55
труда). Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают
под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение
испытательного срока нового работника контролирует и консультирует
непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные
сотрудники со схожими должностными обязанностями.
Работникам, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и иными
особыми условиями труда предоставляется дополнительный отпуск, а также
они ежедневно получают бесплатно 1 л. молока в столовой предприятия.
На территории фабрики функционирует здравпункт, где каждый
работник может проходить физпроцедуры, тем самым у предприятия
уменьшаются производственные потери.
На фабрике функционирует профсоюзная организация ОАО «Флоаре»,
которая представляет и защищает права и интересы членов профсоюза по
вопросам индивидуальных трудовых и связанных с трудом отношений, а в
области коллективных интересов указанные права и интересы работников в
соответствии с полномочиями, предусмотренными Уставом отраслевого
профсоюза, Положением о первичной профсоюзной организации.
Исполнительный директор выплачивает работающим членам коллектива
при стаже работы не менее двух лет материальную помощь (расписано кому и
сколько), безналичное пособие при стаже работы на фабрике не менее 2-х лет.
Выдает многодетным семьям (3-е и более детей) обувь по 2 пары в год на
каждого ребенка со скидкой 50%. Осуществляются и другие меры социальной
поддержки неработающих пенсионеров фабрики:
– выплачивает работникам, проработавшим на предприятии не менее 20
лет при уходе на пенсию материальную помощь.
– неработающим пенсионерам-юбилярам, достигшим возраста 60, 70, 75,
80, 85, 90 лет выдает материальную помощь, как поощрение к юбилею.
– работодатель обязуется выплачивать ежемесячное пособие
неработающим пенсионерам-инвалидам I-й группы.
– на похороны неработающих пенсионеров их семьям выдается
56
материальная помощь.
Работникам предприятия, нуждающимся в санаторно-курортном
лечении предоставляется возможность приобрести путевку за 50% ее полной
стоимости за счет средств соцстраха.
Работники, имеющие детей, обеспечиваются путевками в детские
оздоровительные лагеря с частичной оплатой 15% от полной стоимости
путевки. Детям из многодетных семей, детям-сиротам, детям участников
событий 1992 года путевки выдаются бесплатно, за счет средств соцстраха.
Исполнительный директор и профсоюз обеспечивают детей работников
в возрасте до 4 лет новогодними подарками и организуют детский новогодний
утренник. Предприятие всех работников обеспечивает горячим питанием в
столовой; организует бесплатную перевозку с работы работников, занятых в
вечернюю и ночную смены, транспортом предприятия или по договору с
другой организацией; выделяет обувь собственного производства для подарков
к праздничным и памятным датам. Исполнительный директор и профком берут
на себя обязательства по организации культурно-просветительной и
физкультурно-оздоровительной работы с работниками фабрики и членами их
семей. Таким образом, исполнительный директор и профком используют все
возможности для развития активной жизненной позиции, активного участия в
жизни коллектива с целью дальнейшего роста производительности труда и
эффективности производства.
По результатам оценки кадрового потенциала ОАО «Флоаре» можно
сказать, что на предприятии работают работники наиболее трудоспособного
возраста, которые имеют высокий кадровый потенциал, что приводит к
улучшению производственных мощностей. Несовершеннолетних на
предприятии нет. Основной прирост кадров приходится на производственный
персонал, так как именно эта категория работников способствует достижению
основных целей предприятия. В целом, можно сказать, что по предприятию
есть благоприятная тенденция для развития кадрового потенциала.
Подводя итоги по данной главе, целесообразно отметить, что в ходе
57
внутреннего и внешнего анализа ОАО «Флоаре» были сделаны выводы о том,
что на сегодняшний день предприятие является конкурентоспособным в своей
отрасли, а производство его рентабельно. За время своего функционирования
ОАО «Флоаре» удалось сформировать группу потребителей, которые
регулярно приобретают выпускаемую продукцию. Его продукция всегда имеет
спрос, не только на территории Приднестровской Молдавской Республики, но и
за ее пределами. По результатам проведенной оценки кадрового потенциала на
ОАО «Флоаре» можно сказать, что в общем, кадровый потенциал отвечает всем
возможным задачам и обеспечивает предприятие необходимым количеством
сотрудников необходимого уровня квалификации и опыта. Но, тем не менее,
следует отметить, что существуют процессы, которые необходимо доработать,
для улучшения результата.
Во-первых, необходимо совершенствовать процесс оценки кадрового
потенциала для улучшения подбора и расстановки кадров, определения уровня
их профессиональной подготовки и соответствия работника должности. На
сегодняшний день обувная фабрика ОАО «Флоаре» недостаточно эффективно
используются современные методы оценки управленческих кадров. Причины
этого заключаются в недостаточных теоретико-методологических,
организационных и социально-психологических знаниях, которые должны
быть положены в основу оценки кадров.
Во-вторых, на обувной фабрике ОАО «Флоаре» руководство, как и
большая часть предприятий Приднестровской Молдавской Республики,
выделяет ограниченное количество финансовых средств на развитие персонала.
Руководство ОАО «Флоаре» предпочитает нанимать уже «готовых»
специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые
средства на обучение своего персонала. Однако, было упущено из виду то, что
учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации,
способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению
желательных образцов поведения и повышению степени приверженности
персонала своей организации.
58
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА ОАО «ФЛОАРЕ»
3.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового потенциала ОАО
«Флоаре»
Мероприятия по развитию кадрового потенциала, должны носить
практический характер: быть доступными и проведенными в границах
кадрового учета, а также комплексно отражающими управляемые
составляющие кадрового потенциала. Проведенный во второй главе анализ
кадрового потенциала обувной фабрики «Флоаре» позволил выявить ряд
недостатков.
Представим пути их разрешения в таблице 16.
Таблица 16
Мероприятия по совершенствованию элементов управления
персоналом в ОАО «Флоаре» (авторская разработка)
Проблемы и недостатки
в управлении
персоналом
Предложения по
совершенствованию
процесса управления
Эффективность
мероприятия
Недостаточно
эффективно
используются
современные методы
анализа и развития
кадрового потенциала
Использование системного
подхода зарубежных
компаний «Extended
DISC» для оценки
кадрового потенциала
организации
Улучшение качества
работы персонала,
раскрытие кадрового
потенциала
Назначение на
должность максимально
подходящих сотрудников
Увеличение
производительности
труда
Отсутствие постоянной
практики повышения
квалификации персонала
Повышение
образовательного уровня
персонала -
осуществление внешнего
обучения
Увеличение объемов
продаж за счет
повышения
квалификации
персонала
Рассмотрим предлагаемые мероприятия более подробно.
Первое мероприятие. Несмотря на то, что система управления на ОАО
«Флоаре» пытается использовать нововведения в своей деятельности, данная
работа осуществляется не достаточно эффективно. На ОАО «Флоаре» не
59
достаточно эффективно проводится современная оценка кадрового потенциала,
однако, она играет огромную роль в управлении персоналом. В связи с этим
рекомендуем использовать системный подход зарубежных компаний «Extended
DISC» для оценки кадрового потенциала организации.
Основа теории DISC была заложена еще в начале XX века великими
психологами Карлом Юнгом и Уильямом Маултоном-Марстоном и
заключается в искусственном разделении людей на четыре основных типа. [37]
В основе разделения людей на типы лежит известный факт, что мозг человека
состоит из нескольких частей: левое и правое полушарие, передняя и задняя
доли и т.п. (рис. 8).
Рисунок 8 - Особенностей строения мозга конкретных личностей
[35]
Известно, что человек с более развитым левым полушарием
ориентирован на анализ, а человек с более развитым правым полушарием на
образ. Один, сталкиваясь с решением какой-либо задачи, опирается на
мышление, другой на чувства, кто-то на разум, кто-то на восприятие. Одному
не составляет труда провести целый день в коммуникациях с различными
60
людьми, другому нравится составлять финансовые документы, его радуют
четко подобранные цифры и графики, третий с легкостью направляет в
правильное русло целые коллективы и готов нести ответственность за
принимаемые решения и людей. Соответственно, каждому типу личности будут
присущи свои отличительные черты (естественный стиль поведения) (рис. 9).
Рисунок 9 - Деление людей на четыре группы [35]
Таким образом, с развитием определенной части мозга, человек
приобретает определенный набор качеств, характеризующих его естественный
стиль поведения. Характеристики этих стилей поведения приведены ниже. Ни
один из стилей не лучше и не хуже других. Каждый из них имеет свои
преимущества и недостатки (табл. 17).
Таблица 17
Характеристики основных стилей поведения [35]
D-стиль
I-стиль
S-стиль
C-стиль
смелый
сильный
агрессивный
предприимчивы
й
доминирующий
прямой
требовательный
инициативный
несговорчивый
убеждающий
оптимистичный
экспрессивный
вспыльчивый
сочувствующий
притягательный
убедительный
приятный
доверчивый
надежный
спокойный
предсказуемый
терпеливый
решительный
обходительный
уравновешенный
хороший слушатель
доброжелательный
дисциплинированный
беспокойный
старательный
систематичный
пунктуальный
дипломатичный
застенчивый
консервативный
логичный
61
D-стиль (Dominance). В системе «Extended DISC» ассоциируется с
красным цветом. Соревнующийся, агрессивный, решительный и
ориентированный на результат. Представитель D-стиля предпочитает быстрое
движение, риск и достижение немедленного результата. Представителям этого
стиля нравится нести ответственность, контролировать ситуацию и держать
власть в своих руках. Им нравятся изменения и сложные задачи.
Представитель D-стиля может быть невежливым, властным и даже
грубым. Зачастую он не очень хороший слушатель и может принимать
внезапные решения. Окружающими представители этого стиля могут
восприниматься как эгоцентричные, требовательные, резкие и слишком
агрессивные люди.
I-стиль (Inducement). В системе «Extended DISC» ассоциируется с
желтым цветом. Разговорчивый, общительный, оптимистичный,
жизнелюбивый. Представитель I-стиля ориентирован на людей, он
непредсказуемый, энергичный, полный энтузиазма.
При взаимодействии с людьми он стремится быть позитивным и
доброжелательным.
Представители I-стиля могут быть невнимательны к деталям, слишком
разговорчивы и эмоциональны. Они могут пообещать больше, чем способны
исполнить, поскольку оптимизм и популярность для них главное. В глазах
окружающих представители этого стиля могут выглядеть беззаботными,
импульсивными и не всегда завершающими начатое дело.
S-стиль (Submission). В системе «Extended DISC» ассоциируется с
зеленым цветом. Спокойный, помогающий, терпеливый, скромный и
неторопливый. Он всегда готов помочь, лоялен и зачастую является отличным
участником команды. Представитель S-стиля является хорошим слушателем, он
настойчив, надежен и уравновешен.
Представителям S-стиля необходима стабильность и безопасность, и
потому, при резких переменах, им требуется помощь. Они охотно берутся за
выполнение работы, и, зачастую, этим пользуются окружающие. В глазах
62
окружающих представители этого стиля могут выглядеть слишком
медлительными, упорно сохраняющими «статус кво», нерешительными,
упрямыми и даже обидчивыми.
С-стиль (Compliance). В системе «Extended DISC» ассоциируется с
синим цветом. Точный, последовательный, деловой, осторожный, имеет
аналитический склад ума. Представителю этого стиля необходимы время,
информация и анализ. Он концентрируется на задании и стремится выполнить
его безупречно. Обычно представитель С-стиля выполняет работу качественно.
Представители этого стиля могут быть также излишне
сосредоточенными на деталях, придирчивыми, медленными и упускать из виду
общую картину.
В глазах окружающих они могут выглядеть слишком критичными,
отдаленными от людей, пессимистичными и даже холодными.
На предприятии ОАО «Флоаре» функционирует отдел снабжения, в
котором работают 8 специалистов. При проведении исследования было
выявлено, что поставленные задачи не соответствуют их типу личности, так как
при срочных заказах и больших объемах информации специалисты не
справляются с поставленными задачами, впадают в ступор. А как показала
практика зарубежных компаний использование системного подхода «Extended
DISC» поможет разместить специалистов по должностям в соответствии с их
естественным стилем поведения (характером). Поэтому и предлагается
внедрение данной системы.
Согласно проведенным исследованиям, на ОАО «Флоаре» недостаточно
эффективно используются современные методы оценки управленческих
кадров. Причины этого заключаются в недостаточных теоретико-
методологических, организационных и социально-психологических знаниях,
которые должны быть положены в основу оценки кадров.
Системный подход «Extended DISC» поможет начальнику отдела кадров
более эффективно проводить оценку менеджеров. В данной оценке будут
задействованы те же специалисты: руководитель предприятия, начальник
63
отдела кадров, руководитель подразделения, 2 коллег по работе. Однако, есть и
отличительные особенности. Сравним имеющийся метод оценки менеджеров с
новым системным подходом «Extended DISC» по хронологии (табл. 18).
Таблица 18
Сравнительная характеристика по хронологии проведения оценки
менеджеров (авторская разработка)
Обычный метод - аттестация
Метод с использованием системного
подхода «Extended DISC»
1. Издается приказ о проведении
аттестации, разрабатывается
положение об аттестации,
подготовка необходимых
материалов, ознакомление
членов комиссии с
характеристиками аттестуемых
кадров
2 часа
1. Проведение исследования
личности «Extended DISC»
для выявления соответствия
природных данных
кандидатов и занимаемых
ими должностями
2 часа
2. Заседание комиссии,
на которое приглашаются
аттестуемые и их руководители;
рассмотрение всех материалов,
представленных на аттестацию
3 часа
2. Собеседование с
начальником отдела кадров
по идеологической работе
1 час
3. Принятие решений по
результатам аттестации с
учетом обсуждений, в
отсутствие аттестуемого,
открытым голосованием
ставится оценка
2 часа
3. Собеседование в
присутствии вышестоящего
руководителя оцениваемого
и его 2-х коллег
1 час
4. Принятие решения в
отсутствии оцениваемого
1 час
Итого
7 часов
Итого
5 часов
Из таблицы 18 видно, что использование системного подхода сокращает
время проведения оценки менеджеров на 2 часа. Также использование
системного метода позволяет принять решение о соответствии работника
занимаемой должности не только на основе субъективного мнения
специалистов, но и с помощью объективной, основанной на статистических
данных, информации.
Сравним имеющийся метод оценки менеджеров с новым системным
подходом «Extended DISC» по общим временным затратам специалистов (табл.
19).
64
Таблица 19
Сравнительная характеристика по общим временным затратам
специалистов проведения оценки менеджеров [35]
Обычный метод - аттестация
Метод с использованием системного
подхода «Extended DISC»
Руководитель предприятия:
1+3+2=6 часов
6 часов
Руководитель предприятия:
2+1+1+1=5 часов
5 часов
Руководитель подразделения:
1+3+2=6 часов
6 часов
Руководитель подразделения:
2+1+1+1=5 часов
5 часов
Начальник отдела кадров:
2+3+2=7 часов
7 часов
Начальник отдела кадров:
2+1+1+1=5 часов
5 часов
Итого
19 часов
Итого
15 часов
Из таблицы 19 видно, что в связи с использованием системного подхода
сократится время специалистов на принятие решения относительно того или
иного оцениваемого кандидата на 4 часа.
В результате сокращения времени специалистов на принятие решения
относительно того или иного оцениваемого кандидата снизятся и затраты ОАО
«Флоаре» на проведение оценки менеджеров.
Для использования «Extended DISC» в ОАО «Флоаре», необходимо
разработать начальнику отдела кадров специальную программу. Программа
оценки кадрового потенциала будет включать в себя следующие разделы:
– анализ кадрового потенциала;
– прогнозирование потребности в специалистах и кадрах рабочих
профессий, планирование подготовки кадров;
– работа с руководящими кадрами, формирование резерва;
– организация работы с молодыми специалистами;
– непрерывное профессиональное обучение кадров;
– организационно-кооперативная и идеологическая работа.
Цель Программы оценки кадрового потенциала - обеспечение
специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для
выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач уровнем
подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников