43
Формирование метода оценки эффективности работы состоит из
следующих этапов:
– определение состава показателей, характеризующих эффективность
реализации стратегии управления знаниями;
– определение весовых коэффициентов частных показателей
эффективности реализации стратегии (важности);
– обоснование способа расчета комплексного показателя
эффективности реализации стратегии [11, с. 155].
Комплексный показатель эффективности системы кадрового
менеджмента является средним арифметическим отношением суммы
частных показателей к сумме весовых коэффициентов:
(1)
где n - число частных показателей эффективности [11, с. 155].
При расчетах использовались две основные функции стимулирования:
– стимулирование по "линейной восходящей" (Y = Х), когда
поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при
недовыполнении принимается фактическое значение. Самый простой случай
стимулирования "процент за процент" отражает основные положения
экономической реформы применительно к оценочным показателям
(производительность труда, прибыль, объем товарной продукции).
– стимулирование по "линейной нисходящей" (Y = 200 - X), когда
поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за
перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов. Постоянный
коэффициент, равный 200, позволяет при Х = 100 иметь эквивалентное
n
i
i
n
i
i
W
P
P
1
1
44
значение скорректированного показателя Y = 100. Эта функция применялась
для таких показателей, как текучесть кадров [11, с. 156].
Оценка эффективности системы кадрового менеджмента ЗАО «Ю-ТИ-
ДЖИ - Экспресс¬ по модели А. П. Егоршина представлена в таблице 2.7, а
критерии оценки эффективности представлены в Приложении Д.
Таблица 2.7
Оценка эффективности кадрового менеджмента ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ -
Экспресс¬ по модели А. П. Егоршина
Показатель
2021
год
2022
год
Темп
роста
Прямой
или
обратный
показатель
Скорректи
рованный
показатель
Весовой
коэффиц
иент,
доли
Значение
частного
показателя
, баллы
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
172
172
100,00
Y = 200 -X
100
0,08
8,00
Удельный вес
квалифицированны
х работников в
общей
численности, %
47,67
47,67
100,00
Y = X
100
0,12
12,00
Удельный вес АУП
в численности
работников, %
26,39
26,39
100,00
Y = 200 -X
100
0,06
6,00
Средняя заработная
плата, руб./чел.
52402
54488
103,98
Y = X
103,98
0,13
13,52
Коэффициент
текучести кадров
2,5
1,2
48,00
Y = 200 -X
152,00
0,15
22,80
Издержки на
персонал в
себестоимости, %
10,44
9,98
95,59
Y = 200- X
104,41
0,22
22,97
Производительност
ь труда
8291,76
8941,11
107,83
Y = X
108,83
0,24
26,12
Итого
-
-
-
-
-
1
111.41
Итак, с учетом критериальной оценки систему кадрового менеджмента
ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ - Экспресс¬ можно оценить на «хорошо¬ (интегральный
показатель выше 110 баллов, но ниже 120 баллов).
На комплексный показатель наибольшее значение оказывают
положительные факторы: значительное сокращение текучести кадров,
сокращение издержек на персонал и рост производительности труда.
45
Таким образом, производительность труда увеличивается: на 32,88% в
2021 году и на 7,83% в 2022 году. При этом, производительность труда
увеличивается более быстрыми темпами, чем размер ФОТ - положительная
динамка.
Оценка системы кадрового менеджмента ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ -
Экспресс¬ по методике Егоршина позволяет оценить ее эффективность на
«хорошо¬ (интегральный показатель составил 111,41 баллов).
46
3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ-ЭКСПЕСС¬
3.1 Разработка проекта совершенствования системы кадрового менеджмента
организации
В работе представлен проект совершенствования системы кадрового
менеджмента ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ - Экспресс¬ (рис. 3.1), который включает:
- направления повышения кадрового потенциала организации;
- направления повышения производительности труда.
Рис. 3.1.Проект совершенствования системы кадрового менеджмента ЗАО
«Ю-ТИ-ДЖИ - Экспресс¬
Повышение кадрового потенциала персонала реализуется через
развитие его навыков и компетенций.
Развитие карьеры будет «закреплять¬ кадры в организации,
способствовать качественному осуществлению управленческих и
производственных функций сотрудников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ - Экспресс¬.
Предложение предприятием возможностей развития карьеры
специалистов ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ - Экспресс¬ может формироваться из
простых программ в вид обучения и более детализированных
консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов
Проект совершенствования системы кадрового
менеджмента ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ - Экспресс¬
Направления повышения кадрового
потенциала организации
Направления повышения
производительности труда
47
продвижения по службе. Данные программы при оптимальном подходе не
требует крупных расходов, хотя и могут оказать значительное
мотивирующее воздействие.
Данное проектное решение подразумевает, что функция по развитию
персонала ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ - Экспресс¬ будет принадлежать специалисту
по работе с персоналом. В его компетенцию будет входить не только
подготовка, реализация процедуры аттестации и работа по рекомендациям
(по итогам аттестации), но и анализ саморазвития каждого сотрудника
посредствам работы над индивидуальным планом, представленным в таблице
3.1.
Таблица 3.1
Индивидуальный план профессионального роста персонала
ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ - Экспресс¬
Ф.И.О. сотрудника
_______________________________________
Должность
___________________________________
Содержание
Период
Оценка
выполнения
1. Психологическое тестирование, разработка плана стажировки,
комплексная оценка качеств
2. Разработка предложений об освоении требуемых знаний и
навыков для профессионального роста
3. Обучение и формирование навыков работы с привлечением
наставника
4. Проведение индивидуальных консультаций по проблемам
профессиональной деятельности (с привлечением наставника)
5. Участие в работе временных целевых групп сотрудников для
решения актуальных вопросов организационного обеспечения
производственного процесса
6. Развитие профессиональной компетенции:
- развитие самодисциплины и самоорганизации
- развитие профессиональных навыков
8. Самостоятельная подготовка по отдельным вопросам повышения
своей квалификации, компетенции и навыков профессиональной
деятельности
9. Опрос по вопросам организации деятельности компании, и
функциональных обязанностей
Разработанный план учитывает различные уровни и методы
повышения квалификации – это и внешняя подготовка в рамках высших
48
учебных заведений, Учебных центров; и внутриорганизационная подготовка
– работа с коллективом (практикантами, молодыми специалистами в рамках
процесса их профессиональной адаптации).
В современных условиях ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ - Экспресс¬ актуальным
является использование неформальных методов консультирования
сотрудников в вопросах развития и продвижения по карьерной лестнице. Для
достижения этой цели следует включить в прямые обязанности
управленческого персонала предоставление консультаций сотрудникам,
желающим оценить свой личный потенциал и интересы.
Процедура консультирования может затрагивать личные интересы, что
является оправданным, так как они являются важными факторами,
определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультации со стороны
руководителей должны стать неотъемлемой частью оценки выполнения
трудовых обязанностей сотрудниками.
Основной целью повышения квалификации руководителей и
специалистов является обеспечение быстрой реализации стратегии
организации путем своевременного и качественного выполнения
функциональных обязанностей.
В отношении административно-управленческого персонала эти задачи
не ограничиваются жесткими рамками, а направлены на творческий подход и
адаптацию к изменениям во внешней среде. В связи с этим, программы
повышения квалификации для данной категории сотрудников не могут быть
формализованы.
В данной ситуации необходимо разрабатывать индивидуальные
программы развития кадров, учитывающие их специфические потребности и
особенности.
В рамках организации предлагается использовать различные методы
повышения квалификации административно-управленческого персонала.
Среди этих методов следует выделить:
49
- тренинги профессионального роста, которые направлены на развитие
специфических навыков и компетенций, связанных с профессиональной
деятельностью;
- тренинги личностного роста, которые помогают развить личные
качества и умения, способствующие эффективному руководству и
саморазвитию;
- тренинги развития творческого потенциала, которые стимулируют
творческое мышление, инновационность и способность к решению
нетипичных задач;
- тренинги развития коммуникаций, которые направлены на
совершенствование навыков эффективного общения, управления
конфликтами и формирования командного взаимодействия;
- тренинги самоконтроля и дисциплины, которые помогают
сотрудникам развивать навыки саморегуляции, планирования и управления
своим временем и ресурсами;
- семинары по направлениям профессиональной деятельности, которые
предоставляют возможность обмена опытом, изучения новых тенденций и
развития специализированных знаний;
- деловые игры, которые позволяют сотрудникам применять
полученные знания и навыки на практике в симулированных ситуациях.
Участие персонала в тренингах может быть организовано по двум
основным направлениям. В случае небольшой численности специалистов,
возможно участие в тренингах, проводимых специализированными
компаниями, которые занимаются развитием персонала. Например, можно
провести тренинг по развитию компетенций и навыков руководителей
структурных подразделений.
При большом количестве сотрудников предпочтительным вариантом
является организация тренингов на базе предприятия с привлечением бизнес-
тренера-коуча. Такой подход позволяет проводить тренинги по развитию
личностного роста, коммуникативного общения и других сфер, вовлекая
50
большое количество сотрудников и обеспечивая более индивидуальный
подход к их развитию и обучению.
Поскольку рассмотренные мероприятия предполагают издержки,
связанные с повышением квалификации, то рассмотрим их структуру –
таблица 3.2.
Таблица 3.2
Структура издержек, связанных с повышением квалификации
административно – управленческого персонала
ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ - Экспресс¬
Направление повышения
квалификации
Стоимость за
курс
Количество,
прошедших обучение
(прогноз)
Объем затрат,
руб.
Тренинги групповые
11000 за тренинг
6
22000
Индивидуальный тренинг
За счет персонала
Семинары тематические
2000 - 12000
6
14000
Деловая игра
1400
14
4200
Итого
40200
По данным таблицы 3.2 структура затрат, связанных с повышением
квалификации управленческого персонала ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ - Экспресс¬
составит 40200 руб. в год.
Пкв.
пп
= 40200 (на развитие административно – управленческого
персонала) + 248000 (оплата учебных отпусков, стажировок) + 6000 (прочие
издержки на развитие персонала) = 71 000 руб.
Повышение квалификации рабочих обеспечивается на основе
планирования профессионально-квалификационного роста работников,
которое следует подразделять на два этапа:
– общее планирование: на этом этапе осуществляется общее
планирование повышения квалификации сотрудников по периодам и
подразделениям предприятия. Этот процесс включает в себя анализ текущих
потребностей предприятия в квалифицированных сотрудниках, а также
определение приоритетных областей развития для каждого подразделения;
51
– индивидуальное планирование: на этом этапе разрабатываются
индивидуальные планы повышения квалификации для конкретных рабочих.
Учитывая специфику работы каждого сотрудника, определяются
необходимые обучающие программы, курсы или тренинги, которые помогут
им развивать не только профессиональные навыки, но и личные качества.
Общее планирование состоит в том, что для каждого подразделения
отделом кадров разрабатывается годовой план профессионального
продвижения рабочих и предварительный план на последующий год или два.
В этом плане по каждому подразделению устанавливается численность
рабочих, подлежащих продвижению в течение года (по основным формам
профессионального продвижения).
Согласно плану, возможность повышения квалификации получат 14
человек основного состава рабочих. Планируемые издержки на эту
программу составят 180 тысяч рублей.
Для обеспечения мотивации, основанной на повышении квалификации,
предлагается внедрить систему кадровой ротации. Этот подход
предусматривает передвижение сотрудников различных уровней и
профессиональных категорий (включая руководителей и низший персонал)
по ключевым должностям в организации.
Система кадровой ротации способствует развитию профессиональных
навыков и умений у персонала, обеспечивает более широкий кругозор и
понимание работы в различных отделах и функциональных областях
предприятия. Это также способствует повышению гибкости и адаптивности
сотрудников к переменам в организационной среде, а также улучшению
коммуникации и сотрудничества между различными частями компании [5, с.
54].
Применение системы кадровой ротации в организации обладает целым
рядом преимуществ:
– она способствует развитию широкого спектра профессиональных
навыков и опыта у сотрудников, позволяя им овладевать различными
52
аспектами работы внутри компании. Это способствует повышению
компетентности и гибкости персонала, что в свою очередь может привести к
улучшению эффективности и результативности в различных областях
деятельности;
– ротация кадров является мощным инструментом для повышения
мотивации и вовлеченности персонала. Предоставление сотрудникам
возможности столкнуться с новыми вызовами и перспективами карьерного
роста способствует сохранению их заинтересованности в работе, а также
повышению уровня внутренней мотивации [12, с. 42].
Организация системы кадровой ротации в организации требует
тщательного планирования и оценки потребностей компании в различных
областях знаний и навыков. Это включает в себя анализ текущих и будущих
задач, проектов и инициатив компании, а также выявление ключевых
областей, где требуется дополнительная экспертиза или опыт.
В заключение можно сказать, что внедрение системы кадровой ротации
является эффективным методом стимулирования служебного и
профессионального роста сотрудников, способствующим достижению
высоких результатов и развитию организации в целом.
Цели, которые ставятся перед кадровой ротацией, направлены на
решение нескольких важных задач.
Во-первых, ротация кадров служит инструментом для мотивации
сотрудников и удержания их в организации. Это связано с тем, что
возможность перехода на новые должности и получение разнообразного
опыта побуждает сотрудников оставаться в компании и стремиться к
развитию [5, с. 54].
Во-вторых, кадровая ротация способствует согласованности работы
организации в целом. В некоторых случаях подразделения предприятия
могут действовать не согласованно, не достигая общих целей, хотя их
совместный труд должен направляться на достижение этих целей. Введение
ротации кадров, включающей перемещение ведущих специалистов между