66
всем критериям не подходят на данную должность.
Таким образом, при отборе персонала в 2015 году были на должность
предложены люди, которые показали средние и ниже среднего результаты, что
привело к увеличению текучести кадров. На рисунке 8 показаны сравнительные
результаты отбора по методу «Стрессовое интервью» и по методу
«Собеседование».
%
Рис. 8. Сравнительные результаты отбора кандидатов на
должность официанта по методу «Стрессовое интервью» и по
методу «Собеседование»
Принятые в 2015 году на должность официантов по методу «Стрессовое
интервью», успешно работают в данной должности.
Таким образом, было выявлено по результатам исследования, что
нетрадиционные метода отбора персонала могут оказать неоценимую помощь в
выборе и оценке кандидатов на вакантную должность при отборе персонала.
Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются также
следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое
тестирование, инструментальные измерения.
Как было выяснено в ходе анализа такой формы управления персоналом,
как адаптация, в ресторане адаптация сотрудников проходит на низком уровне.
В компании нет положения об адаптации сотрудников, не проводится
полноценного обучения на первом испытательном этапе работы, а также на
дальнейших этапах работы – обучение проходит в рабочем режиме без
специальной программы.
67
Таким образом, для совершенствования адаптации сотрудников
предлагается:
1) разработать и утвердить положение об адаптации;
2) разработать программу обучения служащих ресторана.
Пример положения об адаптации сотрудников ресторана приведен в
приложение 14.
Пользуясь опытом работы ресторанов, где существует в штате
специалист по работе с адаптацией, аттестацией сотрудников, где внедрена
система мониторинга, контроля и управления мотивацией, профессионально-
личностного развития персонала, можно сделать вывод, что эти нововведения
приведут к повышению мотивации только у 10% сотрудников ресторана. Их
общая численность на сегодняшний день составляет 85 человек. 10 % от
указанного количества составит: 9 человек. В данном ресторане
нецелесообразно вводить в штат отдела кадров нового сотрудника, но
рекомендуется расширить функции специалиста и ввести доплату за
выполняемые функции.
Каждый сотрудник должен проходить соответствующее его должности
обучение. Например, обучение официантов, барменов и других сотрудников
ресторана, непосредственно общающихся с клиентами, направлено на
повышения качества обслуживания клиентов, а также позволит сократить
текучесть кадров, повысить заинтересованность сотрудников в конечном
результате производственной деятельности. Обучение должно быть нацелено
на повышение мотивации обучаемого в процессе обучения, ведь, если работник
мотивирован, то эффективность его деятельности повышается. Дополнительное
обучение персонала предлагается финансировать за счет средств ресторана.
Цель тренинга – развитие у персонала навыков эффективного
взаимодействия с гостями ресторана и внутри коллектива для максимально
слаженной работы всех служб.
68
С учетом специфики ресторана и возможности внутрифирменного
обучения была разработана примерная учебная программа тренингов для
обслуживающего персонала ресторана. Тренинг состоит из 5 ступеней:
1. Разминка – практически любая грамотно составленная тренинговая
программа начинается с разминки, которая представляет собой
непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить
активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминки, как и
все упражнения в тренингах, могут быть двигательными, письменными и
устными. Продолжительность 10 минут.
2. Мини-лекция или рассказ о технике в целом. Изложение новой для
участников тренинга информации, часто сознательно ограничиваемое во
времени. Почти всегда она проводится после разминки или «мозгового
штурма», предваряя упражнение или деловую игру.
3. Упражнение – проведение тематического упражнения на отработку
одного простого элемента конкретного навыка. В упражнениях участвуют все
слушатели тренинга, очередность выполнения задания определяется в
случайном порядке с помощью мяча, который перебрасывается от одного
человека к другому. Упражнения предваряются инструкцией, объясняющей
задачи, а заканчиваются чаще всего небольшой, 3-4-минутной дискуссией.
4. «Мозговой штурм» – представляет собой метафорическую игру,
групповую дискуссию позволяет отработать уже комплекс элементов.
Применяется для сбора мнений участников, но определенному вопросу и
представляет собой разновидность групповой дискуссии
1
.
В конце ведущий подводит итог, акцентируя внимание слушателей на
наиболее важных аспектах дискуссии. Продолжительность высказываний
каждого участника – не более 2 минут, резюме тренера – не более 5
5. Моделирование с помощью ролевой (деловой) игры ситуации,
близкой к реальной. Отработка приобретенных в тренинге умений и навыков,
1
Институт ресторанных технологий/ Мастерская тренинга 2005-2009 г.// http://www.reste.ru
69
как правило, завершающая ту или иную тему. В процессе игры участники
осознают важные закономерности и правила, ведущие к переоценке опыта,
привычных ролей, формированию свежих установок, действий, то есть нового
поведения.
Программа обучения официантов состоит из 4 модулей.
1. Тренинг профессионального общения – тренинг коммуникации с
гостями.
Цель и задачи тренинга:
Освоить навыки грамотного общения с гостями, решения конфликтных
ситуаций, и умения строить доверительные отношения с посетителями
ресторана.
2. Тренинг презентации меню
Цель и задачи тренинга:
Эффективное продвижение гастрономических или алкогольных
предложений ресторана.
Научить официантов информировать гостей ресторана о возможности
заказать те или иные блюда и напитки.
3. Тренинг продаж
Цель и задачи тренинга:
Освоить навыки продаж, применимые в процессе обслуживания гостей
ресторана;
Научиться предлагать гостю более интересные и дорогие блюда,
предлагать дополнения к выбранным позициям меню, увеличить среднюю
сумму чека
4. Тренинг командообразования
Цели и задачи:
Сплочение коллектива
Курс обучения – 10 дней (32 ак. часа)
Продолжительность тренинга – 8 часов
Тренинг проводится в течение двух дней (по 4 часа)
70
Группа – 24 человека
Тренер – 1человек
В нашем случае процесс обучения предлагается проводить без отрыва от
работы, непосредственно в ресторане тренинги будут проходить в банкетном
зале.
В ходе анализа было выявлено, что в ресторане не достаточно
эффективно используются факторы моральной мотивации сотрудников.
Персонал организации является чрезвычайно дорогим ресурсом, а,
следовательно, должен использоваться с максимальной эффективностью.
Руководитель обязан понимать, что тут существует моральный фактор.
Осознание этой проблемы ставит перед ним задачу: «Какой должна быть
идеальная для подчиненных работа?»
Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной
специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и
личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило,
стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными
ниже условиями у руководства есть шанс получить максимальное количество
отдачи от своих подчиненных.
Идеальная работа должна:
– иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
– оцениваться руководством как важная и заслуживающая
положительного одобрения: устной похвалы, благодарности в письменном виде
и др.;
– быть выполняемой;
– давать возможность сотруднику принимать решения, необходимые для
ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо,
как вариант, групповая автономия;
– обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в
зависимости от эффективности его труда;
– приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
71
Спроектированная в соответствии с этими принципами трудовая
деятельность обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный
мотивационный фактор, т.к. повышает качество трудовой деятельности, а так
же, по закону возрастания потребностей, стимулирует к выполнению более
сложных профессиональных обязанностей.
Работника необходимо стимулировать на высокую самоотдачу.
Применительно к рассматриваемому ресторану главным инструментом в
системе управления персоналом является нематериальное стимулирование. К
формам нематериального стимулирования в рассматриваемом учреждении
можно отнести возможность карьерного роста, условия повышения
квалификации, моральное поощрение работников. При этом, в исследовании
было выявлено, что в ресторане недостаточно уделяется внимания таким
мерам, как создание условий для трудовой деятельности, невысокая
корпоративная культура, которая проявляется в создании психологического
комфорта работы сотрудников, усилении слаженности коллектива в
выполнении совместных мероприятий.
Эффективность мотивационного управления персоналом любой
организации выражается в удовлетворенности сотрудников условиями труда,
повышении лояльности к ценностям организации, а также повышении
заинтересованности в результатах своего труда.
Под эффективностью внедрения представленных мероприятий по
совершенствованию процесса управления персоналом следует понимать
экономические результаты, определяемые по показателям трудовой и
творческой деятельности работников.
Предлагается увеличить контроль за использованием средств
нематериальной мотивации. Расширить средства моральной мотивации,
например, награждать лучших сотрудников грамотами и т.п.; осуществлять
мотивацию свободным временем и повышать содержательность и
привлекательность труда сотрудников ресторана.
72
3.2. Эффективность мероприятий по совершенствованию контроля в
системе мотивации персонала ООО «Атландита-21 век»
Под эффективностью внедрения представленных мероприятий по
совершенствованию процесса контроля в системе мотивации персонала следует
понимать экономические результаты, определяемые по показателям трудовой и
творческой деятельности работников.
В предыдущем параграфе для совершенствования процесса контроля на
этапе отбора персонала, было внесено предложение об расширение функции
специалиста отдела кадров и ввести доплату за выполняемые функции.
При расширении функций сотрудник отдела кадров, заинтересованный
материально в усилении контроля по адаптации персонала, будет больше
внимания уделять этому вопросу, что позволит значительно повысить
эффективность системы адаптации в ресторане. Рассчитаем экономическую
эффективность совершенствования системы адаптации персонала, если
численность вновь принятого персонала, например, составит 7 чел., период
адаптации – 12 дней; потери рабочего времени в период адаптации составляют
– 12%; среднегодовая заработная плата 1 работника – 48,2 тыс.,руб.,
эффективный фонд рабочего времени – 225 дней.
Экономия фонда рабочего времени составит:
Э = 42х7х0,12 = 35,4 дн.
Условное высвобождение численности персонала составит:
∆Ч =
35.,4
= 0,13 чел.
225
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
составит:
∆С = 48,2х0,13х1,356 = 8,5 т.р.
Текущий (годовой) экономический эффект составит 8,5 тыс. руб.
Рассмотрим экономический эффект от внедрения нетрадиционных
методов при отборе персонала, например, стрессовое интервью.
В 2017 году ожидается увольнение 6 сотрудников ресторана, принятых на
работу без использования новых методов собеседования. Затраты на отбор
73
персонала при условии качественного подбора составят: 35160 * 6 = 210960
руб. Если же процесс отбора не систематизировать, как предложено в
рекомендациях, то ущерб от кандидата, не соответствующего вакантной
должности, и текучести в связи с его увольнением (не пройден испытательный
срок или другие причины) может быть значительным. Затраты составляют:
– на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы;
– специалистов – 20-50%;
– управляющих – 40-100%.
Сюда включаются:
1. Потери, вызванные перерывами в работе.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения
новых сотрудников.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у
сотрудников перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда
вновь принятых сотрудников.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести.
Общая величина экономического ущерба, вызванного неэффективны
процессом отбора персонала, равна сумме всех частных потерь. Таким образом,
общие затраты на процесс несистематизированного отбора в нашем случае
может быть представлен тремя составляющими:
1) затраты на повторный поиск и отбор;
2) потери, вызванные перерывами в работе;
3) потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда
вновь принятых работников.
1. Затраты на повторный поиск и подбор:
35160 * 6 = 210960 руб.
2. Потери, вызванные перерывами в работе.
В 2017 году ожидается увольнение в связи с окончанием трудового
договора:
74
а) руководители - 2 чел.;
б) официанты - 3 чел.;
в) технические рабочие – 1 чел.
Потери, вызванные перерывами в работе, составят:
а) 18000 руб. * 2 чел. * 12 мес. * 0,8 = 345600 руб.
б) 15000 руб. * 3 чел. * 12 мес. * 0,5 = 270000 руб.
в) 13000 руб. * 1 чел. * 12 мес. * 0,3 = 46800 руб.
Итого: 662400 руб.
3. Потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда
вновь принятых работников.
Адаптационный период обычно составляет 2 месяца. Помимо
недостаточного уровня эффективности в период адаптации сюда могут
включаться затраты, связанные:
– проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым
сотрудником;
– интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь
вступающих в должность;
– затраты времени специалистов для установления контактов нового
сотрудника с коллективом.
а) 18000 руб. * 2 чел. * 2 мес. * 0,8 = 57600 руб.
б) 15000 руб. * 3 чел. * 2 мес. * 0,5 = 45000 руб.
в) 13000 руб. * 1 чел. * 2 мес. * 0,4 = 10400 руб.
Итого: 113000 руб.
Если внедрить процесс отбора с использованием современных методов
собеседования с кандидатами на вакантную должность, суммарные потери
могут снизиться на сумму: 210960 + 662400 + 113000 = 986360 руб.
Таким образом, рекомендованные мероприятия по совершенствованию
процесса отбора персонала в ресторане, позволят повысить эффективность
процесса и снизить затраты на процесс отбора и уменьшить потери, связанные с
перерывами в работе.
75
Далее рассмотрим экономическую эффективность предложенной
программы обучения персонала.
Расходы на программу обучения представлены в таблице 17.
Таблица 17
Расходы на программу обучения
Статьи бюджета
Цена
(руб)
Количество
(шт.)
Стоимость
(руб)
1. Заработная плата тренера
20000
1 чел
20000
2. Разработка программы тренинга
20000
1 шт.
20000
3. Раздаточный материал
210
24 шт.
5040
Итого:
-
-
45040
Полная стоимость внутрифирменного обучения составит 45040 рублей.
Для одного участника стоимость внутрифирменного обучения составит 1875
рублей. Сравним соотношение затрат на внешнее и внутреннее обучение. То
есть, сколько мы бы затратили денег на внешний тренинг, и сколько будет
стоит внутрифирменный тренинг.
По данным сайта «Сайт Анонсовых страниц тренингов» стоимость
внешнего обучения программа «Тренинг для обслуживающего персонала»
стоит 9 500 рублей на одного человека и проводится только в учебных центрах
обучающей компании.
То есть эффективность проведения внутрифирменного тренинга в
сравнении с внешним будет, оценивается так 9500:1875 = 5,06.
Внутрифирменный тренинг выгоднее или эффективнее внешнего в 5,06 раз.
Таким образом, если затраты на внутрифирменное обучения составляют
45040 руб., то затраты на внешнее обучение составят 227902 руб.
Экономическая эффективность внутрифирменного обучения составит 182862
руб.