64
остаётся неизменным и товары в таких магазинах относятся к товарам общего
потребления.
Так или иначе, но каждый человек покупает канцелярские
принадлежности, более того, каждый человек будет их покупать всегда, пока
существует различного рода делопроизводства, учебные заведения и прочие
отрасли, связанные с оформлением бумаг и написанием различных лекций.
Таким образом, пока люди умеют писать и читать, спрос на канцелярские
товары не упадёт.
Этим объясняется стабильность дохода в данной отрасли бизнеса и
отсутствие серьёзных рисков при его организации. Деятельность по продаже
канцелярских принадлежностей является сезонной. Наибольшая выручка
приходится на период перед открытием учебного сезона – август. Средний
доход выпадает на период с сентября по июль. Торговлю канцелярскими
товарами в предучебный период можно охарактеризовать, как мелкооптовая
продажа по розничным ценам.
Следовательно, персонал торгового зала будет состоять из продавцов-
консультантов, кассиров и менеджера зала (для общего управления залом,
контроля за продавцами).
Основная проблема для родителей, приходящих в магазин с детьми, –
быстрая утомляемость ребенка. Хорошим решением станет создание игрового
уголка для детей, где дети могут порисовать. Заместитель директора должен
принять решение о том, будет ли этот уголок находиться под присмотром
продавцов, или необходимо привлечение «воспитателя».
4. Развитие бизнеса посредством работы с персоналом.
Реализация цели № 3 (доведение числа постоянных клиентов до 30% от
общего количества покупателей) во многом зависит от продавцов магазина. В
первый раз покупателя можно привлечь в магазин с помощью рекламы, красиво
оформленных витрин, предложения скидок. Если покупателю понравится
ассортимент и цены, он придет еще раз.
Однако истинная приверженность появляется, когда покупатель заходит
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
65
в магазин даже тогда, когда у него нет потребности в совершении покупки, –
просто для того, чтобы посмотреть «что новенького», перекинуться
несколькими словами с продавцом. Эту особую атмосферу можно
сформировать лишь с помощью «человеческого фактора», что является прямой
обязанностью менеджера по персоналу.
Следует учитывать, что организация работает уже не первый год, в
городе есть хорошая репутация ООО «Jumir Elizaveta».
Этап 2. Определение качественной потребности в персонале
Составление матрицы распределения функций
Следующим шагом работы является построение матрицы распределения
функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица
участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс (см. табл.).
Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно
значительно облегчить работу менеджера с персоналом:
– помощь в определении качественной потребности в персонале;
– исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей
каких-либо функций;
– более рациональное использование трудовых ресурсов;
– основа для написания должностных инструкций.
Матрица распределения функций представляет собой таблицу,
отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией.
Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель
реализует по отношению к данной работе.
Рассмотрим правила составления матрицы распределения функций на
примере двух бизнес-процессов нашего магазина – «Поступление товаров в
торговый зал» и «Продажа товаров».
Используется система обозначения функций:
– П – подготовка решения;
– Р – принятие решения;
– И – исполнение;
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
66
– К – контроль за исполнением решения;
– А – анализ исполнения решения.
Помимо этих основных функций, могут также использоваться
вспомогательные:
– С – согласование решения;
– У – участие в реализации соответствующих функций.
В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности
принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации «нескольких
начальников» или «нескольких исполнителей».
Если действие рутинное или строго регламентированное, может
отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается
на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых
строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме
«исполнения»), если выполнение данных функций в соответствующем
элементе бизнес-процесса не подразумевается.
Таблица 14
Матрица распределения функций [авторская разработка]
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
67
Таблица 14 (окончание)
Заполненная таким образом матрица, дает представление о сфере
обязанностей каждого работника, о сложности, выполняемой им работы,
наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих
параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к
определению качественных параметров для каждой должности.
Формулировка требований к персоналу
Приведем примеры формулирования требований к персоналу,
строящихся на данных матрицы распределения функций. Кроме требований,
мы также можем сформулировать некоторые пути развития и обучения
сотрудников на отдельных позициях.
Поскольку продажа канцелярских товаров ассоциируется с женским
присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка
20–28 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое
образование и опыт работы не являются обязательным условием.
Из таблицы видно, что основной функцией продавца в нашем случае
являются консультирование покупателя, поэтому после окончания набора
целесообразно провести обучение продавцов основам торговли и презентации,
технике продаж, навыкам решения конфликтов, ознакомить их с
ассортиментом. Продавцы должны иметь специализацию по своим секциям, но
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
68
в то же время должны быть взаимозаменяемы (в дальнейшем следует
проводить периодическое изучение продавцами всего ассортимента магазина).
К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования,
однако он должен еще иметь соответствующее образование (торговый
техникум, курсы) и опыт подобной работы.
Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как
и продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно,
опыт управленческой работы. Полученные таким образом объективные
требования к персоналу торгового зала следует скорректировать с учетом
пожеланий руководителя магазина и менеджеров. Интервью с этими
специалистами поможет дополнить требования или, если высказанные
рекомендации можно учесть в работе будущих сотрудников, сформировать
план обучения персонала. Не следует забывать, что значительные отступления
от оптимального набора требований к будущим сотрудникам могут привести
либо к существенной потере в качестве персонала (в случае снижения
«планки»), либо к удорожанию стоимости людских ресурсов (при завышенных
требованиях, например, «все продавцы – только с высшим образованием»).
Этап 3. Определение количественной потребности в персонале
Составление схем реализации бизнес-процессов
После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную
картину того, как должен функционировать наш магазин. Другими словами, мы
в общих чертах описали бизнес-процесс деятельности магазина.
Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном
примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе
заполненной ранее матрицы распределения функций.
Рисунок 7 – Система бизнес – процессов «Поступление товара в
торговый зал»
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
69
Рисунок 8 – Система бизнес – процессов «Продажа товара»
Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их
порядковые номера в матрице распределения функций. Используемые
обозначения:
вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое
продолжение, связи с другими процессами),
продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому,
возврат.
Если в одной ячейке стоят две цифры, то это означает, что действия
совершаются одновременно. Если из одной ячейки выходит более одной
стрелки, значит, возможны несколько вариантов развития событий.
Разработка норм работы
Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в
сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства
продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала нашего
магазина продолжается 10 часов (магазин работает без обеда, поэтому
обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику).
Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от «1 через 1» до
«4 через 4» (более четырех дней в неделю продавец работать не может – иначе
нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Конкретный вариант
можно выбрать, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с
учетом пожеланий сотрудников.
Расчет количества сотрудников
Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
70
персонале можно извлечь из всех приведенных данных?
1. Рис. 7 и Матрица распределения функций показывают, что раскладка
товара и оформление ценников поручаются продавцам. Следует принять
решение, когда и каким образом осуществляются эти действия.
Во время работы магазина – значит, необходимо учитывать, что какая-то
часть продавцов будет отвлечена на раскладку товара. В другое время –
удлиняется рабочая смена, требуется менять график дежурства продавцов.
Предположим, что было решено раскладывать товар во время работы, в
периоды наименьшего потока покупателей.
2. Рис. 8 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для
обслуживания одного покупателя. Из матрицы распределения функций видно,
что продавец занят в операциях 1–7, кассир – в операциях 11–15. Менеджер
зала участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего
работника. Вспомним, что в среднем магазин будет принимать 150 посетителей
в день, т. е. 10–20 человек в час. Таким образом, в каждой из 5 секций
одновременно будет находиться 1 человек (при условии равномерного
распределения покупателей по залу). Такое количество покупателей может
обслужить один продавец, в то же время такая норма не является заниженной,
так как магазин должен поддерживать высокий уровень обслуживания
клиентов. В моменты пика потока посетителей продавцы могут подменять друг
друга, им также будет помогать менеджер зала.
3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное
количество покупок – 30–50 в день, или 3–5 в час. Для оформления этих
покупок достаточно одного человека. По мере накопления статистики по
количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять
решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения
должности продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за
кассой). В первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет
высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот
период лучше воспользоваться услугами временного работника.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
71
4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 5 продавцов
и один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно,
необходим лишь один менеджер зала.
Подсчитаем общую численность персонала торгового зала.
Одновременно в зале будут находиться следующие сотрудники:
продавцы – 5 человек, кассир – 1 человек, менеджер торгового зала – 1 человек,
итого – 7 человек. Магазин будут обслуживать одна смена сотрудников,
следовательно, до начала работы магазина следует осуществить отбор семи
человек.
– 5 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию
продавца-кассира – для возможной замены или помощи кассиру);
– 1 кассир;
– 1 менеджер торгового зала.
Расчет качественной и количественной потребности магазина в
персонале торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по
персоналу в этом направлении не заканчивается с открытием магазина.
Некоторое время после начала работы потребуется на проверку допущений,
сделанных при расчетах. Возможно, что товары магазина будут пользоваться
большим или меньшим спросом по сравнению с запланированным. В этом
случае потребуются корректировки кадровой политики. В дальнейшем также
будут возникать проблемы, связанные с численностью персонала – сезонные
спады и подъемы продаж могут потребовать решения вопросов о временном
увольнении или приеме сотрудников (для этих целей можно воспользоваться
соответствующими услугами кадровых агентств).
3.2 Экономическая эффективность разработанных мероприятий
Так как вновь набранный персонал не будет нуждаться в обучении,
необходимо внедрить адаптационный тренинг, для удержания персонала и
формировании команды нового магазина ООО «Jumir Elizaveta».
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
72
Адаптационный тренинг - комплексное мероприятие по введению в
организацию вновь принятых сотрудников, обеспечивающее [36]:
– знание ими основополагающей информации о компании;
– социально-психологическую адаптацию.
Адаптационный тренинг будет проводиться еженедельно в пятницу в
течение 3 месяцев для вновь принятых за данный срок сотрудников.
Необходимо провести подготовительные мероприятия, обозначенные в
таблице (табл.15).
Таблица 15
Подготовительные мероприятия для проведения адаптационного
тренинга [авторская разработка]
Мероприятие
Срок
Выбрать сотрудников для участия в тренинге, сообщить им
об участии, выдать план рассказа
В начале месяца
Проверить наличие необходимого оборудования и
приобрести недостающее
В течение месяца до
тренинга
Напомнить вновь принятым сотрудникам, сотруднику-
участнику тренинга, руководителям сотрудников о времени
и месте проведения тренинга
За 3 дня
Продолжительность адаптационного тренинга варьируется от 150 до 200
минут ввиду изменения содержания тренинга в зависимости от групп
участников. Блоки мероприятия адаптационного тренинга указаны в таблице
(табл. 16).
Таблица 16
Блоки адаптационного тренинга [авторская разработка]
Блок
Части, варианты блока, примечания
1. История ООО «Jumir
Elizaveta»
История компании, миссия, цели, стратегия,
принципы деятельности, положение на рынке,
участие в выставках
2. Коллектив ООО «Jumir
Elizaveta»
Жизнь сотрудников: на работе, на обучении,
корпоративные мероприятия, праздники
3. Упражнение-знакомство
Рассказ о себе с указанием отличительных черт,
любимых и нелюбимых качеств людей, явлений в
жизни.
Попарное представление с дальнейшим рассказом
о собеседнике
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
73
Таблица 16
4. Проверка усвоения
представленного в
Положениях компании
материала в форме
диалога: просьба по кругу
рассказать о правилах по
направлениям:
Принятая форма одежды, правила пользования
информационными ресурсами, правила
внутреннего трудового распорядка
5. Рассказ приглашенного
сотрудника по плану:
О себе, образовании, опыте работы до прихода в
компанию.
О компании в разные периоды ее развития.
О своем пути в компании, коллективе, отношениях
в нем.
О принципах деятельности компании, ее
ценностях, традициях, кадровой политике, о том,
что компания делает для сотрудников.
Ответы на вопросы
6. Проверка знания о ООО «Jumir Elizaveta»
- Задание
самостоятельно за 7-10 мин. по памяти описать
основные направления ООО «Jumir Elizaveta»,
рассмотреть все полученные варианты, выбрать
лучший и общими усилиями воссоздать
максимально точно и полно.
7. Рассказ о политике в
области управления
персоналом
О критериях подбора персонала в компанию.
О системе поощрения и наказания.
Об обучении.
Об аттестации.
О проектах.
О мероприятиях, конкурсах.
О социальном пакете как выражении заботы
компании о сотрудниках
8. Подведение итогов,
получение обратной связи
устно
Оценка эффективности проведения тренинга проводится на основе
качественных критериев указанных в таблице (табл. 17).
Таблица 17
Индикаторы эффективности тренинга
Критерий
Способ
Источник
Количество работников,
оценивающих социально-
психологическую адаптацию
успешно
Оценка новыми
сотрудниками
успешности
прохождения
адаптации
В соответствии с
анкетами по адаптации
новых сотрудников
Количество сотрудников,
считающих проведение
тренинга полезным
Оценка мнения
новых сотрудников о
тренинге
Устный опрос