Сходностью таких способов строится совокупное осознание кадровой
политики:
- снабжение всех сфер производства требуемой рабочей силой;
- формирование мотивации сотрудника на плодотворный и
продуктивный труд.
Администрация, руководители участков, служба по работе с
персоналом
– все уровни управления организации включаются в работу с кадровой
политикой.
Огромная роль в выполнении кадровой политики принадлежит
рыночным условиям, единым основам трудового законодательства, например:
конституционным положениям о свободе развития личности, гарантиям
собственности, свободе коалиций. Свободные действия работодателя в
отношении к рабочему по части увольнений находятся под запретом. Подведя
итог характера работы с кадрами в перспективе, мы увидим, что в
осуществлении деятельности руководства персоналом наибольшую роль
получают стратегические моменты. Но при этом остаются и типичные,
классические средства работы с персоналом, такие как планирование в сфере
кадров, администрирование кадров
Назовем собственные цели кадровой политики, учитывая главные
вопросы всех сфер системы формирования организации:
1. Цели, объединенные участием предприятия с окружающим миром
(рынок рабочей силы, охрана окружающей среды, взаимоотношения с
государственными и муниципальными властями и т.п.).
16
2. Цели, воплощение коих в жизнь обращена на совершенствование
отношений предприятия со своим штатом (их деятельность в управлении
организацией, рост стиля руководства, расширение профессиональных
навыков, урегулирование социальных проблем и т.п.).
Минимизирование затрат и рост прибыли предусматривают
экономические цели.
Социальные цели представляют надежды, спрос и интересы
работников по отношению к организации наряду с целями исполнение
которых работники дают основную роль.
Исполнение социальных целей проявляется индивидуально в
довольстве работой, характеризующейся усовершенствованием материальных
и нематериальных состояний труда организации. Необходимо следовать к
внутреннему балансу интересов различных категорий работников. На всех
уровнях организации должны решаться социальные цели, несмотря на разную
величину воздействия, на общую перемену состояния труда преобладающего
числа штата.
Цели управления кадрами охватывают оперативные области, поскольку
мы говорим об обычном осуществлении некоторой кадровой политики.
Неоценима помощь руководящему составу разных ступеней при исполнении
ими деятельности по управлению предприятиями и его подразделениями.
Из этого следует, что социально-экономическая база перспективного
кадрового управления, предполагает выполнения нескольких процедур:
- последовательное постоянное планирование;
- сопоставление реализуемых в будущем и настоящих требований к
свободным местам и штату сотрудников;
- профессиональный кадровый маркетинг в ВУЗах;
- численное и качественное проектирование должностей работников;
- структуризация и распределение затрат на штат;
17
- постоянное предъявление информации о стратегии и работе
предприятия;
- вступление в специальность;
- улучшение навыков;
- устойчивый характер ставок;
- эластичная структура начисления надбавок.
В сфере формирования кадров: сортировка функций между
центральными и отдаленными производственными единицами,
определенными производственной необходимостью; обозначение степеней
руководства.
Хочется подчеркнуть проблему «устаревания», которая занимает
особое положение в процедуре профессионализации управления.
«Устаревание» происходит тогда, когда некоторый субъект применяет
позиции, теории, взгляды и средства, которые представляются
неэффективными при разрешении вопроса, в отличие от современных
аспектов.
При профессиональном «устаревании» мы говорим о представлениях
субъекта в его расширенной профессиональной области труда. Социологи
представляют уравнение, выражающее отношение между знаниями субъекта и
общими представлениями в этой сфере.
Отношение технических представлений, необходимых по роду
деятельности, к числу знаний, которыми владеет субъект, на этой должности –
это понятие «устаревания» по должности. «Устаревание» навыков и умений
рождает напряженные связи между поколениями менеджеров.
Для руководителя должны быть логическими и доказанными расходы
на защиту от «устаревания» штата сотрудников своего предприятия. На
данный момент управленцы предлагают экспертам ответить на вопрос как
эффективнее всего применять выделяемые ресурсы для того чтобы достигнуть
больших успехов. Совершенствование управления персоналом – вот
18
единственное возможное решение при условии, что бесконечно меняющийся
рынок и продукт могут уничтожить всякую организацию не готовую к
реформам. Следует проектировать структуру переназначения и применения
человеческих ресурсов как в хозяйстве, так и иных областях человеческой
деятельности.
Разделяют три основные области ответственности кадровых
управленцев:
1. Ответственность за деятельность персонала.
2. Ответственность за примирение столкновений, базирующихся на
разногласии между позициями кадрового руководителя как управленца и
мнениями сотрудников.
3. Ответственность за дружные взаимоотношения с руководителями
иных ступеней, институтами управления. Кадровый управленец должен
прикладывать огромный труд, чтобы поднять статус службы по управлению
кадрами.
Следовательно, руководитель по работе с кадрами оказывается
представителем руководства, ручающийся за любого сотрудника.
В последнее время, по причине преобразований экономической
обстановки и социальных позиций, переменился доступ к осознанию
значения специалиста по кадрам. Ключевыми стали два направления. Первое –
снижение значения кадрового работника в урегулировании обыденных
проблем, второе – представление кадрового управленца в качестве зодчего
единой системы и культуры учреждения.
Первостепенные проблемы службы управления персоналом:
- определение необходимости в служащих;
- расположение сотрудников;
- формирование заработанных выплат;
- консультация и помощь;
- «воспитание» сотрудников;
19
- управление персоналом;
- общение сотрудников с правлением организации.
Реализуя поставленные цели, служба управления персоналом общается
с функциональными отделами и разделяет с ними обязательства за принятые
решения.
1.3. Формирование кадровой службы
Рассмотрим более детально прием персонала на работу.
Устройство на работу заключается в очередности операций,
совершаемых предприятием для мобилизации соискателей, имеющих
качества, нужные для достижения поставленных задач, определенных
организацией.
Трудоустройство заключается в сравнении условий, требуемых
предприятием, и квалификации соискателя. Потому как предприятие
выдвигает работу, обеспечивающее некоторое жалование, то следует, чтобы
соискатель подходил под известными требованиями. В случае частичной
схожести условий предъявляемых работодателем и условий кандидата, то
производится их сравнение. Трудоустройство, как правило, диктует
необходимость взаимных уступок в условиях и того и другого участника.
В процедуре выбора первоначально требуется принимать во внимание
специфичность предприятия. В государственных учреждениях базовая
организационная работа отличается от подобной в частном секторе. Обычно
выбор в государственном секторе производится на основе политической
протекции или заслуг. В частном сегменте знакомство с управляющими и
родными то же будет одним из обстоятельств отбора соискателя, однако это
не так значимо как политическая протекция в государственной сфере: все-
таки, здесь стремятся отбирать по достоинствам.
20
Ключевыми факторами организации, оказывающие действие на отбор,
являются его размер, структура и технологическая нестабильность.
регулярные, доказанные и эффективные методы отбора просят немалых
материальных расходов, и только крупные предприятия могут из применять.
Создание таких методов резонно при условии высокого количества свободных
рабочих мест и еще большего количества соискателей. Когда в организации
возникает больше свободных мест, то число конкурентов небольшое, при этом
сложные способы отбора не нужны.
Очередным условием, действующим на процедуру отбора, будет рынок
рабочей силы. Когда кандидатов большое число, то определиться со способом
отбора труднее; если кандидатов немного, то и отбор относительно прост. Для
предприятия будет важным положение рынка труда в регионе или городе где
оно дислоцируется. На процедуру отбора кандидатов оказывают влияние
обстоятельства деятельности, которые предлагает работодатель, сама работа,
статус предприятия.
Ключевой задачей отбора является прием рабочих с высокой культурой
работы, эту функцию может осуществить управляющий или лицо,
контролирующее успех производства. Руководством предприятия
устанавливаются такие критерии отбора как, например, мобилизация рабочих
с повышенным качеством работы; работников заинтересованных проработать
на предприятии много лет; сотрудников с маленькой степенью несчастных
случаев; способных контактировать с сотрудниками и клиентами.
Отбор призван выявить потенциал и позиции кандидата для
определения его пригодности критериям и характеру деятельности. Кому
принадлежит заключение о пригодности при отборе кандидатов? В частных,
небольших компаниях, где отсутствует кадровая служба, заключение о
пригодности выносит управляющий, отвечающий за конкретную сферу. В
крупных и средних организациях решение по отбору принимает линейный и
21
функциональный управленец. В крупных организациях управляющего
ответственного за отбор соискателей называют менеджер по найму.
Для действенности программы отбора необходимо точно определить
способности сотрудника, нужные для требуемого вида работы. Качества
работника нужно определить так, чтобы они обрисовывали специалиста со
всех сторон, сюда можно отнести образование, наличие опыта, медицинские и
индивидуальные показатели. Идеальные ярусы требований по определенному
критерию проектируются по образу качеств уже трудящегося в коллективе
сотрудника, зарекомендовавшего себя с положительной стороны.
В случае большого перечня условий предприятия к соискателю, отбор
станет невозможным.
Образование, полученное кандидатом, во многом станет главным
критерием отбора работодателя. Предпочтительней будет большее
образование и высшая степень, нежели меньшее и низшая степень. Тем не
менее, эти условия непременно связываются с достижениями на работе, и
мера образованности должна обязательно сопоставляться с условиями
исполняемой работы. Наниматель обязан рассмотреть тип и длительность
образования, его совпадению предлагаемой деятельности.
Наниматели постоянно приравнивают опыт с потенциалом сотрудника
и с его позицией по отношению к трудовой деятельности, полагая, что
работник, выполнявший такую работу раньше и желающий заниматься этим
сегодня, любит такую работу и будет хорошим исполнителем. Так как
привязанность к работе и предприятию высоко чтится, подавляющее
большинство нанимателей выбирают кандидатов со стажем.
Действенным методом определение опыта работы на предприятии
будет формирование рейтинга заработанного стажа, выражающего время, в
течение коего сотрудник трудился в этой компании. Стаж определяется
разными методами: суммарным временем занятости в данной организации,
22
временем труда в этом учреждении в какой-либо должности или коллективе
конкретного подразделения.
Имеется большое разнообразие видов работ, которые требуют от
работника конкретных физических качеств, как правило, представляющих
выносливость и силу, которые не сложно протестировать. В таком случае
предприятию необходимо подчеркивать физические и медицинские
показатели прогрессивных сотрудников на данное время и пользоваться этой
информацией как критерием, но только при условии, что весь коллектив или
хотя бы большая часть соответствует этим параметрам.
Также немаловажной составляющей индивидуальных параметров
сотрудника будет его социальный статус (позиция). Часть нанимателей отдают
предпочтение «сдержанным», женатым сотрудникам, так как это условие
влечет меньшее количество увольнений и увеличивает качество работы.
Другие работодатели предпочитают неженатых или разведенных сотрудников,
которые с готовностью принимают предложение на новые рабочие места или
трудится по выходным.
Другим основным индивидуальным показателем кандидата будет его
возраст. Всякое определенное условие отбора претендентов, основанное на
возрастном разделении, должно быть подвержено доскональному изучению
по отношению преуспевающих сотрудников, работающих в организации на
данный момент.
Наниматели, возможно, предпочтут конкретные типы личности для
различного рода деятельности. К примеру, отдавать предпочтение
общительным сотрудникам, нежели замкнутым. Яркие индивидуальные
характеристики должны быть присущи сотрудникам, общающимся с
клиентами, для иных рабочих мест эти параметры не нужны.
Тестирование претендентов в ситуации наиболее близкой к рабочей
является одним из ярких способов выяснить, подойдет ли кандидат под все
23
требования, и определиться с выбором наиболее подходящего из всей группы
претендентов.
В крупных компаниях трудоустройством занимается служба по
управлению персоналом. Сегмент службы, осуществляющий эту функцию,
называется секцией по набору на работу. Здесь трудятся сотрудники,
занимающиеся подбором подходящих претендентов, и эти сотрудники
проводят беседы с кандидатами на вакантное место. Также эти сотрудники
организации производят предварительный отбор, и занимаются оформлением
и увольнением сотрудников.
Отдел кадров занимается человеком, пришедшим с прошением о
приеме на работу. Фаза встречи – это первая из фаз при приеме на работу.
Кандидату выдается бланк заявления, и знакомят с условиями приема на
работу на данный момент и о предприятии как новом месте работы. У
соискателя может остаться неблагоприятное впечатление об учреждении, если
на первой фазе ему не уделяется должное внимание. Очень важно, чтобы
сотрудник, встречающий заявителя, и оформляющий его в дальнейшем имел
опыт общения с публикой разного типа. Он должен получать удовольствие от
общения с людьми и помогать кандидатам, находящимся в трудном
положении. В небольших компаниях прием на работу проводят сотрудники,
занимающиеся несколькими обязанностями в службе по управлению
персоналом.
Два извечных вопроса встает перед учреждением на стадии приема
новых сотрудников: где найти будущих рабочих (источники) и как сообщить
кандидатов об имеющихся вакансиях (методах). Различают два
потенциальных источника набора: внутренний (из работающих на данный
момент в учреждении) и внешний (посторонних для предприятия).
Рассмотрим подробнее внутренние источники. Прием на работу во
многом обусловлен политикой руководства организации, в общем, и
вариантов решения будничных задач предприятия. Правильное применение