16
а) мотив социальности (потребность быть в коллективе). Потребность
работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в
лидирующую группу ориентации работника в России;
б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа
работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению
Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников
высокой квалификации;
в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской»
мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более
высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно
вести свой бизнес»;
г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда
предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных
причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на
надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает
риск и предпринимательство;
д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе
многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде
высококвалифицированных специалистов;
е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое
понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки
зрения работников ведет к демотивации;
ж) мотив состязательности как основа организации соревнования на
предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена.
Определенная степень выражения состязательности генетически присуща
каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический
эффект
1
.
1
Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы экономики,
управления и права. – 2012. – № 1. – С. 26.
17
Одной из основных задач управления является определение мотивов
деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями
предприятия.
Существуют различные способы мотивации, из которых А. Клочков
указывает на следующие:
а) нормативная мотивация – побуждение человека к определенному
поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения,
внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании
власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае
невыполнения им соответствующих требований;
в) стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на
внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника
к определенному поведению)
1
.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают
непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование –
косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов –
стимулов. Способы мотивации также могут быть разделены на две большие
группы, одну из которых составляют экономические, а другую –
неэкономические; последние, в свою очередь, делятся на организационные и
моральные. Однако на практике они тесно переплетены, взаимообуславливают
друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. А порой их просто
трудно бывает разделить, поскольку, например, денежное вознаграждение даёт
возможность приобрести не только определённые блага, но и одновременно
приносит известность, уважение, почёт
2
.
Экономические способы мотивации основываются на том, что люди в
результате их применения получают определённые выгоды, повышающие их
1
Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании // Финансовая газета. Региональный
выпуск. – 2013. - № 6 – С. 24.
2
Гнатышина Е.В., Евплова Е.В. Разработка системы мотивации персонала // Молодой ученый. – 2015. - №14. –
С. 240.
18
благосостояние. Такие выгоды могут быть прямыми, например, в виде
некоторой суммы денег, или косвенными, облегчающими получение прямых
(дополнительное свободное время, позволяющее подрабатывать в другом
месте).
Нематериальная мотивация – это все те внешние стимулы немонетарной
природы, которыми организация может управлять в целях поощрения
эффективного труда работников. Это и социально-психологическая атмосфера,
и стиль управления, и возможности карьерного и профессионального роста, и
символы служебного положения, подарки.
К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию
целями и мотивацию участием в делах предприятия.
Говоря о мотивации целями, следует отметить, что большие, трудные,
интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы,
соревнования, стремление к достижению высоких результатов.
Мотивация участием в делах предприятия предполагает предоставление
работникам право голоса при решении ряда проблем (в основном социального
характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества;
консультирование с ними по специальным вопросам, реальное делегирование
им прав и ответственности.
К моральным способам мотивации относится признание, которое может
быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо
отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему
руководству завода или лично представляются ему, персонально
поздравляются дирекцией по случаю праздников или семейных дат.
Публичное признание предполагает информацию о достижениях
работников на «досках почёта», награждение особо отличившихся людей
почётными знаками, грамотами, внесение их имён в специальные книги завода.
Часто публичное признание сопровождают такие мероприятия
19
«экономического» характера, как награждение премиями
1
. Таким образом,
нами было выявлено, что основными элементами системы мотивации являются
потребности, мотивы и стимулы. В приложение 1 отражены элементы системы
мотивации, раскрытые в современных теориях, на которые указывает А.В.
Филатова
2
.
Исходя из вышесказанного, систему мотивации персонала определяем
следующим образом. Система мотивации персонала – это действенный элемент
управления, влияющий на результативность деятельности сотрудников и
организации в целом. Настроенная в соответствии со стратегическими и
тактическими ориентирами организации, её система мотивации персонала
предоставит возможность руководителям формировать такое поведение
сотрудников, которое позволит повысить производительность,
заинтересованность и лояльность персонала.
1.2. Сущность контроля в системе мотивации персонала
Управленческие функции в менеджменте разделены на четыре вида:
организация, планирование, руководство и контроль. Одним из важных видов
управленческих функций является контроль, так как он обеспечивает
достижение целей организации. Ни планирование, ни создание
организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в
отрыве от контроля.
Чтобы понять сущность контроля в системе мотивации персонала,
разберемся в понятие самого контроля. В словаре русского языка С.И.Ожегова
понятие «контроль» означает проверку, а также наблюдение с целью проверки
3
.
Многие из ученых рассматривает контроль как процесс обеспечения
достижений предприятием своих целей. Некоторые ученые, например, такие
как Киллен, принимают единицу контроля как сравнение нормативов
1
Волгин А.П., Матриков В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2016. – С.
67.
2
Филатова А.В.Указ. соч. – С. 26.
3
Ожегов С.И., Н.Ю. Шведова. Указ. соч. – С. 219.
20
полученным результатам. Установление нормативов или стандартов они
относят к планированию, а корректировки – в функции организации,
руководства и мотивации
1
.
А. Файоль определил контроль следующим образом: «контроль на
предприятии состоит в проверке – все ли протекает согласно принятой
программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Его
целью является – отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их
исправить и избежать их повторения»
2
.
Согласно психологического подхода к понятию «контроль», который
появился в последнее время, контроль – это профессиональная услуга, которую
руководитель организации предоставляет работнику. С этой точки зрения
контроль дважды мотивирован, так как предохраняет организацию от
незапланированных расходов и работников от убытков
3
.
Современные подходы к понятию «контроль» определяют его, как
сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.
Контроль на предприятие (контроллинг) включает текущий сбор и
обработку информации, проверку отклонений фактических показателей
деятельности фирмы от нормативных или плановых и, что более важно, -
подготовку рекомендаций для принятия решения.
Выявляя слабые стороны деятельности предприятия, контроль даёт
возможность оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а
также избежать банкротства и кризисных ситуаций. Контроль на предприятие
включается в процесс управления, установление целей, разработку бизнес-
планов, бюджетов, мониторинга, оперативной работы, отклонений от
намеченных целей на всех этапах деятельности предприятия. Особенно важен
контроль в процессе управления персоналом.
1
Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 146.
2
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб:
Питер, 2014. - С. 87.
3
Парыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. - СПб.: ИГУП, 2013. – С. 192.
21
Понятие «контроль в управлении» рассматривается в трех аспектах
1
:
1) контроль как деятельность, т.е. как систематическая и конструктивная
деятельность руководителей, органов управления, одна из их основных
управленческих функций;
2) контроль как завершающая стадия процесса управления, основой
которой является механизм обратной связи;
3) контроль как неотъемлемая составляющая процесса принятия и
реализации управленческих решений, непрерывно участвующая в этом
процессе от его начала и до завершения.
По времени проведения выделяют три вида контроля: предварительный,
текущий и заключительный.
Предварительный контроль чаще всего применяется по отношению к
человеческим ресурсам предприятия, а также к материальным и финансовым
ресурсам. Реализуется этот вид контроля в форме определенной политики,
процедур и правил через их реализацию. Так как определенные правила,
процедуры создаются для того, чтобы обеспечить выполнение планов, то их
неукоснительное соблюдение – это форма убедиться, что деятельность
предприятия развивается в правильном направлении. Поэтому важно создавать
четкие должностные инструкции, умело доводить их смысл до подчиненных,
осуществлять набор в административный аппарат управления
квалифицированных людей, так как все это будет способствовать тому, что
организационная структура будет работать так, как запланировано
2
.
В области человеческих ресурсов предварительный контроль, по
мнению Н.И. Кабушкина, достигает своей цели за счет скрупулезного анализа
тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые нужны для
выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее
подготовленных и квалифицированных людей
3
.
1
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для бакалавров. 3-е изд.,
пере- раб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2014. – С. 186.
2
Управление человеческими ресурсами: Учебник / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2013. – С.
182.
3
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2013. – С. 136.
22
При приеме на работу надо четко знать для каждой должности
минимальный уровень образования, стаж работы в этой области, чтобы
понимать, смогут ли принимаемые работники выполнять обязанности по этой
должности. Для этого каждый нанимаемый должен предоставить документ об
образовании, трудовую книжку, рекомендации с прежнего места работы и пр.
Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в
составе организации компетентных сотрудников можно также путем
установления справедливых размеров выплат и компенсаций,
проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных
собеседований с работником в период перед его наймом. Предварительный
контроль человеческих ресурсов чаще всего продолжается и после их найма в
ходе курса обучения, которое позволяет установить, что же дополнительно
нужно добавить сотрудникам к уже имеющимся у них знаниям и навыкам,
прежде чем они приступят к фактическому исполнению своих обязанностей.
Дополнительное обучение повышает вероятность того, что нанятые сотрудники
будут работать эффективно.
После того, как сотрудники приступили к фактическому исполнению
своих должностных обязанностей, их непосредственные начальники
осуществляют текущий контроль. После того, как работа закончена, наступает
этак заключительного контроля, который измеряет фактический результат,
полученный после проведения работы. Для осуществления текущего контроля
должным образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество
непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы
избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к
поставленным перед нею задачам
1
. Все системы с обратной связью: имеют
цели; используют внешние ресурсы; преобразуют внешние ресурсы для
внутреннего использования; следят за значительными отклонениями от
1
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2014. – С. 184.
23
намеченных целей; корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить
достижение целей.
Все виды ресурсов: материальные, финансовые и человеческие являются
«входом» для организационных систем с обратной связью. Товары или услуги
являются «выходом» таких систем. Имеется одно очень важное отличие.
Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к
открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент -
руководитель-менеджер, постоянно воздействующий на эту систему, вносит
изменения, как в ее цели, так и в функционирование.
Системы открытого типа необходимы для управления. На каждую
организацию оказывают влияние достаточно много переменных величин. На
каждое отклонение, которое может вызываться, как внешними, так и
внутренними факторами, система должна реагировать, чтобы достичь своих
целей.
Обратная связь используется и на этапе заключительного контроля, либо
сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении
определенного заранее периода времени. На этом этапе фактически
полученные результаты сравниваются с требуемыми. На этом этапе контроля
невозможно отреагировать на проблемы, возникшие ранее, тем не менее,
заключительный этап имеет две существенные функции
1
:
1) собирает информацию, важную для планирования в случае, если
аналогичные работы предполагается проводить в будущем;
2) способствует мотивации: если руководство организации связывает
мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня
результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность
надо измерять точно и объективно.
1
Менеджмент организации. Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. –
М.: СПб Питер, 2014. – С. 185.
24
Неотъемлемым элементом контроля выступают человеческие ресурсы
организации, как, впрочем, и всех других стадий управления. В связи с этим
менеджер должен учитывать поведение людей при разработке процедур
контроля, так как контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие
на поведение. Зачастую менеджеры специально процесс контроля делают
нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение персонала и
заставить сотрудников направить свои усилия на достижение целей
организации.
Но не стоит забывать, что контроль может вызвать и непреднамеренные
срывы в поведении персонала. Эти негативные явления часто являются
побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение
работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к
удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей.
Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля,
можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля,
устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые
стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также устанавливая
вознаграждения за достижение заданных стандартов контроля.
Понимание того, что успехи в работе, положительные чувства,
вызванные результатами контроля, наличие привлекательной перспективы и
нежелание отстать от лучших сотрудников в профессиональном плане, имеют
огромное мотивирующее значение. Правильно налаженный контроль в системе
мотивации персонала, создает атмосферу состязательности и творческого
сотрудничества с коллегами, усиливает интерес к работе.
25
1.3. Особенности контроля в системе мотивации персонала в сфере
ресторанных услуг
Несмотря на разработки большого количества технологий управления
мотивацией труда персонала, не существует универсальных, применимых к
абсолютно любой отрасли предприятия методов, способов и принципов.
В сфере общественного питания, как отмечает М.А. Коробкина, оценка
результатов и качества работы представляет собой некоторые сложности, так
как требует определенной проработанности и адаптации к конкретным
условиям трудовой деятельности персонала предприятий соответствующей
отрасли
1
.
В отношении индустрии ресторанного бизнеса зачастую используются
общие теории мотивации. Это вполне оправдано, так как они достаточно
универсальны, их применение возможно, как в ресторанном бизнесе, так и в
любом другом виде бизнеса.
Среди работ, рассматривающих общую теорию мотивации, можно
выделить работу Елены Ветлужских «Мотивация и оплата труда. Инструменты.
Методики. Практика», в которой автор выделяет 13 основных принципов
эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала
2
. Среди них
выделим основные:
1) создание дерева целей предприятия, в котором указать как
краткосрочные, так и стратегические цели предприятия. А на основе этого уже
нужно разработать дерево целей каждого сотрудника. Тем самым сотрудники
будут осознавать, что от качества выполнения ими своих профессиональных
обязанностей во многом зависит прибыль всего, например, ресторана, а
соответственно и уровень их материального вознаграждения;
2) индивидуальный подход к каждому сотруднику, т.е. выявление его
основных потребностей, мотивов, на основе которых уже и должна строиться
вся система поощрений в ресторане;
1
Коробкина М.А. Анализ обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса / М.А. Коробкина, Л.Г. Лукша //
Актуальные вопросы экономики и гуманитарных наук: сб. статей участников Международной научно-
практической конференции (2 марта 2015 г.). – Краснодар. – 2015. – С. 183.
2
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: ЛитРес, 2013. – С. 89.