15
заменителей, от клиентов и от поставщиков. По Портеру целью проведение
конкурентного анализа является идентификация благоприятных возможностей
и угроз, с которыми часто сталкивается предприятие.
Метод SWOT-анализа показывает сильные и слабые стороны
предприятия, еще возможности и угрозы и показывает взаимосвязи между
ними. SWOT - данная аббревиатура раскрывается из четырёх слов: S (силы), W
(слабости), О (благоприятные возможности) и Т (угрозы). Основной задачей
SWOT - анализа считается выбор основных, элементом, которые будут
зачитываться при разработке самой стратегии.
Исходя их этого анализ проводится по шести ключевым направлениям:
продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование.
На основании выявленных в ходе данного анализа далее принимаются
стратегические решения. Классическим представлением информации является
составление таблицы, где расписываются, и оценивается сильные стороны в
деятельности фирмы (S), ее слабые стороны (W), потенциальные
благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). На пересечении в
таблице проставляется экспертная оценка в баллах. В итоге при формировании
стратегии если сложить баллы по столбцам и срокам это покажет
приоритетность учета того или иного параметрка
2
.
Существенные ограничения существуют у SWOT- анализа: это лишь
инструмент для структурирования уже имеющейся информации; ясных и четко
сформулированных рекомендаций и конкретных ответов. SWOT - анализ
наглядно помогает представить основные факторы, оценить различные
события. SWOT-анализ кажется прост собой, но это предположение обманчиво,
результаты анализа сильно зависят от полноты и качества исходной
информации. Чтобы провести SWOT-анализ требуются эксперты с глубоким
пониманием настоящего состояния и тенденций развития рынка, либо
огромный объём работы по сбору и анализу первичной информации. При
2
Курс экономической теории, под ред. Чепурина М.Н., Киров:АСА, - 2015 г. с.62
16
формировании таблицы допускаются следующие ошибки: потеря важных
факторов или включение лишних.
Используются три основных метода для анализа и оценки конкурентной
среды предприятия: методика, разработанная Федеральной антимонопольной
службой, SWOT - анализ и модель конкурентных сил Портера.
Реализация рыночных отношений в строительном комплексе имеет
особенности, общие для всех отраслей капитального строительства: с одной
стороны, привязка к земле, сравнительно длительные сроки создания, большие
единовременные затраты капитальных вложений и т.п., с другой —
особенности, связанные со спецификой вида (отрасли) строительной
деятельности. На практике, строительно-монтажные организации, занятые в
жилищно-гражданском строительстве, функционируют в основном на
региональных (местных) рынках, в то время как занятые в производственном
строительстве (особенно в нефтегазодобывающей промышленности,
транспорте, энергетике и т.п.) работают как на территории региона, так и на
территории субъектов РФ. Следовательно, объёмы строительства и их доля в
сегменте непосредственно определяют характер конкуренции на рынке, а их
поведение определяет условия для развития конкурентной среды.
Одним из главных показателей конкуренции является концентрация
организаций на рынке. Концентрация - относительная величина и отражает
количество организаций, действующих в отрасли, и их доли на рынке. Чем
меньше число фирм, тем выше уровень концентрации. При одинаковом числе
организаций на рынке - чем меньше отличаются они друг от друга по размеру,
тем ниже уровень концентрации.
Уровень концентрации влияет на поведение фирм на рынке: чем выше
уровень концентрации, тем в большей степени фирмы зависят друг от друга.
Результат самостоятельного выбора фирмой объема выпуска и цены продукции
определяется ответной реакцией действующих на рынке конкурентов. Уровень
концентрации влияет на склонность фирм к соперничеству или сотрудничеству:
17
чем меньше фирм действует на рынке, тем легче им осознать взаимную
зависимость друг от друга и тем скорее пойдут они на сотрудничество.
Сегментация рынка позволяет выявить наличие зависимости рыночной
власти от уровня дифференциации рынка и от уровня концентрации в каждом
сегменте рынка.
В связи с высоким уровнем рыночной концентрации можно говорить о
том, что рынок находится в состоянии «жесткой» олигополии (т. е. лидерами
являются 2-3 фирмы). Однако высокая концентрация сама по себе не является
достаточным основанием для наличия у фирм-лидеров рыночной власти, и не
является достаточным основанием, чтобы делать вывод о типе рыночной
конкуренции. Важную роль при анализе конкурентной среды на рынке играют
входные барьеры в отрасль.
Квазиконкурентные рынки - это особые рынки, на которых может
действовать крупная фирма, обладающая всеми признаками доминирующей, но
которая в силу особого характера рынка не становится действительно
доминирующей по своему стратегическому поведению. Отличие
квазиконкурентного рынка от рынка совершенной конкуренции заключается в
уровне концентрации продавцов: на рынке совершенной конкуренции
действует большое количество производителей, в то время как
квазиконкурентный рынок может быть высококонцентрированным. По мнению
И. В. Кащук, «квазиконкуренция» - это «монополистическая конкуренция», для
которой характерен свой специфический механизм, приводящий в
гармоническое соответствие производственную деятельность рыночных
структур с изменением спроса
3
.
Известно, что чем выше темпы роста спроса, т. е. чем быстрее
увеличиваются масштабы рынка, тем легче новым фирмам войти на этот
рынок, тем больше развивается конкуренция на данном рынке.
3
Вертакова Ю.В., Бычкова Л.В. Компаративный анализ инвестиционного механизма рынка жилья Курской
области // В сборнике: Управление инновационноинвестиционной деятельностью: стратегия, организация,
эффективность Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Курск, 2017. С. 61-69.
18
1.3 Влияние конкурентоспособности на эффективность компании
Конкурентное преимущество компании — какая-либо эксклюзивная
ценность, которой обладает компания и которая дает ей превосходство перед
конкурентами.
Довольно часто в специальной литературе по маркетингу,
стратегическому менеджменту, управлении конкурентоспособностью цитируют
Майкла Портера. В то же время следует отметить, что он разрабатывал свою
теорию, анализируя предприятия и отрасли тех стран, где рыночные отношения
уже сформированы, а правовая система и рыночные механизмы являются
стабильными.
Можно назвать следующие задачи специалиста по управлению
конкурентоспособностью и конкурентными преимуществами фирмы:
1) анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов
конкурентоспособности объектов;
2) развитие слабых сторон объекта и создание новых конкурентных
преимуществ;
3) формирование цели функционирования и развития объекта;
4) фокусирование факторов конкурентоспособности на цели или
«сжатие» всех конкурентных преимуществ в «лазерный луч»;
5) направление «лазерного луча» на цель.
Перечисленные пять задач трудно выполнить. Для этого необходимо
применять современные научные подходы и принципы, методы и модели.
Для большего понимания роли управления конкурентными
преимуществами в повышении конкурентоспособности и, как следствие,
прибыли организации.
19
Рассматриваемые в различных источниках методы оценки конкурентных
преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения
конкурентоспособности.
Представляется целесообразным к оценке формируемых конкурентных
преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы.
С позиций системного подхода для оценки конкурентных преимуществ
объектов нужно раздельно оценивать факторы внешнего окружения и
внутренней среды объекта.
С позиций комплексного подхода оценивая конкурентные преимущества
нужно учитывать технические (технический уровень производства и
производимой продукции и т.п.), правовые (политическая стабильность,
системность и обоснованность законодательных актов), рыночные (емкость
рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина
анализа экономических законов, широта и глубина использования научных
подходов и самых современных методов), экономические (рентабельность,
устойчивость, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация
производства и труда, логистика, организация инфраструктуры и т.д.),
психологические и иные аспекты обеспечения конкурентоспособности.
Применение нормативного подхода к оценке связано с применением
организации мониторинга и анализа факторов преимущества конкретных
объектов.
Ключевая функция стратегического управления компанией – это
завоевание и удержание конкурентных преимуществ. Крайне важно достичь их
на рынках, отличающихся высокой насыщенностью, таких, как исследуемый в
данной работе рынок одежды massmarket, поскольку спрос на них
удовлетворяет большое количество игроков.
Факторы, обеспечивающие компании значительные достижения, как
правило, связывают со стратегическими факторами успеха. Основная
предпосылка формирования стратегических факторов успеха состоит в умении
20
компании определять и удерживать долгое время свои преимущества в качестве
производителя товара по сравнению с конкурентами.
В специальной литературе по стратегическому менеджменту можно
обычно найти следующие требования, которым отвечают конкурентные
преимущества, относимые к стратегическим факторам успеха:
– способность обеспечить уникальность торговой марки в сравнении с
конкурирующими на протяжение длительного временного отрезка, что
достигается путем соотнесения сильных сторон компании со слабыми –
конкурента;
– способность удовлетворить специфические требования покупателя,
когда сильные стороны компании дают релевантную выгоду определенному
целевому сегменту покупателей;
– базирование на специфических ресурсах и способностях фирмы –
являющихся оригинальными и не поддающихся копированию.
Несмотря на то, что успех, как правило, носит сложный и
многоаспектный характер, нередко можно услышать мнение, что лишь
отдельные факторы играют решающую роль. Как следствие, значительных
результатов на рынке предприятие достигнет лишь в том случае, если добьется
конкурентных преимуществ, основываясь на главных отраслевых факторах
успеха.
Хотя относительно определения факторов успеха сформировались
противоречивые мнения, многие авторы полагают, что оно характеризует те
переменные, что оказывают непосредственное влияние на результаты
деятельности фирмы
4
.
Основой стратегических факторов успеха являются не объективно
обусловленные, а субъективно воспринимаемые покупателем преимущества.
Успех базируется на стойких конкурентных преимуществах, суть которых
4
Жукова, Э. Г. Пути повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] / Э.Г. Жукова //
Предпринимательство в условиях инновационной экономики: маркетинг и логистические технологии:
материалы IV всероссийской научно-практической интернет конференции (25 апреля - 15 июня 2013г., г. Орел).
- Орел: Госунивер- ситет-УНПК, 2015. - С. 113-118
21
заключается в лучших потребительских свойствах товара по сравнению с
продукцией конкурентов. Поскольку функциональная взаимозаменяемость
товаров на большинстве потребительских рынков растет следует сосредоточить
стратегические факторы успеха в первую очередь в сфере сбыта.
Большая часть переменных, определяемых в качестве факторов успеха,
относится к ресурсам и способностям фирмы, однако не имеет прямого
воздействия на успешность торговой марки. Это связано с тем, что такие
переменные не ориентируются целенаправленно на потребности потребителей,
вследствие чего никак не могу способствовать усилению конкурентной
позиции товара на рынке. Значительного успеха на рынке можно достичь не
только обладая превосходными ресурсами и способностями, а адекватно их
применяя. К примеру, высокая квалификация персонала либо развитая
корпоративная культура могут стать основой для укрепления позиции торговой
марки только в том случае, если благодаря им образуется эффективная услуга.
Для большинства фирм основной проблемой является преобразование и
реализация на рынке конкурентных преимуществ, поначалу пребывающих в
форме ресурсов и способностей, и, как следствие, создание стратегических
факторов успеха. Различные условия предоставляемых услуг оказывают
влияние на конкурентную позицию компании только тогда, когда их возможно
превратить в дифференцированный продукт и затронуть факторы, значимые
для потребителя.
Главная задача менеджмента предприятия на конкурентном рынке –
формирование устойчивых конкурентных преимуществ, способствующих
завоеванию лояльности потребителей
5
.
Устойчивым конкурентным преимуществом называют отличие товарного
предложения одной компании от предложений конкурирующих фирм в
выгодную сторону, обеспечивающее выбор потребителя в пользу данного
товара. Такое преимущество можно достичь, создавая товары, характеристики
5
Голубков Е.П. и др. Маркетинг: Выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 2015 – 222с.
22
которых либо уровень сопутствующих услуг превосходят продукцию
предприятий-конкурентов или продаются по более низкой цене. Формирование
конкурентных преимуществ позволяет компании завоевать большую часть
рынка, получить большую прибыль и успешно отражать атаки со стороны
конкурентов.
Выделяют четыре критерия, которым удовлетворяет устойчивое
конкурентное преимущество:
предоставление выгоды для потребителя. Такое отличие рассматривает
покупателями как предложение значительной выгоды;
обладает уникальностью. Покупатель не может получить такие же
выгоды или блага у другого поставщика;
ему характерна устойчивость. Конкуренты не могут воспроизвести это
преимущество. Для придания преимуществу устойчивости следует установить
входные барьеры: обеспечить невозможность приобрести нужные знания и
опыт, достичь экономию, связанную с масштабами производства или
полученными патентами;
приносит фирме прибыль. Возможность производить товары,
структура цен на которые, объем производства и затраты на производство
позволяют в итоге получить прибыль
6
.
Выявление конкурентных преимуществ следует начинать с поиска выгод
и благ, особенно высоко ценимых потребителями. Ценностью для покупателя
является полезность или полноценное удовлетворение потребностей,
получаемое при использовании данного товара, а также его минимальная
стоимость и издержки в течение срока использования товара.
Ценность для потребителя создается при увеличении полезности товара
(когда его характеристики превосходят характеристики товаров конкурентов),
снижении цены либо уменьшении издержек, связанных с использованием
6
Завгородняя В.В. Финансовые проблемы повышения предпринимательской активности и развития малого и
среднего предпринимательства в России //Аудит и финансовый анализ. - 2016. - № 6.
23
товара. Высокие издержки при использовании товара снижают его полезность,
низкие – повышают. Нельзя забывать о том, что предоставляя высокую
ценность потребителям, конкурентное преимущество должно быть выгодно и
для компании.
Выделяют три способа формирования значительного конкурентного
преимущества:
– изыскание путей повышения полезности товара без сопутствующего
роста затрат;
– снижение издержек при сохраняемом уровне полезности товара;
– выход на другие уровни полезности и цены.
Определяющие полезность товарного предложения факторы делят на
четыре группы: характеристики товара, услуг, кадров и имиджа компании.
1. Инструменты товарной дифференциации: различия материальных
товаров проявляются, прежде всего, в конструкции, которая обеспечивает
эффективность их эксплуатации. Далее приведены наиболее значимые
характеристики, важные для получения конкурентных преимуществ продукта.
Показатели эксплуатации – уровень основных параметров работы
(точность, скорость, прочность и т.п.).
Особенности – те характеристики, что дополняют основные рабочие
параметры (например, наличие у автомобиля люка, системы
кондиционирования, автоматических стеклоподъемников и т.д.).
Надежность – показатель, обеспечивающий отсутствие проблем,
связанных с эксплуатацией товара.
Соответствие – уровень удовлетворенности дизайном и основными
характеристиками, соответствие продукта спецификации и техусловиям.
Долговечность – срок, в течение которого гарантирована служба товара.
Операционные издержки – затраты во время периода эксплуатации
товара (например, монтаж, энергопотребление, страхование).
Эстетика – внешний вид товара.
24
2. Инструменты дифференциации услуг: в последнее время возрастает
значение услуг, которые дополняют полезность продукта. Рассмотрим
основные направления дифференциации услуг.
Финансы. Ссуды, гранты и прочие подобные условия повышают
привлекательность продукта.
Удобство заказа – простой и эффективный порядок оформления заказа
товара.
Доставка – быстрая и эффективная доставка товара очень важна для
покупателей, многие готовы заплатить дополнительно за быструю и надежную
доставку.
Обучение и консультирование – поддержка покупателей по вопросам
эксплуатации товара.
Послепродажное обслуживание – качество услуг по ремонту и
техническому обслуживанию.
Гарантии. Устранение возможных рисков, связанных с приобретением и
использованием товара.
Текущая поддержка. Фирмы предлагают покупателям всевозможные
услуги, способствующие снижению уровня издержек потребителя и
повышению эффективности их структуры.
3. Инструменты дифференцирования персонала. Одним из главных
источников конкурентных преимуществ компании является ее персонал, в
особенности, на рынке услуг. Повторить высококачественные услуги сложно,
так как их определяет культура фирмы, умение руководства правильно
определить полномочия и мотивировать работников, непосредственно
оказывающих услугу. Можно выделить следующие качества работников,
создающих ценность в процессе оказания услуги:
– профессионализм. Здесь предполагается постоянное
совершенствование профессиональных навыков работника;
– вежливое обращение с клиентами;