42
пользователь видел рекламу вейп-шопа в собственный социальных сетях,
если бы его компьютер или мобильно устройство находились в
географической близости к самому вейп-шопу.
Также имелась некоторая сложность с бухгалтерией. Изначально ее
планировалось вести при помощи специализированного софта, однако в
виду небольшого количества заказов чеки выдавались в бумажном
формате, что не всегда позволяло сделать адекватный и удобный учето
проданной продукции. Хотя вся налоговая отчетность сдавалась вовремя,
сам факт сдачи был связан с техническими трудностями. Некоторая
автоматизация этого процесса могла бы привести к освобождению
большего временого ресурса на другие управленческие вопросы.
Наконец, проблема инициаторов проекта заключалась в том, что у
них не было четкого представления о действиях конкурентов в разрезе
всего рынка. С одной стороны, они были защищены от прямой
конкуренции в результате расположения точки продажи, вокруг которой
не было конкурентов. С другой стороны, у них не было директивной связи
и понимания действий конкурентов, которые могли бы способстовать
большему продвижению бизнеса. Большая часть тенденций, которые
могли бы как-то повлиять на бизнес воспринимались через внешние
источники, такие как интернет. Иными словами, у организаторов вейп-
шопа не было четкого погружения в деловую среду, что привело к
некоторой стагнации всего бизнеса достаточно быстро после его старта.
Определенная сложность в развитии бизнеса также заключалась в
том, что фактически не был проведен анализ макро-среды до фактической
организации дела. Кроме того, между тремя инициаторами проекта не
было четкого разделения обязанностей. У всего предприятия был единый
телефонный номер и каждый из инициаторов по мере возможности
принимал звонки от клиентов в том случае, если они поступали. Подобная
организация делового пространства не всегда позволяла оперативно
реагировать на вызовы внешней среды. Это, в частности, касалось как
43
выбора поставщиков продукции, которого толком не осуществлялось, так
и ведения переговоров с арендодаталем. Реальная тактика организаторов
вейп-шопа заключалась в том, что они выбирали из предложенных
возможностей, но в силу разных причин не развивали эти возможности,
чтобы условия этих возможностей стали лучше и эффективнее.
Положительной стороной организации вейп-шопа в обозначенном
месте является тот факт, что инициаторы проекта получили необходимый
опыт для погружения в бизнес-действительность. На определенном уровне
были освоены бизнес-планирование, закупочная, логистическая, кадровая
и бухгалтерская виды деятельностей. Несмотря на достаточно сложное
положение вейп-шопа после нескольких месяцев его существования,
сложилась определенная обстановка по его дальнейшейму
форсированному развитию. Для этих целей может быть использован
широкий инструментарий действий, некоторые из примеров которых будут
описаны в следующем разделе. Важно отметить, что, несмотря на
некоторую оторванность проекта от конкурентов, и все нарастающую
конкуренцию в вейп-сегмете, которая с каждым годом становится все
насыщеннее, сама отрасли хороша своей гибкостью. Это означает, что
вейп-шоп практически в любом положении может быть трансформирован
в успешной проект, о чем будет сказано в следующей главе.
44
Глава 3: рекомендации по оптимизации стратегического
развития вейп-шопа.
3.1. Обоснование необходимости введения ключевых
показателей эффективности, как показателей развития и оценки
текущих бизнес-процессов вейп-шопа.
В связи с тем, что общий концепт вейп-шопа представлял собой
перспективную нишу для развития, для дальнейшего становления проекта
или его перезапуска необходимы дополнительные усилия. В качестве
подобных усилий предполагалось использовать разнообразные практики,
среди которых важнейшую роль играет внедрение системы ключевых
показателей эффективности. Данная практика в настоящий момент широко
распространена во многих компаниях. Однако для ее введение требуется
обоснование.
Возникает вопрос, что имено даст вейп-шопу внедрение ключевых
показателей эффективности?
Во-первых, это позволит следить за общим здоровьем компании.
Ключевые показатели эффективности- это система показателей здоровья
компании. Для создания системы этих показателей нужно всего лишь
несколько параметров, которые наиболее важны для бизнеса. В этом
смысле инициаторам проекта важно измерить только те действия, которые
приносят проекту какую-то пользу. Это может быть не только прибыль
компании, но и некоторые маркетинговые инициативы. К примеру, число
клиентов, которые откликнулись на рекламную кампанию в сетях и
сделали покупку. При разработке такой кампании может быть установлено
значение желаемого числа клиентов для окупаемости финансовых затрат
на саму кампанию, а после это значение может быть сопоставлено с числом
реально-пришедших клиентов по факту проведения маркетинговых
45
мероприятий. Подобный алгоритм может быть использован и для оценки /
мониторинга других важных бизнес-процессов для компании.
При этом, важно понимать, что в современной академической
литературе обычно предлагают измерить несколько ключевых показателей
эффективности в таких категориях как сотрудники, клиенты, процессы и
доходы. Представим, что создателями вейп-шопа разработано мобильное
предложение, которое позволяет покупать продукцию магазина удаленно.
Положениями, свидетельствующими об эффективности этого приложения
и обосновать адекватность затрачиваемых ресурсов на его разработку,
можно считать следующие характеристики:
- количество клиентов вейп-шопа за отчетный период X, которые
воспользовались новым программным обеспечением для заказа
продукции;
- количество зарегистрированных сбоев, которые произошли в
программном обеспечении за отчетный период X;
- количество клиентов, которые привели новых клиентов к покупке
продукции вейп-шопа, воспользовавшись встроенной программой
лояльности в приложении.
Подобные показатели позволят получить определенные цифровые
значения. Данные значения могу быть сопоставлены в процентном
соотношении с общепринятыми показателями, которые считаются
эффективными для мобильных приложений стартапов в области интернет-
торговли. Информация о подобных стандартах может быть найдена в
регулярных отчетах АКИТ – ассоциации компаний интернет-торговли.
Можно расписать эту идею подробрнее. Чтобы считать инициативу с
тем же приложение успешной, для показателей эффективности можно
ввести так называемый принцип светофора. То есть, считать проект
успешным, если им к отчетному периоду X воспользовалось 80% от
текущей базы клиентов и 25% от числа новых клиентов. Если показатель
воспользовавшихся текущих клиентов превышает 80% и равен, например,
46
90%, а число новых клиентов, заинтересовавшихся приложением,
составляет более 25% процентов, можно говорить о успехе в повышенных
масштабах. Данное обстоятельство можно поощрить премией для
разработчиков и клиентов, подарив им дополнительные скидки через
приложение при оказании медицинских услуг.
Таким образом, мы не только автоматизируем процесс оказания
услуг, но и повышаем мотивацию субъектов, причастных к проекту – будь
то инициаторов или нанятых сотрудников.
К слову, сам факт создания проекта можно развить. Например,
предусматреть аспект геймофикации в данном приложении по принципу
внедрения достижений на основе идеи «чем больше пользуешься, тем
больше выгоды получаешь».
Что касается КПЭ персонала, то здесь, взяв за основу подход к этому
вопросу со стороны крупных ритейл компнаий. В том случае, если проект
вейп-шопа будет стремится к росту и перед ним встанет вопрос найма
сотрудников, то для поддержания их мотивации и профессионального
уровня, следует сделать упор на получение профильных сертификатов.
Некоторые из них весьма просты в получении и вовсе выдаются за счет
прослушивания бесплатных курсов на таких порталах как Coursera. Ряд
сертификатов требуют существенных финансовых вливаний со стороны
бюджета инициаторов проекта. В этом случае, тем более следует вводить
ключевые показатели эффективности.
Например:
- количество новых клиентов, обратившихся к сотруднику X после
повышения им квалификации;
- рост среднего чека у текущего клиента в процентном соотношении,
обратившегося к сотруднику X после повышения им квалификации;
- прибыль, полученная с сотрудника X после повышения им
квалификации, в процентном соотношении за отчетный период Y.
47
Разумеется, до внедрения каждого из этих показателей мы вводим
некое пороговое минимальное значение, которое будет означать
минимальную эффективность.
Таким образом, на основании исследования двух частных бизнес-
процессов вейп-шопа, можно сделать вывод о том, что внедрение КПЭ в
любой из этих бизнес-процессов позволить добиться более качественного
и гибкого управления.
3.2. Реинжиниринг основных бизнес-процессов вейп-шопа как
способов снижения издержек бизнеса и повышения
конкурентоспособности.
Реинжиниринг в бизнесе означает приведение всех бизнес-процессов
проекта в оптимальную форму. Существует большое количество методик,
позволяющих оптимизировать бизнес-процессов. Несмотря на то, что
вейп-шоп представляет собой небольшое предприятие, весь
реинижиниринг имеет смысл проводить на основе специализированной
системы. Например, системы ARIS.
Любая компания, даже самая небольшая, в методологии ARIS
рассматривается с пяти точек зрения:
1. организационная;
2. функциональная;
3. аккумулятивная, связанная с разработкой данных;
4. структурная, касающаяся правильного построения основных
бизнес-процессов;
5. товарная или сервисная, связанная с правильной репрезентацией
услуг.
Для того, чтобы корректно выстроить алгоритм продажи продукта,
имеет смысл прописать его в виде шаблона или инструкции. Для этого
инициаторы проекта вейп-шопа должны создать описание требований,
48
описание спецификации, описание реализации всех процедур, связанных с
продажей.
Как уже было сказано выше, для описания бизнес-процессов обычно
используют несколько десятков моделей, каждая из которых принадлежит
определенному подуровню. Можно сказать, что ARIS предоставляет
визуальные инструменты для обеспечения видимости моделей. Общий
принцип этого инструментария - способность объединять модели
различных типов в одной интуитивно-понятной визуальной карте. Таким
образом, любая организация может быть описана с использованием
иерархии моделей - от обобщения до уровня процедур и функций ресурсов
среды и все эти элементы будут прописаны в единой графической форме.
В плане описания таким образом алгоритма продажных практик для вейп-
шопа – это очень полезная вещь, так как любой нанятый сотрудник в
будущем сможет легко прочитать инструкция своих должностных
обязанностей, изложенной в доступной форме.
Что касается общей стратегии по выводу бизнеса вейп-шопа из
стагнации, то данный процесс должен быть выражен не просто в общих
формулировках, а документально. Это означает, что все этапы
планируемой оптимизации должны быть четко регламентированы с точки
зрения логики и процедур. Кроме того, если быть нацеленными на
дальнейший рост бизнеса, то для обеспечения улучшенного
прогнозирования стоит активно используются иерархические диаграммы и
диаграммы.
Такой график и общий принцип картирования позволяют лучше
понять ситуацию в том случае, если какой-либо из этапов реинжиниринга
не будет идти по плану или если после завершения реинжиниринга
обновленный бизнес-процесс будет функционировать с ошибками и / или
отклонения от первоначального плана.
Еще одно преимущество системы ARIS - это прозрачность и удобное
хранение информации. В рамках реинжиниринга данные всех клиентов
49
можно хранить в виде иерархического дерева в цифровой форме. Хотя
такой подход потребует закупку определенного программного
обеспечения, сохранность данных особенно в плане налоговой отчетности
позволить сэкономить средства на использовании этих данных в
повседневной деятельности организации.
Адекватное хранение и обработка финансовых и управленческих
данных, одной из целью которого и является реинжиниринг, заключается
в том, чтобы скрупулезно записать и разместить в том или ином цифровом
интерфейсе общие процедуры оптимизации. Все это позволит не только
повысить автоматизм выполнения той или иной ситуации – будь то
продажа или закупка товара, но также и накапливать данные обо всех
удачных и неудачных примерах функционирования процессов.
Полученную информацию после можно будет адекватным образом
переработать, оценить и проанализировать, что приведет к еще большему
повышению эффективности работы проекта.
Таким образом, несмотря на необходимость определенной
настройки, принцип размещения информации, использующей опыт
системы ARIS, прост и очевиден. Например, папка Risks используется для
хранения моделей типа диаграмма риска, которая используется для
описания операционных рисков, возникающих в ходе деятельности
организации. Папка информационных систем используется для хранения
моделей типов прикладных систем, используемых для описания
классификации информационных систем приложений компании, и так
далее. Благодаря такому расположению информации, вероятность ее
потери и неправильного толкования практически исключена.
Конечно, все дополнения к информационной системе влекут за собой
инициирование процесса дублирования данных на сторонний сервер. В
случае сбоев и во избежание риска полной потери информации, регулярное
резервное копирование копий информации должно и должно быть
предписано в уставных документах компании.
50
На основании общей оценки системы ARIS, можно сделать вывод о
том, что она отлично подходит для реинжиниринга ключевых бизнес-
процессов вейп-шопа. Ее платформа отличается достаточной
наглядностью, удобством и простотой использования для того, чтобы
каждую составляющую часть бизнеса просто и лаконично разложить на
понятные подпроцессы. Как только это будет сделано, продажи вейп-шопа,
расходные и доходные операции могут быть наглядным образом оценены.
Если добавить к этому систему ключевых показателей эффективности,
которая также должна быть встроена в цифровую структуру компании, то
может получиться весьма гибкая управленческая модель. Понятно, что на
этапе стартапа ее функционал может быть излишен, но по мере роста
бизнеса очень важна его своевременная корректировка в динамическом
режиме с учетом воздействия внешней среды. Все это возможно при
правильном построении бизнес-процессов, для чего нужен реинжиниринг
и качественной платформы, в качестве примера которой взята методология
ARIS. Совокупность этих подходов позволит вейп-шопу получить второе
дыхание если не с конкуретной, то с управленческой точки зрения.
3.3. Клиентоориентированность - как основа новой концепции
маркетинга вейп-шопа.
Клиентоориентированный подход означает, что компания придает
большое значение клиенту и старается, прежде всего, реализовать
потребность клиента, а уже после получить прибыль. Хотя в изначальной
концепции вейп-шопа задачи в таком ракурсе не стояла, история развития
проекта привела его создателей к идее о том, что ориентация на клиента –
это именно то, что может дать дальнеший импульс для развития бизнеса.
С учетом того, что изначально вейп-тематика была относильно
новаторской для российского потребителя, данный потенциал можно было
бы использовать для дальнейшего придания ценности продукции.
Инициаторы проекта должны были бы сделать акцент на то, чтобы не
51
просто продавать продукт, а презентовать его как уникальное ценностное
предложение. Это означает, что нужно было бы выбрать корректную
модель позиционирования, чего толком не было осуществлено на старте
проекта. Под позиционирование понимается организация опроса, за счет
которого можно было бы до начала существенных маркетинговых
действий собрать максимум информации о том, что интересно клиенту. В
дальнейшем это попытка соответстовать нуждам клиента привела бы к
тому, что интерес к поставляемым вейпам был несколько выше. Иными
словами, клиенториентированность для вейп-шопа могла бы строиться на
определенных правилах, а именно на комплексном развитии интереса
потребителя к продукции и качественном сервисе. Качественный сервис
означает, что инициаторы проекта должны были бы уйти от статичного
размещения товаров на торговой точки и организовать доставку продукта
до потенциального покупателя. Хотя бы в формате нескольких километров
от самой точки.
Ориентация на клиента также означает, что у вейп-шопа
предусмотрено так называемое постсервисное обслуживание. Оно может
выражаться в том, что, после согласия покупателя, инициаторы проекта
рассылают покупателям обновления о жизни вейп-шопа, новости о новой
продукции и многое другое. Причем, это должно осуществляться не просто
в форме продающей рекламы, а поддерживаться интересным тематическим
контентом.
Не менее важна и обратная связь, возможность для клиента
высказаться. Именно по этой причине и веб-сайт компании, и все страницы
социальных сетей должны быть активными и живыми. Пользователи из
числа настоящих и будущих покупателей должны знать, что они важны для
создателей магазина и понимать, что на большинство их вопросов будет
дан ответ.
Клиенториентированность вейп-шопа также должна быть
структурно-репрезентовано. Это означает, что в действиях, направленных