56
Продолжение таблицы 11
1
2
3
Технический персонал
20
33
Служащие (повара, бармены,
официанты, снабженцы)
20
33
Итого
60
100
В ходе социологического исследования путём анкетирования
(приложение 10) было опрошено 60 человек
1
. По результатам анкетирования и
проведенной интерпретации результатов, были получены данные, которые
занесены в таблицу 12.
Таблица 12
Лояльность персонала ресторана
Степень лояльности
Кол-во
баллов
Кол-во
чел.
% от общей
совокупности
Абсолютно не лоялен
0-30
4
7
Лояльны, если есть на то причина
31-45
6
10
Лояльный сотрудник
46-60
25
42
Лояльный сотрудник, готовый
жертвовать собой ради компании
61-75
15
25
Лояльный и преданный сотрудник
76-90
5
8
Слишком лояльный (мы вам не
поверили)
91-105
5
8
Таким образом, из опрошенных в данной совокупности служащих
ресторана, 42 % относятся к лояльным сотрудникам. К сотрудникам, готовым
пожертвовать собой ради компании относится 15 человек. Это довольно
большой процент для персонала ресторана. Тем не менее, 4 (7%) человека
абсолютно не лояльны к данной организации, значит, может случиться так, что
они могут в ближайшее время покинуть ресторан. Также 6 сотрудников (10%)
1
Эсаулова И.А. Выбор и адаптация инструментов оценки удовлетворенности персонала по методике
«EMPLOYEE NET PROMOTER SYSTEM» (ENPS) // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». –
2014.- С. 36.
57
лояльны, если на это есть причина, например, в данный момент их устраивает
заработная плата, а больше их ничего не удерживает в ресторане.
К абсолютно преданным сотрудникам относится только 5 человек (8%),
также 5 человек (8%) оказались слишком преданными. Поэтому есть причина
считать, что они не совсем честно отвечали на вопросы.
Этот опрос показал, что необходимо больше внимания уделять вопросам
мотивации сотрудников ресторана, чтобы люди, работая здесь, хотели это
делать не только из-за определенной оплаты труда, но и ради самой компании.
Для определения ведущего мотива сотрудника был проведен тест
(приложение 11). Ответы по данному тесту распределились следующим
образом (таблица 13).
Таблица 13
Определение ведущего мотива у сотрудников ресторана
Ведущие мотивы
Кол-во
чел-ек
% от общей
совокупности
Мотив вознаграждения
40
67
Социальный мотив
10
17
Процессный мотив
3
5
Мотив достижения
5
8
Идейный мотив
2
3
На диаграмме (рисунок 6) видно, что ведущим мотивом у сотрудников
ресторана выступает мотив вознаграждения.
На втором месте стоит мотив социальный, 17% служащих ресторана
важно одобрение руководителя и коллектива.
5 % служащих трудятся ради удовольствия от самого процесса работы, 8
% сотрудников стремятся к самоутверждению и самореализации.
Для 3 % служащих важно достижение совместно с компанией высоких
целей.
58
67%
17%
5%
8%
3%
Мотив вознаграждения
Социальный мотив
Процессный мотив
Мотив достижения
Идейный мотив
Рис. 6. Ведущие мотивы у сотрудников ресторана
В заключение второй главы выпускной квалификационной работы были
сделаны следующие основные выводы.
ООО «Атландита-21 век» находится в стабильном финансовом
положение. Тревожным фактором для ресторана является высокий уровень
текучести кадров, что угрожает нормальному функционированию ресторана.
Главными причинами текучести кадров является неудовлетворенность
сотрудников условиями труда; взаимоотношения с руководителем и коллегами;
мотивы личного характера.
В теоретической части выпускной квалификационной работы было
заостренно внимание на том, что предварительный контроль достигает своей
цели за счет скрупулезного анализа тех деловых и профессиональных знаний и
навыков, которые нужны для выполнения тех или иных должностных
обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
В ООО «Атлантида-21 век» отбор персонала ведется на недостаточно
высоком уровне. Испытательный срок является неотъемлемой частью процесса
замещения свободной вакансии. На этом этапе новый сотрудник окончательно
проверяется на предмет соответствия новой должности, совместимости с
коллективом и с ценностями компании. Кроме того, сам сотрудник
определяется, подходит ему этот ресторан или нет.
59
Установленная норма испытательного срока в компании составляет 1
месяц. Но в ресторане испытательный срок носит скорее формальный характер,
нежели используется как наиболее надежный способ отбора сотрудников.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что процесс
обеспечения ресторана персоналом отлажен не на достаточно высоком уровне.
Таким образом, в ресторане осуществляется деятельность по обеспечению
персоналом, однако отсутствует системность в решении этого вопроса.
Анализ адаптации персонала также выявил ряд недостатков:
1) отсутствие положения об адаптации служащих ресторана;
2) отсутствие положения об аттестации персонала.
Таким образом, такое формальное отношение к процессу адаптации
новых сотрудников, приводит к низкому уровню адаптации сотрудников и
опять же к повышению текучести кадров.
Предварительный контроль человеческих ресурсов чаще всего
продолжается и после их найма в ходе курса обучения, которое позволяет
установить, что же дополнительно нужно добавить сотрудникам к уже
имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем они приступят к
фактическому исполнению своих обязанностей. Дополнительное обучение
повышает вероятность того, что нанятые сотрудники будут работать
эффективно.
Анализ контроля в системе мотивации персонала ресторана показал, что
процесс обучения персонала нуждается в совершенствовании.
Анализ мотивации персонала ресторана показал, что большинство
служащих персонала ориентированы на материальные средства мотивации, тем
не менее, многие считают, что необходимы и формы нематериальной
мотивации, которые необходимо расширять, формы социальной мотивации.
60
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛО ООО «АТЛАНТИДА-21 ВЕК»
3.1. Мероприятия по совершенствованию контроля в системе
мотивации персонала ООО «Атлантида – 21 век»
Оценка контроля в системе мотивации персонала ООО «Атлантида – 21
век» выявила следующие проблемы:
1) слабо развит контроль при отборе персонала;
2) отсутствует совершенный контроль обучения и повышения
квалификации персонала;
3) низкий уровень контроля факторов мотивации персонала, слабое
внимание моральному фактору.
Прежде чем приступить к разработке мероприятий по
совершенствованию контроля в системе мотивации персонала ресторана,
определим его задачи (таблица 14).
Таблица 14
Задачи контроля системы мотивации персонала
Оперативные задачи
Стратегические задачи
1. Подбор персонала
Стратегическое планирование
количественных и качественных
показателей персонала
2. Развитие персонала
Контроль за развитием персонала
3. Руководство персоналом
Контроль в области достижения
стратегических целей по персоналу
Рассмотрим возможности совершенствования такого важного этапа
контроля в системе мотивации, как подбор персонала. Отдел кадров ресторана
приоритетной задачей своей работы должен установить – стратегическое
планирование количественных и качественных показателей персонала.
Как правило, в ресторане при отборе персонала на собеседовании,
критерии, по которым кандидат подходит на данную должность, выявляет
непосредственный руководитель, а не специалист отдела кадров, который более
компетентен в этих вопросах. При этом не используются дополнительные
61
средства, например, тесты, проводится только устная беседа, что не позволяет
выявить все качества кандидата. Окончательное решение о приеме сотрудника
на работу также принимается руководителем подразделения, а не специалистом
по отбору персонала.
Собеседование, которое проводится и в настоящее время в ресторане,
ведётся формально. Проводимое собеседование нацелено на выяснение
полученного образования, предыдущих мест работы и причин, по которым
кандидат на вакантную должность ушел с этого места работы. Совершенно не
выявляются личностные и деловые качества кандидата.
Работу на этой ступени можно организовать различными способами,
обращая внимание на мотивацию кандидата на конкретный вид деятельности,
что будет являться основой контроля мотивации кандидатов на вакантные
должности. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты
приходили в отдел кадров, для других – к будущему руководителю. В таких
случаях специалист отдела кадров или специалист подразделения проводят с
кандидатами предварительную отборочную беседу; затем заявители проходят
следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбирают лиц,
соответствующих по формальным показателям определенным
квалификационным требованиям.
Цель беседы любого типа – сбор необходимых сведений о личностно-
деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в
непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно
в форме вопросов и ответов.
Собеседование обычно проводит представитель отдела кадров и
руководитель подразделения, где имеется вакантная должность, на которую
подбирают сотрудника. При проведении собеседования следует соблюдать
основные социально-психологические требования:
– иметь заранее подготовленный план беседы;
– в самом начале собеседования постараться снять возможное
напряжение кандидата, говорить доброжелательным, ободряющим тоном;
62
– дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы
претендент на вакантную должность говорил больше, чем проводящий
собеседование), стараться не отклоняться в беседе от основного направления;
– быть объективным, стараться не принимать во внимание первое
впечатление о кандидате (оно может быть ошибочным), делать заключение
только после окончания собеседования. Опытному интервьюеру можно
полагаться на интуицию, но при этом необходимо учитывать свои возможные
предубеждения.
Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид
претендента (стиль одежды, умение держаться, осанка), его поведение
(жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и
формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при
собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника
и неуверенность в себе; независимость и доминирование).
Заключение по результатам собеседования пишут в произвольной
форме, основные его выводы кратко представляют в листе согласований анкеты
кандидата.
Предлагаем для выявления таких качеств, как стрессоустойчивость,
коммуникабельность, гибкость поведения, использовать нетрадиционные
методики. Одним из таких методов является стрессовое интервью. Опросный
лист и оценочные критерии по данной методике приведены в приложении 12.
Результаты собеседования обязательно документируются с помощью
специальных форм оценки кандидатов. Форма оценки кандидата (по С.В.
Шекшня
1
) приводится в приложении 13.
В таблице 15 отображены результаты отбора кандидатов на вакантные
должности официантов по стрессовому интервью. Согласно данным таблицы
15 пять кандидатов (17 %) полностью подходят по всем критериям на
должность официанта. Стрессовое интервью показало, что данные люди
1
Шекшня, С.В. Современные методы управления персоналом в современной России. – М.: ИНФРА-М, 2016. –
С. 221.
63
способны достаточно эффективно выполнять данную работу, так как у них есть
соответствующее образование, теоретически они подготовлены, имеется
успешный опыт. Эти кандидаты обладают необходимыми для данной
должности коммуникативными навыками, умеют организовывать и
планировать свою работу, их устраивает уровень оплаты, но они готовы
стремиться к более высокому за счет приложения своих усилий. Все кандидаты
имели альтернативные предложения, но выбрали именно этот ресторан. Данные
люди способны адекватно и правильно воспринимать информацию, спокойно
относятся к критике, достаточно самокритичны и адекватны в самооценках, не
конфликтны, ответственны и дисциплинированы, оптимистичны, а главное
стрессоустойчивы.
Таблица 15
Результаты отбора кандидатов на должность официантов
Имена кандидатов
Характеристики
(1)
(2)
(3) | Всего
Оценка
1
2
3
4
5
Михаил
5
5
5
15
Андрей
4
4
4
12
Вероника
4
4
4
12
Сергей
4
4
3
11
Маргарита
4
5
4
13
Оксана
5
4
5
14
Петр
3
3
3
9
Иван
3
3
4
10
Федор
3
3
3
9
Игнат
3
3
3
9
Лера
4
4
4
12
Светлана
5
5
5
15
Милана
4
3
4
11
Никита
4
4
4
12
Максим
3
3
3
9
Дмитрий
3
3
3
9
Юрий
3
3
3
9
Вера
4
5
4
13
Надежда
5
5
5
15
64
Продолжение таблицы 15
1
2
3
4
5
Людмила
3
3
3
9
Ирина
3
3
3
9
Любовь
3
3
3
9
Ангелина
3
3
3
9
Егор
3
3
3
9
Анастасия
4
3
4
11
Глеб
3
3
3
9
Игнат
3
3
4
10
Геннадий
5
5
5
15
Николай
3
3
3
9
Артём
3
3
3
9
Семь человек (23 %) из кандидатов показали тоже не плохие результаты,
им можно предложить места по другим вакансиям либо занести их в список
людей, которым позвонят в первую очередь при освобождении вакансии. 18
человек (60 %) показали результаты ниже среднего. Данные кандидаты не
подходят на данную должность. Данным кандидатам было отказано в приеме
на работу. На рисунке 7 наглядно показаны результаты отбора кандидатов по
методу «Стрессовое интервью».
Рис. 7. Результаты отбора кандидатов на должность официантов по
методу «Стрессовое интервью»
В прошлом году на эту же должность кандидаты подбирались по
стандартным методам отбора, в основном использовалось собеседование. В
65
таблице 16 показаны результаты этого отбора.
Таблица 16
Результаты отбора кандидатов на должность официантов по методу
собеседование
Кандидаты
Характеристики
(1)
(2)
(3) | Всего
Оценка
1
4
4
4
12
2
3
3
3
9
3
3
3
4
10
4
5
5
5
15
5
3
3
3
9
6
3
3
4
10
7
3
3
3
9
8
3
3
3
9
9
3
3
3
9
10
4
4
3
11
11
3
3
3
9
12
3
3
4
10
13
3
3
3
9
14
3
3
3
9
15
4
4
4
12
16
3
3
3
9
17
3
3
3
9
18
3
3
3
9
19
5
5
5
15
20
3
3
3
9
21
4
4
4
12
22
3
3
3
9
23
3
3
3
9
24
3
3
3
9
25
3
3
3
9
26
3
3
3
9
27
4
4
4
12
28
3
3
3
9
29
5
5
4
14
30
3
3
3
9
Из таблицы 16 видно, что только три кандидата (10 %) подходят на эту
должность, пять человек (17 %) показали средние результаты, им могут быть
предложены другие вакансии в ресторане, 22 человека (73 %) полностью по