23
выиграть день или два [21, с. 68].
Сократить общепринятый срок поставки в два раза будет нелегко, но чем
сложнее вам дастся решение этой проблемы, тем больше пользы принесет вам
полученное конкурентное преимущество. Сложность схемы его достижения
будет служить защитой от копирования вашими конкурентами.
Этап 3. Дифференциация. Создав определенное конкурентное
преимущество, следует оповестить о нем клиентов.
Рекламная кампания должна строиться по принципу рассказа о своем
отличии от других фирм. Укажите убедительную причину купить именно ваш
продукт. Делайте упор на свое конкурентное преимущество. Если это более
короткие сроки поставки, так и скажите: «Компания Х – доставим быстрее всех».
Эту мысль вы можете доносить до клиентов, используя различные методы, но не
меняя сути рекламного послания.
Этап дифференциации сопровождается неизбежным процессом
привыкания потребителя к рекламе. Первое время клиент слышит рекламу, но не
выполняет никаких действий. В сфере В2В этот этап может длиться до полугода.
Что касается частных клиентов, срок инертности потребителей увеличивается и
может достигать 36 месяцев.
Это неизбежный этап, в ходе которого покупатели осваиваются с мыслью
о новом предложении товара или услуги. Указанные сроки могут
корректироваться в зависимости от особенностей вашего бизнеса и
региональной специфики, но игнорировать его нельзя, иначе планы по
достижению конкурентного преимущества будут сорваны [25, с. 93].
Решение любой задачи включает поиск ответа на два вопроса: что делать
и как именно делать? Сформулируйте рекламный посыл с максимальной
точностью и следите за его выполнением. Реклама должна побуждать клиента
купить ваш товар, предъявляя в качестве веской причины ваше конкурентное
преимущество.
Этап 4. Концентрация. Определившись с выбором проблемы, важной для
большого количества клиентов, следует сосредоточиться на ее решении. Успех
24
будет зависеть от того, насколько вы сможете сфокусироваться на этой задаче.
Хорошо работает издание приказа Генерального Директора с указанием
конкретной цели, которую необходимо достичь в строго определенный срок.
Можно разбить задачу на более мелкие и распределить по отделам компании,
назначив ответственных за ее решение [27, с. 86].
Концентрация на проблеме должна быть максимальной и продолжаться
до следующего этапа сегментации, к примеру, через год. В ходе повторного
деления клиентов на группы стоит оценить изменения, произошедшие с
сегментом, который был объектом внимания в прошлый раз. Нельзя упускать
возможность определить новые проблемы, актуальные для потребителей.
Рассматривайте все предложения, поступающие от клиентов, работников,
партнеров. Среди множества несущественных вполне может обнаружиться то,
на основе которого можно создать новое конкурентное преимущество.
Примеры конкурентных преимуществ компаний. Суть изложенных ниже
вариантов можно передать одной фразой: у каждого бизнеса есть свои резервы
для того, чтобы обеспечить компании максимальную рентабельность [30, с. 73].
1. Исследования и инновации. Безусловно, к наиболее технологически
оснащенной отрасли следует отнести IT-сферу. Здесь каждый пытается достичь
успеха, предлагая инновационные решения. Лидерами становятся компании,
которые диктуют остальным игрокам уровень используемых технологий. Apple
и Sony – несомненные фавориты, сумевшие достичь своего положения в
результате постоянного продвижения новинок IT-рынка. Это и стало их
конкурентным преимуществом.
2. Известность бренда. Когда торговая марка имеет многолетнюю
историю и огромное количество лояльных потребителей, естественно, что ей
принадлежит значительная доля рынка. Это утверждение вполне справедливо
для таких компаний, как Coca-Cola и Virgin. Широчайшая известность бренда и
положительный имидж позволили Virgin захватывать новые части рынка без
особых затрат.
3. Корпоративная репутация. Безупречная деловая репутация компании
25
тоже может являться ее эффективным конкурентным преимуществом. Price
Waterhouse (консалтинг и аудит) и Berkshire Hathaway (инвестиции, страхование)
стали в глазах своих клиентов образцом респектабельности, что позволило им
занять высшие позиции мирового рейтинга в своей отрасли.
4. Патенты. Обладание патентами – сильный козырь, который помогает
не только приобрести конкурентное преимущество, но и добиться положения
одной из самый влиятельных компаний в мире, как это произошло с General
Electric. Имея активы в виде запатентованных технологий, вы можете опережать
конкурентов на несколько шагов [30, с. 86].
5. Экономия на масштабе. К успеху приводит и реальная возможность
компании производить продукцию в очень больших объемах, поддерживать
цены на выгодном ей уровне. Примером использования такого конкурентного
преимущества является Dangote Group.
6. Быстрый доступ к оборотному капиталу. Как показывает практика,
ОАО имеют значительное конкурентное преимущество перед личными
компаниями благодаря форме собственности. Продажа акций позволяет
привлекать капитал для инвестиций очень быстро. Так, Oracle сумела данным
образом за пять лет купить более 50 компаний.
7.Барьеры входа. Правительство отдельно взятой страны может
проводить политику, направленную на поддержку местных предприятий,
ограничивая зарубежным игрокам вход на рынок. Например, Telmex в Мексике
и Chevron в США пользуются своим конкурентным преимуществом, которое
создано в результате протекционизма государства.
8. Высочайшие качество продукта и уровень сервиса. Недостижимый для
других уровень сервиса также следует отнести к наиболее сильным
конкурентным преимуществам. Наглядным примером захвата рынка и
обеспечения стабильного успеха является IKEA, которая сделала ставку на
высокое качество при минимальной стоимости и отличном послепродажном
обслуживании.
9. Эксклюзив. Coscharis Group стала лидером нигерийского авторынка,
26
получив эксклюзивные права от BMW на торговлю автомобилями этой марки на
территории Западной Африки [30, с. 91].
10. Упругость. Microsoft смогла завоевать лидирующие позиции среди
производителей программного обеспечения благодаря умению адаптироваться к
постоянно меняющимся условиям.
11. Скорость и время. Минимальные сроки выполнения услуг являются
серьезным конкурентным преимуществом таких компаний, как FedEx и Domino
Pizza, что позволило им стать фаворитами в своем сегменте рынка.
12. Низкие цены. Умение поддерживать низкий уровень розничных цен
при широком охвате покупательской аудитории стало фактором успеха для сети
Wall-Mart.
13. Улучшение обработки баз данных. Мировое господство GTBank, AT
& T, Google, Facebook базируется на технологиях и достижениях в сфере
обработки и управления огромными объемами информации.
В заключении первой главы сделаем следующие выводы.
Конкуренция - это борьба между экономическими субъектами за
максимально эффективное использование факторов производства.
Выделяют следующие функции конкуренции:
– установление или выявление рыночной стоимости товара;
– регулирование перетекания средств между отраслями и производствами;
– выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибыли в
зависимости от различных затрат труда.
Отмечают следующие основные направления конкурентной
деятельности фирмы:
– конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;
– конкуренция в области рынков сырья за позиции на ресурсных рынках;
– конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.
Конкурентоспособность предприятия - это его свойство,
характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им
конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами,
27
представленными на данном рынке.
Конкурентоспособность определяет способность выдерживать
конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.
Различают следующие факторы конкурентоспособности предприятия:
– внутренние, практически целиком определяемые руководством
предприятия;
– внешние, проявление которых в небольшой степени зависит от
предприятия.
Основные методы оценки конкурентоспособности предприятия:
– SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон предприятия;
– оценка конкурентоспособности предприятия на базе 4Р;
– оценка конкурентоспособности Ж.Ж. Ламбена.
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции
предприятие может за счет:
– обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара;
– обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации;
– концентрация на сегменте.
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
МЕБЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА ИП ГОРЧАКОВ И.Е.
2.1 Организационно-экономическая характеристика исследуемого объекта
Анализ конкурентных действий индивидуального предпринимателя
проводился на предприятии ИП Горчаков И.Е. Индивидуальный
предприниматель Горчаков Иван Евгеньевич (далее ИП Горчаков И.Е.) начал
свою деятельность в 2011 году. Организация создана без ограничения срока, но
может быть реорганизована или ликвидирована в соответствии с действующим
законодательством.
Местом нахождения и почтовым адресом предприятия является:
Краснодарский край, Ейский район, город Ейск ул. Гагарина, д. 9. ИП Горчаков
И.Е. имеет свою печать, свой товарный знак, расчетный счет в банке, имеет право
заключать сделки и подписывать договоры.
Организация создана для удовлетворения потребностей населения в
непродовольственных товарах, роста материального благосостояния своих
сотрудников, обеспечения занятости населения, увеличения поступлений в
местный бюджет и получения прибыли. В организации используется
упрощенная система налогообложения (УСН).
ИП Горчаков И.Е. присвоены ИНН 230600692206 и ОГРНИП
311236126300052.
Основным видом деятельности является «Производство мебели».
Дополнительные виды деятельности: (см. приложение 1)
торговля розничная прочими бытовыми изделиями в
специализированных магазинах;
торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими
бытовыми изделиями в специализированных магазинах.
Организационная структура ИП Горчаков И.Е. является довольно
простой в связи с малыми ее размерами и относительно небольшим количеством
29
сотрудников. В организации работают 12 человек, а именно директор, бухгалтер,
1 администратор, 2 продавца-дизайнера с обязанностями кассиров, 2 водителя, 5
рабочих.
Должностные обязанности сотрудников ИП Горчаков И.Е.
Руководитель организации (директор) – осуществляет руководство и
несет полную ответственность за деятельность предприятия; организует работу
и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений: цеха по
производству мебели и торгового зала по реализации произведенной продукции;
контролирует выполнение договорных обязательств, качество работ и
продукции, которую производит предприятие; принимает меры по обеспечению
предприятия квалифицированными кадрами; решает проблемы финансово-
экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Бухгалтер - выполняет работу по ведению бухгалтерского учета активов,
обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-
материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции,
результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и
заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.).
Администратор - составляет график работы персонала магазина с учетом
функциональных обязанностей, производственной необходимости и
среднедневного колебания количества покупателей; руководит работой
продавцов и определяет их расстановку в торговом зале и на кассе; контролирует
ассортимент и качество товаров, предлагаемых покупателям, и вносит
предложения по ассортименту магазина; самостоятельно составляет заказы;
контролирует поставки материалов для производства.
Продавцы-дизайнеры с обязанностями кассира - продают и
разрабатывают модели мебельной продукции, отвечают за порядок в торговом
зале, расстановку и учет продукции, заведуют кассой, занимаются выдачей и
приемом денег.
Водители – осуществляют поставку материалов и товаров, а также
поручений руководителя и бухгалтера организации.
30
Рабочие – выполняют в установленные сроки производственные задания
по объему производства мебели, качеству, заданной номенклатуре
(ассортименту), сборку, установку мебели и прочих цеховых работ.
В ИП Горчаков И.Е. используется линейная организационная структура
(рис.3).
Рисунок 3 - Линейная организационная структура ИП Горчаков И.Е.
(по материалам компании)
Анализ кадрового потенциала ИП Горчаков И.Е. представлен в таблице
1.
Как видно из таблицы 1 доля мужчин в общей численности персонала
составляет в 66,66 %, а женщин 33,34%, что обусловлено спецификой
деятельности предприятия, а именно производство мебели.
Наибольший удельный вес работников приходится на возрастную
категорию от 31 до 40 лет и составляет 50%. Стаж работы от 5-10 лет имеют 6
работников предприятия.
По уровню образования наибольший удельный вес приходится на
специалистов со средне профессиональным образованием: 8 человек или 66,67%.
Таблица 1
Анализ кадрового потенциала ИП Горчаков И.Е. (по материалам
ааааа
ДИРЕКТОР
ИП Горчаков И.Е.
Бухгалтер
1 человек
Администратор
1 человек
Рабочие
5 человек
Водитель
2 человека
Продавцы - дизайнеры
2 человека
31
компании)
Показатели
Всего
В том числе по категориям
Руководители
Специалисты
Рабочие
Чел
%
Чел
%
Чел.
%
Чел.
%
Персонал
предприятия
12
100
1
8,33
4
33,33
7
58,33
Структура персонала по полу
мужчины
8
66,66
1
100
-
-
7
100
женщины
4
33,34
-
-
4
100
-
-
Возрастной состав персонала
20-30 лет
2
16,66
-
-
2
50
-
-
31-40 лет
6
50
-
-
1
25
5
71,42
41-50 лет
4
33,34
1
100
1
25
2
28,58
Распределение персонала по стажу работы
3-5 лет
5
41,67
-
-
2
50
3
42,85
5-10
6
50
-
-
2
50
4
57,15
10-20
1
8,33
1
100
-
-
-
-
Образовательный уровень персонала
среднее
профессиональное
8
66,67
1
100
1
25
6
85,72
незаконченное
высшее
3
25
-
-
2
50
1
14,28
высшее
1
8,33
-
-
1
25
-
-
Весь ассортимент, представленный предприятием, обладает высоким
качеством. Материалы, применяемые для изготовления мебели так же обладают
высоким качеством, например, ЛДСП (ламинированная древесностружечная
плита) изготавливается по немецкой технологии, имеет особую прочность,
стойкостью к истиранию (см. приложение 2).
Имеется широкий цветовой ассортимент ЛДСП, ПВХ-фасадов,
акриловых фасадов, а также великое разнообразие стеклянных и зеркальных
витражей.
На предприятии постоянно проводится работа по обновлению
ассортиментного ряда, разрабатываются новые модели мебели, с учетом
современных тенденций в мебельном производстве.
В таблице 2 представлен анализ реализации выпускаемой продукции за
2018 год.
Таблица 2
Объем продаж по ассортиментным группам ИП Горчаков И.Е. (по
32
материалам компании)
№
п. п.
Наименование
показателя
2017 г.
тыс. руб.
2018 г.
тыс. руб.
Отклонение
Абсолют.
тыс. руб.
Относит.
(%)
1
Кухонные гарнитуры
3800
4200
400
110,5
2
Шкафы-купе
2055
3800
1745
184,9
3
Гостиная мебель
1400
1500
100
107,1
4
Мебель для прихожей
1600
1800
200
112,5
5
Мягкая мебель
670
840
170
125,4
6
Мебель прочая
2000
2600
600
130,0
Итого
11525
14740
3215
127,9
Как видно из таблицы 2 в 2018 году выросли производство и продажи
кухонных гарнитуров на 400 тыс. руб., мягкой мебели на 170 тыс. руб., мебели
прочей на 600 тыс. руб., а также почти в два раза увеличились продажи шкафов-
купе, что обусловлено резким повышением покупательского спроса на данный
вид товаров.
2.2 Анализ финансового состояния ИП Горчаков И.Е.
Приведенный в данном отчете анализ финансового положения и
эффективности деятельности ИП Горчаков И.Е. выполнен за период 01.01.2016–
31.12.2018 г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации за 3 года.
Качественная оценка финансовых показателей ИП Горчаков И.Е.
выполнена с учетом принадлежности к отрасли «Производство мебели» (класс
по ОКВЭД – 31).
Анализируя финансовое состояние ИП Горчаков И.Е., нами были
рассмотрены:
структура имущества ИП Горчаков И.Е. и источники его формирования;
стоимость чистых активов ИП Горчаков И.Е.;
основные финансовые результаты деятельности ИП Горчаков И.Е.
Структура имущества ИП Горчаков И.Е. и источники его формирования
представлены в таблице 3.
Таблица 3