24
технического прогресса вносят решительные изменения в структуру
логистического процесса управления запасами. Это проявляется в том, что
ежедневно в наш обиход входят новые, более совершенные системы движения
материальных потоков
1.3. Методы оценки эффективности логистической деятельности
Компании, которые предоставляют логистические услуги на своих
предприятиях, должны, безусловно, оценить их эффективность. Оценка
эффективности осуществляется в форме обратной связи – задания
подразделениям управления - принятие решений логистической службой - их
реализация - оценка эффективности.
Существует несколько методов оценки логистических операций. Любой
из них связан с сопоставлением эффективности конкретной области логистики
с ранее намеченными целями, задачами и анализом затрат, производительности
или обслуживания. Рассмотрим их более подробно
21
.
1. Метод затрат. Он основан на том, что фирма устанавливает критерий
ценности для каждой отдельной логистической функции на предприятии.
Критерий затрат также может быть установлен на единицу веса поставляемого
или отправленного товара, доставки в целом или конкретного заказа.
Сравнивая затраты в комплексе и во всех направлениях в соответствии с
критериями и целями затрат, определяется несоответствие конечных
результатов. Это позволяет внести необходимые изменения и дополнения в
деятельность логистической службы.
2. Метод продуктивности
22
. Оценка эффективности логистической
службы в ее использовании носит количественный характер и, как правило,
выражается, в физических единицах измерения, например, отгрузка товара в
тоннах, выполнение определенного количества заказов, поставка партий
товаров в соответствующей комплектации.
21
Григорьев М.Н. Логистика. Базовый курс : учебник / М.Н. Григорьев, С.А. Уваров. — Москва, Юрайт, 2015.
— С. 65
22
Токманев С.В. Эволюционное развитие логистики запасов: экономика, социология, практика : монография /
С.В. Токманев, Ю.Г. Кузменко, А.Б. Левина — Челябинск ,Изд. центр ЮУрГУ, 2016. — С. 98
25
Количественные характеристики на «входе» сравниваются с результатами
на «выходе». Учитываются человеко-часы, потраченные на выполнение
определенного объема работы; количество персонала, участвующего в
реализации этих работ; количество и технические параметры задействованного
оборудования по конкретному объему работ; используемая площадь
помещения хранения, вид хранения и д.т. Оценивается общий объем работы по
отношению к единице продукции.
3. Метод сервиса. В соответствии с этим методом, критерием является
оценка услуг, предоставляемых такими параметрами как: время (длительность
предоставляемых услуг); точность (исполнение в определенное время);
последовательность (соблюдение графика процесса); сумма ущерба (сумма
ущерба конечному продукту в результате погрузки и разгрузки,
транспортировки и складирования).
Качество обслуживания становится все более важным в условиях
растущей конкуренции, как на внутреннем, так и на международном рынках.
Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет нам
определить приоритет предприятия в эффективности его логистического
обслуживания.
Эффективность работы менеджеров службы логистики на предприятии
оценивается, как правило, тремя факторами: регулярным управлением,
решением проблем и реализацией проекта. Рассмотрим их
23
.
4. Регулярное управление. Управление ежедневными операциями и
осуществление конкретных целей, установленных компанией с точки зрения
производительности, финансирования проектов и многих других аспектов
логистической деятельности.
5. Решение проблем. Способность менеджера диагностировать проблемы
и находить оптимальные решения, постоянно улучшать обслуживание и
повышать сервис.
23
Потебня О.Ф. Концептуальные подходы к выбору рациональных путей товародвижения // Вестн. Псковского
гос. ун-та. Сер.: Экономика. Право. Управление. — 2015. — №3. — С. 24
26
6. Реализация проектов. Способность менеджера выполнять задуманные и
запланированные проекты, оперативно корректировать действия на них,
помогает повысить производительность труда как на предприятии в целом, так
и в определенных областях логистики.
Компании также оценивают своих менеджеров, их способностью
находить и развивать управленческие качества сотрудников, заинтересовать их
в реализации различных проектов.
Практика разработала стандарты, согласно которым компании оценивают
деятельность логистического сервиса и их менеджеров. Они включают
24
:
1. Постоянный мониторинг запасов товаров в текущем периоде и
выявление возможности их сокращения на складах предприятия и в системе
распределения.
2. Обслуживание потребителей на уровне 92% доступности продукта и
его готовности к отправке в течение 5 дней со дня принятия заказа.
3. Постоянное обеспечение расходов на деятельность логистической
службы на предприятии на уровне 3,5% от объема продаж в текущем периоде.
4. Доля всех видов транспортных расходов составляет до 2,5% от объема
продаж в текущем году и 2,4% в следующем году.
5. Уменьшение различного ущерба для товаров при погрузке и разгрузке
до 10%.
6. Обеспечение высокой точности выполнения заказов и необходимого
оборудования товаров на уровне 98%
25
.
Улучшение управления логистикой.
Фирмы с помощью различных средств и способов стремятся повысить
эффективность управления логистикой, например, сосредоточив внимание на
достижении своих целей, повышении интереса сотрудников и использовании
аналитических инструментов.
24
Звягинцева О.С. Управление логистической системой предприятия / О.С. Звягинцева, Л.И. Черникова //
International innovation research : сб. ст. XI Междунар. науч.-практ. конференции — Пенза, 2017. — С. 30
25
Волгин В.В. Склад: организация, управление, логистика. - 8-е изд., перераб.и доп. / В.В. Волгин. - Москва:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. – С. 15
27
Ориентация на достижение намеченных целей подразумевает
использование технических инженерных систем для планирования проекта и
мониторинг результатов принятых решений. Такие системы существуют в виде
пакетов и компьютерных программ. В настоящее время разработаны системы
для конкретных областей деятельности отдельных корпоративных услуг:
«рабочее место бухгалтера», «рабочее место менеджера»
26
.
Повышение интереса и мотивации сотрудников подразумевает
мотивацию к лучшему выполнению работы. Важно создать нормальный
жизненный и рабочий микроклимат в рабочих коллективах, чему способствует
удовлетворенность работой, вознаграждение за оригинальность принятых
решений, за добросовестную работу и преданность компании.
Использование аналитических инструментов позволяет моделировать
процессы - экономические (ранее в фирме, а также опыт других компаний),
имитацию (ситуации, которые могут возникнуть в будущем, и варианты
решения этих ситуаций). Экономические и имитационные модели должны быть
легко доступны сотруднику компании и разработаны в виде компьютерных
программ.
Соблюдение вышеуказанных стандартов играет значительную роль в
повышении эффективности управления логистикой в компании. Сравнивая их с
результатами, полученными в количественном выражении, по сравнению с
запланированными оценивается деятельность сотрудников логистического
сервиса.
26
Степуро Т.Г. Варианты размещешия складской сети в системе распределения / Т.Г. Степуро, А.С. Лифарь,
А.О. Овсянникова, В.Н. Тонстоношенко // Логистические системы в глобальной экономике. – 2016. — № 1. –
С. 388
28
Глава 2. Состояние транспортной логистической
системы ООО «М Фэшн»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «М Фэшн»
зарегистрировано по адресу: 143082, Московская обл., Одинцовский р-н, д.
Барвиха, д. 114, стр. 2, этаж 1 помещение 100. Генеральный директор
организации Катлицкий Юрий Александрович. Основным видом деятельности
организации является торговля розничная одеждой в специализированных
магазинах. Также предприятие работает еще по 9 направлениям. Размер
уставного капитала 1 000 000 руб.
В установленном законом порядке компания способна формировать
самостоятельно и совместно с иными обществами дочерние и зависимые
общества, предприятия иных организационно-правовых форм с правами
юридического лица, филиалы и представительства.
Компания несет ответственность по собственным обязательствам всем
принадлежащим имуществом. Компания осуществляет деятельность,
ориентированную на извлечение прибыли и удовлетворение общественных
потребностей в работах, товарах, услугах.
Внутренняя логистическая система предприятия в контексте движения
материального потока отражена ниже (Рисунок 7).
Рисунок 7. Схема движения материального потока ООО «М Фэшн»
29
На Рисунке 7 представлены отделы, функционирующие при
непосредственном перемещении материальных ресурсов, где к генерирующим
звеньям относится логистический отдел и отдел снабжения, к преобразующим
–отдел качества, и к поглощающим – отдел исходящей логистики.
Кроме материального потока в той или иной деятельности далеко не
последнее значение имеет поток информационный, схема представлена ниже
(Рисунок 8).
Рисунок 8. Схема движения информационного потока компании
ООО «М Фэшн»
Таким образом, целесообразно сделать вывод о том, что функциональный
цикл на рассматриваемом предприятии включает немало звеньев, что
благоприятствует возникновению комбинированной неопределенности,
уменьшающейся ввиду ведения деятельности по отдельным функциональным
областям логистической практики организации.
Например, инфраструктура организации изначально была тщательно
30
разработана. В контексте информационной логистики все процессы
аккумулированы в общую базу данных, и их всяческие изменения фиксирует
автоматизированная система САП.
Для повышения эффективности реализации процессов в таких областях
применяется система САП, интегрированы концепции justintime, fifo, ведется
деятельность с минимальными страховыми запасами, постоянно
осуществляются аудиты для определения расхождений с установленными
стандартами.
Транспортировка является второстепенной сферой деятельности для
предприятия. Есть негласное требование подписывать договоры поставки на
условиях DAP, т.е. возложить максимальную ответственность за груз на
поставщика.
Процесс организации работы отдела логистики схематично
изображен на рисунке 9.
Рисунок 9. Схема взаимодействий логистического отдела
с участниками логистической системы
31
1. Организация перевозки товаров.
2. Прием импортных товаров на склад, растаможивание.
3. Передача растаможенных грузов на склад.
4. Организация перевозки готовой продукции.
Итак, целесообразно заключить, что деятельность логистического отдела
чаще всего заключается в осуществлении организационно-связующей
деятельности, т.е. отдел не осуществляет прямое отслеживание снабжения и
экспедирования товаров, он с помощью понимания потребностей данных сфер
деятельности оптимизирует процесс в целом, регулируя работу отдельных
составляющих совокупной цепи.
В общем логистическая система в организации работает в современном и
эффективном направлении. Ключевую проблему представляет внутренняя
бюрократия: в бизнес-процессы вовлечено множество звеньев, причем каждое
формирует перечень собственных правил и процедур, следование за которыми
нередко не дает возможности решить те или иные рабочие вопросы должным
образом.
Вместе с тем, необходимо достигнуть того, чтобы все структурные
отделы предприятия функционировали как единый механизм. Однако, в
действительности отделы нередко получают необходимые сведения не вовремя
и не в полном объеме, что отрицательно воздействует на уровень
эффективности осуществленных в дальнейшем действий. В настоящее время в
целом на предприятии функционирует качественно оформленная система,
требующая наладки.
В общем виде организационная структура компании занимает
промежуточную область между традиционной и первой стадией
логистического управления (Рисунок 10). Можно сделать вывод, что все
логистические функции распределены между департаментами, задачи
выполняются чаще всего внутри отделов, обсуждение тех или иных проблем с
сотрудниками происходит чаще по личной инициативе сотрудника, ввиду
структуры принятия решений.
32
Рисунок 10. Организационная структура ООО «М Фэшн»
Далее рассмотрим матрицу взаимосвязи функций и организационной
структуры компании ООО «М Фэшн» (Таблица 7).
33
Таблица 7
Матрица взаимосвязи функций и организационной структуры
компании ООО «М Фэшн»
Функции
Департамент
закупок+отдел
логистики
Д-т материалов
Д-т качества
Д-т
производства
Д-т продаж и
маркетинга
Всего
заключение
договоров
ИС
ВИС
ВИС
ВИС
ВИС
ИН (-), ИС (1), ВИС (4)
планирование
потребностей
ИН
ИС
-
ИН
-
ИН (2), ИС (1), ВИС (0)
заказ к/и
ВИС
ИС
-
-
-
ИН (-), ИС (1), ВИС (1)
организация
транспортировки
ИС
ВИС
-
-
-
ИН (-), ИС (1), ВИС (1)
контроль
качества к/и
ИН
ВИС
ИС
-
-
ИН (1), ИС (1), ВИС (1)
приемка к/и на
склад
ВИС
ИС
ВИС
-
-
ИН (-), ИС (1), ВИС (2)
снабжение
производства
-
ИС
ВИС
ИС
-
ИН (-), ИС (2), ВИС (1)
контроль
качества готовой
продукции
-
-
ИС
ВИС
ИН
ИН (1), ИС (1), ВИС (1)
хранение готовой
продукции
ИС
-
-
-
-
ИН (-), ИС (1), ВИС (-)
распределение
готовой продукции
ИН
-
-
-
ИС
ИН (1), ИС (1), ВИС (-)
транспортировка
в дилер.центры
ИС
-
-
-
ВИС
ИН (-), ИС (1), ВИС (1)
Всего
ИН (4)
ИС (3)
ВИС (2)
ИН (2)
ИС (4)
ВИС (2)
ИН (-)
ИС (3)
ВИС (3)
ИН (1)
ИС (2)
ВИС (2)
ИН (2)
ИС (2)
ВИС (2)
ИН – участник
информационного
потока
ИС – основной
исполнитель
ВИС – исполнитель
второстепенных задач
Характерное для первого этапа развития выделение управления
физическим распределением в контексте маркетингового отдела формально в
структуре есть, но в действительности отдел продаж не реализует все функции.
К примеру, хранение готовой продукции осуществляет сторонняя
организация, непосредственно взаимодействующая с логистическим отделом,
занимающимся прямым перемещением товара в дилерские центры.