14
организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии
компании. Этот метод позволяет более точно оценить и выявить реальные
потребности потребителей.
Оценка на основе теории эффективной конкуренции подразумевает
значимость согласованности всех подразделений предприятия. Согласно
данной теории наиболее конкурентоспособными являются те организации, в
которых наилучшим образом организована работа всех подразделений и
служб.
За основу метода берется оценка следующих условий: экономичность
издержек, усовершенствование товаров; способность предприятия
рассчитываться по долгам, стремление к стабильному развитию фирмы;
эффективность управления сбытом и продвижением продукта с помощью
рекламы; стоимость и качество производимых товаров, выполняемых услуг.
Такая методика оценивания дает возможность создать общую картину
конкурентного положения организации на внешнем и внутреннем рынке
быстро и точно.
Матричный метод предполагает выбор одной из четырех возможных
стратегий роста организации, применяя две характеристики:
1. Рынок, на котором организация желает функционировать;
2. Товар, который организация планирует продавать.
Используя матричный метод, компания может выбрать одну из
данных стратегий:
Проникновение на рынок. Благодаря своей простате данная
стратегия является одной из самых распространенных. Главной задачей
производителя является увеличение конкурентоспособности товара.
Расширение. Целью производителя, который выбрал такую
стратегию, является адаптация своих товаров для новых рынков, поиск
новых покупателей.
15
Развитие продукта. Стратегия основывается на использовании
инновационных технологиях, так как требуется создание качественно нового
товара (продукта) или услуги.
Диверсификация. Данная стратегия основана на создании новых
товаров для новых рынков. Риски связаны с неприемлемостью деятельности
в иных стратегиях и не гарантируется высокая прибыль.
Согласно данной методике, самыми конкурентоспособными
считаются те экономические субъекты, которые функционируют на быстро
растущем рынке и занимают существенную его долю.
Модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»
представляет собой развитие описанной ранее модели. Определяющими
элементами в модели являются привлекательность рынка и преимущества в
конкуренции. Привлекательность рынка состоит из следующих
характеристик: рынка, его качества, основы снабжения и других условий.
Преимущества в конкуренции складываются из относительной позиции на
рынке, потенциала продукта, исследовательского потенциала, а также
квалификации менеджеров и сотрудников.
Рассматриваемый метод позволяет определить положение
организации на рынке относительно других конкурентов и позволяет
выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня
конкурентоспособности товара.
Следующий рассматриваемый метод - матрица Портера, основанная
на концепции конкурентной стратегии. В центре внимания фирмы стоит не
только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие
силы рынка.
М. Портер на основе факторов, наиболее значимых для конкурентной
позиции организации, разработал матрицу конкуренции:
1. Лидерство по затратам (все решения и действия предприятия
направлены на сокращение затрат).
16
2. Стратегия дифференциации (продукты компании должны
отличаться от продуктов конкурента).
3. Концентрация на сегменте (обработка сегментов рынка и
достижение на нем лидерства по затратам).
Одним из самых удобных графических методов оценки предприятия
считается многоугольник конкурентоспособности. Многоугольник
представляет собой графические соединения оценок положения предприятия
и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, которые
представлены в виде векторов-осей. Оценка конкурентоспособности
организации проводится по восьми факторам: концепция товара и услуги, на
которой базируется деятельность предприятия; качество продукта; цена
товара; торговля; финансы; внешняя торговля предприятия; предпродажная
подготовка; послепродажное обслуживание.
Накладывая многоугольники конкурентоспособности разных
организаций друг на друга, выявляются слабые и сильные стороны одной
организации по отношению к другой.
Все данные методы помогают решить следующие задачи:
1. Оценка конкурентоспособности предприятий с учетом всех их
видов деятельности на рынке.
2. Минимизация использования экспертных оценок, которые
позволяют избавиться от субъективного мнения.
3. Способность планирования изменений, влияющих на
конкурентоспособность предприятий.
Следовательно, изучение конкурентов дает организации
представление о рынке, на котором она работает и позволяет ей сравнивать
свои показатели с показателями конкурентов. Это сравнение достаточно
полезно, потому что дает организации определить возможность, в каких
направлениях сосредоточить свои средства и усилия, для того чтобы
добиться преимущества перед конкурентами и ликвидировать имеющееся
отставание от них.
17
Широкое многообразие существующих методов оценки
конкурентоспособности, дает руководству предприятия свободу при выборе
наиболее эффективного и простого способа управления конкурентными
преимуществами, ведь для более корректной оценки, рассмотренные методы
можно применять и в комплексе, в зависимости от задач, которые
поставлены перед проведением оценки.
1.3 Основные инструменты маркетинга для повышения
конкурентоспособности фирмы
Современными авторами понятие конкурентного потенциала
трактуется крайне редко, поэтому для понимания его сущности, места и роли
в формировании направлений развития организации необходимо провести
анализ сходных понятий в системе управления.
Многоаспектность понятия «потенциал» как базовый категории
термина «конкурентный потенциал», приводит к множеству вариантов
определений. В большинстве работ «потенциал» имеет сущностное
наполнение от базового термина potentia и определяется способностью
обладать некоторой достаточной силой для совершения определенных
действий, поэтому потенциал представляет степень мощности скрытых
возможностей или совокупности определенных механизмов.
В Большом энциклопедическом словаре дано следующее
определение: «Потенциал (от лат. potentia - сила) - это источники,
возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для
решения какой-либо задачи, достижения определенной цели»
3
.
При рассмотрении потенциала как системы, включающей в себя
элементы различной природы, необходимо четко определять его структуру и
выделять составные элементы. В связи с этим потенциал может быть
3
Большой энциклопедический словарь / под ред. А.М. Прохорова. - М., 2018.
18
представлен в виде двух подсистем: потенциала ресурсов и потенциала
использования этих ресурсов.
Таким образом, управление конкурентным потенциалом организации
в условиях рынка сводится, по существу, к оценке и анализу факторов,
повышающих или понижающих конкурентный потенциал организации,
выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения
той или иной намеченной цели в развитии деятельности организации.
Рассмотрим содержание основных элементов экономического
потенциала, который В.И. Марцинкевич отождествляет с
воспроизводственными силами, включающими характеристики совокупной
рабочей силы, уровни развития и использования НИР и ОКР, уровень средств
производства и вовлеченные в производственный процесс природные
ресурсы
4
. Среди основных элементов экономического потенциала следует
выделить: производственный, финансовый, информационный,
организационный, трудовой, маркетинговый, инновационный, научно-
технический и инновационно-образовательный.
Производственный потенциал определяется производственной
мощностью, размещением бизнеса, уровнем технологического обеспечения
процесса производства и уровнем организации рабочих мест
5
.
Финансовым потенциалом называют финансовые ресурсы,
находящиеся в хозяйственном обороте и используемые для проведения
текущих операций и осуществления инвестиционной деятельности.
Информационный потенциал, понятие сравнительно новое,
определяется как способность и возможность отдельных специалистов и всей
информационной системы организации воспринимать и преобразовывать
поступающую информационную продукцию в управленческие решения.
Организационный потенциал составляет организационный ресурс
системы менеджмента организации, включающий функции власти, стиля
4
Марцинкевич В.И. Экономика человека: учеб. пособие для вузов / В.И. Марцинкевич, И.В. Соболева. - М.:
АспектПресс, 2018.
5
Портер М. Конкуренция / М. Портер, Э. Майкл: пер. с англ. - М., 2016. с.72
19
управления, организационной и корпоративной культуры. Очень часто
организационный потенциал рассматривают как управленческий в
определенных рамках организационной культуры.
Трудовой потенциал трактуется как итоговый показатель личностного
фактора производства и является интегрированной категорией, включающей
в себя физический, психологический, умственный, профессиональный и
социальный потенциалы
6
.
Маркетинговый потенциал организации представляет собой меру
готовности, способности, возможности организации, ее маркетинговой
службы своевременно и качественно исполнять маркетинговые функции,
решать намеченные задачи
7
.
Под инновационным потенциалом организации понимаются все ее
ресурсы, которые можно использовать для инновационных процессов:
материальные, финансовые, кадровые, информационные, организационные и
технические
8
.
Научно-технический потенциал - это совокупность трудовых,
технических, материальных, информационных ресурсов и ресурсов
организации и управления, отвечающих требованиям каждого этапа научно-
технического прогресса и предназначенных для создания новой и
совершенствования выпускаемой продукции.
Инновационно-образовательный потенциал определяется как
совокупность взаимосвязанных кадровых, материальных и научно-
информационных ресурсов, определяющих возможности использования
персонала организации для достижения определенного уровня
конкурентоспособности и стратегических целей
9
.
6
Экономика: учебник / под ред. А С. Булатова. - М.: Изд-во БЕК, 2013.
7
Ноздрева Р. Б., Цыгичко Л. И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. //Маркетинг, 2009. - №5. - С.14-18.
8
Павлова И.П. Основы теории рыночной экономики. – СПб.: СПбУЭФ, 2017. – 93с.
9
Фомичев О. Работа над Стратегией МСП перешла в новую фазу / О. Фомичев // Заседание круглого стола
«Стратегия развития малого и среднего предпринимательства как инструмент реализации лучших
региональных и муниципальных практик развития МСП» в рамках предпринимательского Форума «Малый
бизнес - национальная идея?» 19 января 2018 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://economy.gov.ru/minec/about/structure/depmb/20170120
20
Отмечая взаимодействие перечисленных составляющих
экономического потенциала, следует обратить внимание на то, что величина
и эффективность производственного потенциала находятся в
непосредственной зависимости от уровня развития, количественных и
качественных характеристик финансового и трудового потенциала. Уровень
производительности труда влияет на возможность наращивания
производственной мощности, производительность может возрастать при
размещении в производстве определенных финансовых и материальных
ресурсов (ресурсного потенциала). Степень использования знаний, умений и
навыков персонала (образовательный персонал), взаимодействуя со всеми
остальными элементами определяет условия для эффективного
использования экономического потенциала для обеспечения его
конкурентоспособности и представления необходимого уровня качества
выпускаемой продукции или оказываемой услуги. Взаимодействие
производственного, финансового, трудового, образовательного и
инновационного потенциала создает возможность использования
современных разработок и технологий, что позволяет обеспечить
необходимый уровень конкурентоспособности, укреплять и увеличивать
экономический потенциал. Информационный и организационный
потенциалы позволяют эффективно и своевременно взаимодействовать
другим составляющим экономического потенциала между собой, сокращать
время принятия эффективных управленческих решений.
Подводя итог изложенному, следует отметить, что технология
управления конкурентным потенциалом организации включает
определенные этапы:
- оценка структуры и эффективности использования потенциала
организации, ее доли на рынке;
- оценка конкурентоспособности потенциала организации;
21
- анализ резервов и потерь потенциала организации;
- стратегии и тактики по повышению конкурентного потенциала
организации.
22
Глава 2 Анализ конкурентного положения салона красоты
2.1 Организационно-экономическая характеристика салона красоты
Салон красоты ООО «Свой стиль» основан в 2016 году и
располагается по адресу: г. Санкт-Петербург, Гражданский пр., дом 80, корп.
1.
Ирина Вячеславовна выкупила жилое помещение, общей площадью
85 кв. м., на первом этаже жилого дома, в соответствии с этим был начат
ремонт и переоформление жилого помещения в нежилое.
Месторасположение будущего салона было выбрано как нельзя лучше, в
пешей доступности от ст. м. Академическая.
На первом этапе, при открытии салона, было проведено исследование
рынка, в ходе которого выяснилось, что открывать салон VIP класса нет
смысла. Было решено открыть узкоспециализированный салон красоты со
стандартным набором услуг: маникюр, педикюр, парикмахерские услуги.
На сегодняшний день не так много специализированных салонов,
предлагающих только косметологические или парикмахерские услуги.
Владельцы, только открывающие свои салоны красоты, хотят по максимуму
закладывать больший спектр услуг, но при это м не учитывают тот факт, что
клиент, за частую, приходит к определенному мастеру не только чтобы
получиться услугу, но и пообщаться.
Салон красоты - этот тот бизнес, где кадры решают все. Именно от
качества работы мастеров зависит окупаемость бизнеса, потому как салоны
красоты ориентированы не на разовый визит клиента, а на долгосрочное
сотрудничество.
Организационная структура управления - это взаимодействие,
соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и
управленческим органам, между которыми формируются определенные
отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков
распоряжений и информации. Организационная структура салона красоты
23
ООО «Свой стиль» (см. рисунок 1)
Рисунок 1. Организационная структура салона красоты ООО
«Свой стиль»
Для данного салона красоты характерна линейная структура
управления. Такая структура управления имеет ряд своих достоинств, такие
как четкие системы взаимосвязи между руководителем и подчиненными,
быстрая обратная связь, личная ответственность руководителя за конечный
результат.
Данная структура управления представляет организацию как
совокупность взаимосвязанных элементов, где каждый элемент имеет свои
цели и задачи.
Во главе салона стоит директор, выполняющая следующие
обязанности:
- самостоятельное принятие всех решений, касающихся салона
красоты;
- организация всей работы предприятия;
- подбор и найм работников;
- составление приказов и распоряжений, обязательные к
исполнению;