64
Таблица 28
Оценка качества дебиторской задолженности ПАО «М.видео»
2015 г.
2016 г.
2017 г.
отклонение
2016/
2015
2017/
2016
Дебиторская
задолженность, срок
оплаты которой не
наступил, млн. руб. в
т.ч.
12753
16376
23668
3623
7292
Со сроком погашения
до 45 дней, млн. руб.
5427
7980
11711
2553
3731
Со сроком погашения от
45 до 90 дней, млн.
руб.
4750
3958
5279
-792
1321
Со сроком погашения от
90 до 180 дней, млн.
руб.
1640
1914
3056
274
1142
Со сроком погашения от
180 дней до 360 дней,
млн. руб.
740
1321
2549
581
1228
Со сроком погашения
более 360 дней, млн.
руб.
196
1200
1073
1004
-127
Просроченная
дебиторская
задолженность, млн.
руб.
293
1026
4118
733
3092
Дебиторская
задолженность, всего,
млн. руб.
13046
17402
27786
4356
10384
Рисунок 9. Структура дебиторской задолженности ПАО «М.видео»
по критерию соблюдения сроков оплаты
65
Сам факт формирования просроченной дебиторской задолженности и ее
рост в динамике указывает на недостаточно рациональное управление данным
элементом активов компании, что также подтверждают сделанные ранее
выводы о снижении уровня деловой активности преимущественно за счет
увеличения период инкассирования дебиторской задолженности.
Как было отмечено выше, в качестве основного источника данных для
оценки финансового состояния компании использовалась консолидированная
финансовая отчетность компания, характеризующая результаты деятельности
всех структурных подразделений корпорации. Экспресс – диагностика
бухгалтерской отчетности основных подразделений ПАО «М.видео» - ООО
«М.видео Менеджмент» и ООО «Маркетплейс» показала, что просроченная
дебиторская задолженность сформировалась у ООО «М.видео Менеджмент»,
которое осуществляет деятельность в области организации розничных продаж
бытовой техники.
Главным недостатком организации управления дебиторской
задолженности в ПАО «М.видео» является отсутствие регламента работы с
просроченной задолженностью в отдельных структурных подразделениях
компании, что приводит, прежде всего, к увеличению периода времени работы
с должниками, особенно на этапе предварительных переговоров. В среднем
данный этап на предприятии длится 10 дней, но поскольку конкретные сроки
тех или иных действий не зафиксированы, то имеются случаи, когда
переговоры с должниками по телефону велись в течение месяца, то есть
отклонение от среднего срока составило 20 дней. При этом по сложившейся
практике сотрудники бухгалтерии предприятия, осуществляющие учет
дебиторской задолженности, не обязаны напоминать контрагентам о
наступающем сроке платежа, то есть не применяется достаточно эффективный
инструмент предупреждения образования просроченной задолженности.
С целью совершенствования управления дебиторской задолженностью
рекомендуется внедрить регламент работы с просроченной дебиторской
задолженностью общий для всех структурных подразделений компании.
66
Рекомендуемый для внедрения график управления просроченной дебиторской
задолженностью показан в таблице 29.
Таблица 29
Рекомендуемый для внедрения регламент управления
просроченной дебиторской задолженностью
Длительность
просроченной
задолженности
Процедура
Ответственное
лицо
До срока
погашения
осталось 2-3 дня
Информирование клиента о предстоящем
платеже посредством телефонного звонка
и рассылки почтового уведомления,
получение от должника информации о том,
что оплата будет произведена
бухгалтер
До 7 дней
При неоплате в срок – звонок с
выяснением причин, рассылка
электронного и почтового уведомления,
получение от должника письменного
обязательства
бухгалтер
Прекращение поставок до оплаты
бухгалтер
Направление предупредительного письма
о начислении штрафа
бухгалтер
От 7 до 15 дней
Начисление штрафа и информирование об
этом должника посредством телефонного
звонка, рассылка электронного
уведомления
бухгалтер
Ежедневные звонки с напоминанием
бухгалтер
От 15 до 30 дней
Переговоры с ответственными лицами,
рассмотрение вариантов погашения долга
Финансовый
директор
Предупреждение о подаче иска в
арбитражный суд посредством
телефонного звонка, рассылки
электронного уведомления
Юридическая
служба
От 30 до 60 дней
Официальная претензия (заказным
письмом)
Юридическая
служба
Более 60 дней
Подача иска в арбитражный суд
Юридическая
служба
Своевременное погашение дебиторской задолженности обеспечит
предприятию поступление денежных средств, необходимых для выполнения
наиболее срочных обязательств предприятия.
Для обеспечения взыскания просроченной дебиторской задолженности
ООО «М.видео Менеджмент», являющейся частью корпорации «М.видео»,
рекомендуется ее продажа на условиях цессии. В качестве цессионария может
выступать ООО «Стандарт Консалитнг», г. Москва, которое специализируется
на предоставлении такого рода услуг. Продажа дебиторской задолженности
осуществляется со скидкой от учетной цены. ООО «Стандарт Консалтинг»
67
практикует покупку дебиторской задолженности по цене, равной 90% от
учетной. Таким образом, в результате осуществления договора цессии сумма
денежных поступлений на предприятии составит:
4118*0,9 = 3706,2 тыс. руб.
Сумма 411,8 млн. руб. (4118-3706,2) составит убыток от продажи
дебиторской задолженности и должна быть учтена в составе прочих расходов.
Сумма, полученная по договору цессии, поступит на расчетный счет
предприятия. Данные средства будут учитываться в составе абсолютно
ликвидных активов и могут использоваться для погашения наиболее срочных
обязательств предприятия.
Также в отношении контрагентов, допустивших нарушение срока
платежа, целесообразно в следующем отчетном периоде, введение продажи
товаров в аванс. В этом случае остаток дебиторской задолженности сократится,
а остаток денежных средств соответственно увеличится на сумму просроченной
дебиторской задолженности, сформировавшейся на конец отчетного периода,
т.к. аванс получит на расчетный счет предприятия до отгрузки товара.
В программу финансового развития ПАО «М.видео» также должны быть
включены меры по совершенствованию практики аналитической работы в
корпорации. Анализ годовых отчетов о деятельности компании показал, что
оценка финансового состояния корпорации проводится по данным отчетности
управляющей компании ПАО «М.видео», а также по данным
консолидированной отчетности, что обусловлено необходимостью подготовки
отчетов об изменении финансового состояния компании для иностранных
партнеров. Вместе с тем единый регламент периодичности проведения и
порядка оценки финансового состояния отдельных структурных подразделений
в корпорации отсутствует. В отдельных региональных подразделениях
компании отсутствуют структуры, на которые могли бы быть возложены
данные обязанности. Поэтому управление финансовым состоянием на местах
носит преимущественно текущий характер и никак не связано с реализацией
финансовой стратегией компании.
68
Для решения задачи повышения качества аналитической работы в
региональных подразделениях компании требуется реализация мер по ее
автоматизации. Решение данной задачи при управлении корпоративными
финансами возможно благодаря внедрению в практику аналитической работы
компании программного комплекса «Audit Expert». Это аналитическая система
диагностики, оценки и мониторинга финансового состояния одного или группы
предприятий на основе данных финансовой и управленческой, в том числе
консолидированной отчетности.
Главное преимущество данного программного комплекса состоит в том,
что он обеспечивает проведение анализа как по отдельным структурным
подразделениям корпорации, так и по группе компаний в целом, при этом
анализ может проводится по данным отчетности, сформированной по РСБУ и
МСФО. Также данный программный комплекс позволяет осуществлять
ранжирование и бенчмаркинг. В рамках выработки и оценки финансовой
стратегии «Audit Expert» позволяет систематически проводить сравнение
ключевых финансовых и экономических показателей с данными компаний-
конкурентов и лидеров отрасли. Данные отчетности быстро конвертируются в
«Audit Expert» для получения заключений и отчетов.
Принимая во внимание региональную дифференциацию системы
финансового управления для компании будет целесообразным приобретение
сетевой версии программы. Количество рабочих мест было определено по
численности региональных подразделений и составляет 320. На данное
количество рабочих мест стоимость программного обеспечения составит 9,6
млн. руб. Затраты н консультационное сопровождение и сервисное
обслуживание при данном количестве рабочих мест составит 600 тыс. руб.
Таким образом, инвестиции в автоматизацию процесса финансового анализа
ПАО «М.видео» составят 10 млн. руб. Данные инвестиции могут быть
полностью профинансированы за счет собственных средств компании.
69
Еще одним направлением финансового развития ПАО «М.видео» является
создание корпоративной системы финансового контроллинга. Для построения
такой системы необходима реализация следующих 5 этапов:
1. Определение объекта финансового контроллинга;
2. Определение видов и сферы финансового контроллинга;
3. Формирование системы контролируемых показателей;
4. Разработка системы количественных стандартов контроля;
5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в
финансовый контроллинг;
В качестве объекта финансового контроллинга необходимо
рассматривать ход реализации решений по управлению финансами
организации. С учетом структуры действующей в организации системы
планирования ПАО «М.Видео» предлагается две сферы финансового
контроллинга: стратегический о оперативный. В первом случае основной
сферой контроллинга является контроль финансовой стратегии и ее ключевых
показателей, рекомендуемый контрольный период составляет 3 года.
Оперативный контроллинг необходимо осуществлять с целью контроля
бюджетов, разрабатываемых на период до 1 года.
При формировании системы контрольных показателей необходимо
исходить из того, что эффективное управление финансами организации
обеспечивает достаточный уровень ликвидности, платежеспособности и
финансовой устойчивости предприятия, а также повышение эффективности
его деятельности. Таким образом, в качестве контрольных показателей
рекомендуемой системы контроллинга следует рассматривать:
1. Показатели финансовой политики: платежеспособность, ликвидность,
финансовая устойчивость;
2. Показатели эффективности деятельности: рентабельность продаж,
активов, собственного и заемного капитала.
Допустимое значение контролируемых показателей представлено в
таблице 30.
70
Таблица 30
Значения контролируемых показателей в рекомендуемой системе
финансового контроллинга
Наименование групп
показателей
Контролируемый показатель
Значение
показателя
Показатели
платежеспособности
Достаточность собственных
оборотных средств для
финансирования запасов
0,6
Показатели ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности
Не менее 1
Коэффициент быстрой ликвидности
0,8
Показатели финансовой
устойчивости
Коэффициент соотношения заемных
и собственных средств
0,6
Коэффициент обеспеченности
оборотного капитала собственными
источниками финансирования
0,1
Показатели рентабельности
Рентабельность активов
0,1
Рентабельность собственного
капитала
0,15
Рентабельность заемного капитала
0,1
Сопоставляя значения контролируемых показателей с фактическими
значениями 2017 г. следует отметить соблюдение контролируемых показателей
рентабельности и более низкие по сравнению с оптимальными значения
коэффициентов платежеспособности и ликвидности, что и обусловило
усиление финансовых рисков предприятия.
Далее необходимо сформировать систему мониторинга показателей,
включаемых в финансовый контроллинг. Для формирования такой системы в
свою очередь необходимо определить центры ответственности. При выделении
центров ответственности в ПАО «М.видео» были использованы такие
показатели, как уровень затрат, дохода и прибыли. Таким образом, на
предприятии рекомендуется формирование трех типов центров
ответственности: центры затрат, центры дохода, центры прибыли.
В соответствии с организационной структурой предприятия были
выявлены следующие центры ответственности:
Центр затрат №1: Руководитель: директор по коммерческим вопросам. В
состав этого центра входят централизованная и региональные службы
снабжения и логистики.
71
Центр затрат № 2: Руководитель: отдела по развитии недвижимости и
праву. В состав данного центра входят административно – хозяйственная
дирекция и региональные подразделения АХО.
Центр затрат № 3: Руководитель: руководитель финансовой дирекции. В
состав данного центра входят бухгалтерия и финансово – экономическое
управление в структурных подразделениях корпорации.
Центр затрат № 4: Руководитель: руководитель дирекции по маркетингу.
Маркетинговые отделы в структурных подразделениях корпорации.
Центр доходов № 1. Руководитель: руководитель дирекции по
корпоративному развитию. В состав данного центра входят: дирекция по
корпоративному развитию, коммерческая дирекция, коммерческие службы в
структурных подразделениях корпорации.
Центры прибыли: Руководитель: руководитель дирекции по розничным
продажам. В состав данного центра входят пункты розничных продаж ООО
«М.видео Менеджмент» и ООО «Маркет плейс», обеспечивающий
организацию он-лайн продаж.
В Приложении 6 определены основные критерии работы центров
ответственности в зависимости от их структуры и содержания деятельности.
Далее по каждому центру ответственности необходимо установить
показатели, которые будут выступать как контрольные точки в системе
стратегического и оперативного контроллинга. Состав таких показателей
определен с учетом содержания каждого центра ответственности. Состав
данных показателей отражен в таблице 31.
Таблица 31
Основные контрольные точки по центрам ответственности
Центр ответственности
Контрольные точки
Центр затрат № 1
- план снабжения;
- входной контроль качества товаров;
- себестоимость товаров;
- бюджет заказа;
- контроль качества
Центр затрат № 2
- уровень квалификации сотрудников
- техническая документация
Центр затрат № 3
- бюджет заказа
- планирование и распределение затрат
72
Центр затрат № 4
- бюджет заказа;
- план продаж
- состояние запасов
Центр доходов
- бюджет заказа
- сроки отгрузки
Центр прибыли
- план продаж
- получение прибыли
Соблюдение данных контрольных точек обеспечит компании контроль за
состоянием затрат, их рациональным формированием и использованием.
Информационную основу системы контроллинга в ПАО «М.видео» может
составит система корпоративного управления «Корпоративные финансы: 1С»,
которая установлена и используется в центральных офисах компании и ее
структурных подразделениях: ООО «М.видео Менеджмент» и ООО «Маркет
плейс». Для создания единой корпоративной системы контроллинга
необходима установка программного обеспечения в региональных
представительствах компании. Стоимость программного продукта с учетом
затрат на лицензионное обслуживание составляет 450 тыс. руб. Установка
программного обеспечения в региональных подразделениях может быть
проведена собственными IT специалистами компании.
Создание корпоративной системы контроллинга и ее автоматизация
позволят ПАО «М.видео» сократить затраты на организацию управления
финансами компании. Создание такой системы будет неизбежно связано с
ростом объема документооборота между структурными подразделениями
компании потребует дополнительного найма как минимум двух сотрудников в
каждое региональное подразделение, которые будут выполнять аналитические
и контрольные функции. При средней заработной плате финансового
менеджера и экономиста – аналитика в регионах, равной 40000 руб. экономия
затрат составит:
(40000 + 40000*0,3)*2*12*310 = 36 млн. руб.
Данная экономия также может рассматриваться как резерв роста прибыли
организации за счет снижения затрат на организацию финансового управления
в компании.
73
С учетом сформулированных предложений по финансовому развитию
ПАО «М.видео» были разработаны прогнозный отчет о финансовых
результатах и прогнозный бухгалтерский баланс (таблицы 32 и 33).
Таблица 32
Прогнозный отчет о финансовых результатах ПАО «М.видео»
Показатель
Значение,
млн. руб.
Выручка
209257
Себестоимость продаж
(161564)
Валовая прибыль
47693
Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы
(40718)
Прочие операционные доходы
2623
Прочие операционные расходы
(628)
Операционная прибыль
8970
Финансовые доходы
659
Финансовые расходы
(87)
Прибыль до налогообложения
9542
Расходы по налогу на прибыль
(1908)
Чистая прибыль
7634
Таблица 33
Прогнозный бухгалтерский баланс
Показатель
Значение,
млн. руб.
Основные средства
7870
Нематериальные активы
5545
Отложенные налоговые активы
3995
Прочие оборотные активы
692
Внеоборотные активы, всего
18102
Товарно – материальные запасы
41263
Дебиторская задолженность
23663
Денежные средства
21690
Прочие оборотные активы
7
Итого оборотные активы
86623
Активы, всего
104725
Уставный капитал
1798
Добавочный капитал
4576
Выкупленные собственные акции
(52)
Нераспределенная прибыль
24236
Собственный капитал, всего
30558
Долгосрочные кредиты и займы
367
Резервы
4
Долгосрочные обязательства, всего
371
Кредиторская задолженность
68486
Доходы будущих периодов
4944
Резервы
396
Краткосрочные обязательства, всего
73796
Пассив, всего
104725