54
Для исходных данных возьмем статистику по ООО «Лукойл-РостовЭнерго».
Предполагается, что затраты на поиск и подготовку «с нуля» новых
сотрудников превышают затраты на обучение своих кадров в рамках
действующей программы по развитию кадрового резерва специалистов и
руководителей.
Также уменьшается «текучесть кадров», ведущая к экономическим
потерям организации, которой способствует некачественный подбор
сотрудников. По нашим предположениям, предложенные разработки
поспособствуют компании поднять производительность труда и увеличить
прибыль.
Для расчета экономической эффективности предлагаемых мер возьмем
статистические данные службы персонала за 2018 год, приведенные в таблице
8.
Таблица 8
Выборочные учетно-статистические данные службы персонала
за прошедший 2018 год
Должность
Число
выбывших, чел.
Длительность
поиска
работника и его
подготовки, мес.
Среднее время
адаптации, мес.
Начальник отдела
1
1,5
1,5
Старший менеджер
3
1,5
1,5
Ведущий
специалист отдела,
менеджер
7
1,5
0,5
Как уже указывалось выше, на реализацию проекта «кадровый резерв»
потребуется ввести в штат нового сотрудника, подобрать кандидата,
организовать для него рабочее место. Кроме того, потребуются
дополнительные затраты на разработку учебных материалов и диагностики
оценки персонала. В таблице 9 приведены предполагаемые затраты на
реализацию проекта.
55
Таблица 9
Предполагаемые затраты на реализацию проекта
Наименование затрат
Условное
обозначение
Месяц, руб.
Год, руб.
Заработная плата нового
сотрудника (менеджера
проекта)
ЗПП
36000
432000
Доплата двум
специалистам за
функции модератора при
работе с корпоративным
порталом (по 5 тыс.руб. в
месяц)
∆ЗПМ
10000
120000
Социальные отчисления
С.Отч.
-
188000
Стоимость организации
автоматизированного
рабочего места нового
сотрудника
ЦК
-
70000
Цена мебели для
оснащения рабочего
места специалиста ОРП.
ЦМ
-
26000
Различные переменные
затраты на социализацию
в коллективе компании
нового специалиста
отдела по работе с
персоналом, повышение
квалификации,
соцобеспечение и пр.
ПЛАР
-
60000
Затраты на
разработку/приобретение
инструментов
диагностики персонала,
учебно-методические
разработки
ЗРП
-
120000
ИТОГО
1016000
В таблице 10 указаны оценочные потери производительности при
возникновении вакансий компании до и после реализации проекта «кадровый
резерв».
56
Таблица 10
Потери до и после реализации проекта «кадровый резерв», руб.
Должность
Длительность периода, мес.
Потери на одно вакантное
место, руб. (Пт)
отсутствия
сотрудника
адаптации
отсутствия
сотрудника
адаптации
До реализации проекта "кадровый резерв"
Главный
инженер
1,5
1,5
150000
160000
Главный
конструктор
1,5
1,5
100000
120000
Ведущий
специалист,
менеджер
1,5
1,5
60000
20000
После реализации проекта "кадровый резерв"
Главный
инженер
0
0,5*
0
60000
Главный
конструктор
0
0,25*
0
12000
Ведущий
специалист,
менеджер
0
0,25*
0
6000
* для расчета приняты экспертные оценки, полученные от сотрудников
компании
Расчет затрат на реализацию мер по реализации проекта:
1. Расчет роста фонда заработной платы приведен в формуле ниже 1:
∆Фзп=∆ЗПМ+ЗПП=120000+432000=552000 руб. (1)
Где: ЗПП – заработная плата менеджера проекта,
∆ЗПМ – доплата сотрудникам.
2. Расчет социальных отчислений на прирост зарплаты приведен в
формуле 2:
∆Соц.отч. = 187680 (2)
3. Расчет стоимости затрат на организацию рабочего места и
дополнительные затраты на инструменты диагностики менеджера проекта
приведен в формуле 3:
Ср.м.=Царм+ЦМ+ПЛАР+ЗРП (3)
57
Ср.м.=70000+26000+60000+120000=276000 руб.
где Царм - стоимость АРМ менеджера проекта;
ЦМ - стоимость мебели для оснащения рабочего места менеджера
проекта;
ПЛАР - величина переменных затрат,
ЗРП – затраты на инструменты диагностики.
4. Расчет потерь от снижения производительности при образовании
вакансий производится по формуле 4:
Пт=∑(Выб.
i
* ∑ПТI) (4)
где Пт - потери на одно вакантное место в период отсутствия
сотрудника;
Выб
i
- число выбывших;
ПТI - потери на одно вакантное место в период адаптации данного
сотрудника после реализации проекта.
5. Расчет потерь до реализации мер по совершенствованию кадровой
стратегии компании по формуле 4 приведен ниже:
ПТ1=1*(150000+160000)+3*(100000+120000)+7*(60000+20000)=1541000 руб.
6. Расчет потерь после реализации мер по совершенствованию кадровой
стратегии компании по формуле 4 приведен ниже:
Пт2=1*(0+60000)+3*(0+12000)+7*(0+6000)=138000 руб.
В результате реализации проекта произошло уменьшение затрат порядка
91% на подбор сотрудников. Расчет величины производится по формуле 5.
ИЗМ=(Пт1-Пт2)*100%/Пт1 (5)
ИЗМ=(1541000-138000)*100%/1541000=91%
Расчет общего экономического эффекта в результате нововведения (6).
Эф.=Пт1-(Пт2+∆Фзп+∆Соц.отч.+Ср.м) (6)
58
Эф.=1541000-(138000+552000+188000+276000)=387000 руб.
Или в процентном соотношении:
Эф.%=(эф./Пт1)*100% (7)
Эф.%=(387000/1541000)*100%=26%
Исходя из этого, возможное сокращение потерь от текучести кадров
составит более 26%, при внедрении мер по усовершенствованию кадровой
стратегии, а именно формированию кадрового резерва из сотрудников
внутренней среды и его использования при закрытии возникающих вакансий.
Для организации работы предлагаемой усовершенствованной системы
социальных программ ООО «Лукойл-РостовЭнерго» в развитии кадровых
стратегий необходимы следующие расходы (Таблица 11).
Таблица 11
Затраты на мероприятия КСО
Планируемые к реализации
мероприятия
Затраты на
реализацию
мероприятий,
тыс. руб.
Срок
испол-
нения
Ответственное
за исполнение
подразделение
Консультационные услуги по
интеграции социальных программ
в систему мотивации персонала
150,00
До
30.12.
2019
Кадровая служба
Проведение правового аудита
действующих и новых социальных
программ компании
125,00
До
30.12.
2019
Правовой отдел
Консультационные услуги по
разработке локальных
нормативных актов для каждой из
проводимых социальных
программ
170,00
До
30.12.
2019
Правовой отдел
Правовой аудит индивидуальных
социальных пакетов компании
125,00
До 30.12
Правовой отдел
Разработка программного
продукта по индивидуальным
социальным пакетам и
автоматизации внешней
социальной отчетности
230,00
До
30.12.
2019
Кадровая служба
Аудит внутренней социальной
отчетности компании
75,00
До 30.12
Кадровая служба
Консультационные услуги по
составлению внешней социальной
отчетности
125,00
До
30.12.
2019
Правовой отдел
ИТОГО:
1000,00
59
Анализ показывает, что общая сумма затрат на реализацию предлагаемых
мероприятий в масштабах компании невелика. При этом экономия от
применения предлагаемых мероприятий может быть достаточно существенной.
Даже при условии пилотного (тестового) применения предлагаемых изменений
в масштабах одного из подразделений компании, с численностью персонала (по
состоянию на 01.01.2019 года) в 54 человека и средней заработной платой в
32,58 тыс. рублей, плановая сумма экономии составит – 13 057 тыс. руб.
Таблица 12
Плановая сумма экономии при тестовой реализации предлагаемых
мероприятий в одном из подразделений компании
Наименование
используемых льгот
Количество
пользователей
Стоимость в
расчете на 1
пользователя
в год, тыс.руб.
Экономия,
тыс. руб.
до
после
Медицинское обслуживание
54
54
12,00
0,00
Проезд до места работы и
обратно
54
54
6,00
0,00
Дополнительное
медицинское обслуживание
54
34
12,00
-240,00
Медицинское обслуживание
детей работников
54
34
6,00
-120,00
Санаторно-курортное
лечение
54
27
18,00
-486,00
Добровольное страхование
от несчастного случая
54
54
6,00
0,00
Оплата сотовой связи
3
2
12,00
-12,00
Обучение за счет компании
2
1
120,00
-120,00
Повышение квалификации
за счет компании
8
5
25,00
-75,00
Посещение спортивных
секций за счет компании
54
27
6,00
-162,00
Оплата творческих занятий
детей работников за счет
компании
54
27
6,00
-162,00
Итого
-1377,00
Необходимо сказать, что только по одному из многочисленных
подразделений компании ООО «Лукойл-РостовЭнерго» годовая сумма
экономии на предоставляемых льготах превысит 1,377 млн. рублей. Кроме того,
ежегодно с целью мотивирования персонала компании к высокому труду
производится 10% увеличение фонда оплаты труда (ФОТ).
Планируется, что с учетом использования социальных программ в целях
60
мотивирования работников, на 2020 год ФОТ по рассматриваемому
подразделению можно будет повысить только на 8%.
ФОТ 2019 года по подразделению:
54 чел. * 32,58 тыс. руб./мес. * 12 = 21111,84 тыс. руб.
Сумма экономии на ФОТ в 2020 году:
21111,84 * (0,1 – 0,08) = 422,24 тыс. руб.
Кроме того, с сэкономленной суммы ФОТ не нужно будет платить взносы
во внебюджетные фонды, что также является экономией. Сумма экономии на
взносах во внебюджетные фонды:
422,24 тыс. руб. * 30,2 % / 100 % = 127,52 тыс. руб.
В целом, общая сумма экономии по предлагаемым направлениям только
по одному подразделению компании составит:
1377,00 + 422,24 + 127,52 = 1926,76 тыс. руб.
Как видно даже из укрупненных расчетов, сумма экономии от
применения предлагаемых мероприятий гораздо выше суммы затрат,
необходимых на их реализацию. Это говорит о том, что предлагаемые к
применению мероприятия по совершенствованию социальных программ
компании эффективны.
Длительность всего процесса разработки и реализации кадровой
стратегии предприятия осуществляется на протяжении всего существования
организации. Это можно увидеть в отражении при решении основных задач
предприятия, как на короткую, так и на длительную перспективу.
Такого вида конкретизация кадровой стратегии воплощается в плане, где
содержатся сами задачи, виды мероприятий так и конкретные сроки по
выполнению с необходимыми затратами по ресурсам и конкретное лицо
закрепленное (ответственное) за выполнением задачи, не зависимо от сферы
деятельности сотрудников (экономических, финансовых, информационных, и
многое другое)
23
.
23
Дюндик Е.П. Методические и методологические основы становления кадрового потенциала при
осуществлении стратегии развития оборонно-промышленного комплекса / Е.П Дюндик // Научный вестник
оборонно-промышленного комплекса России. – Москва: – 2012. – №2 – С. 49-54
61
Выводы по главе 3
В качестве основных направлений повышения эффективного развития
кадровой стратегии ООО «Лукойл-РостовЭнерго» нами определены:
оптимизация режима работы, появление возможности продвижения по
карьерной лестнице, повышение уровня образования в вопросах менеджмента,
обеспечение регулярного обучения, и переподготовки, внедрение системы KPI.
Предлагаемая программа изменений, при условии ее внедрения в
соответствии с приведенным в работе планом мероприятий, не должна
вызывать негативного отношения работников организации. Правильная
популяризация со стороны руководства компании обеспечит понимание и
лояльное отношение персонала ко всем нововведениям, которые более чем на
30% сократят потери, вызванные текучестью кадров, уже в первый год его
реализации.
Проведенный анализ действующих в компании социальных программ
выявил следующие недостатки (проблемы):
1) нет связи социальной политики (и программ) компании с системой
мотивации персонала;
2) нет четкого плана реализации социальной политики (и социальных
программ внутри нее); нет локальных нормативных актов (кроме разрозненных
приказов) по каждой проводимой социальной программе;
3) ни в одном локальном документе компании не отражены цели и
задачи социальной политики, а также проводимых в ее рамках социальных
программ;
4) не проводится оценка рисков, сильных и слабых сторон социальной
политики и социальных программ компании;
5) социальный пакет един для всех работников;
6) ведется только внутренняя социальная отчетность.
С целью устранения выявленных проблем были предложены следующие
меры:
1) интегрировать социальные программы в систему мотивации
62
персонала;
2) сформировать план реализации социальной политики и разбивкой
социальных программ в ее рамках по направлениям. Сформировать по каждой
социальной программе свой локальный нормативный акт (положение);
3) закрепить в локальном нормативном акте компании цели и задачи
социальной политики, а также проводимых в ее рамках социальных программ;
4) проводить периодическую оценку рисков, сильных и слабых сторон
социальной политики и социальных программ компании;
5) внедрение индивидуальных социальных пакетов с использованием
системы грейдов;
6) составление внешней социальной отчетности.
Эффективность от реализации проекта «кадровый резерв» = 387000 руб.,
или 26%. Исходя из этого, возможное сокращение потерь от текучести кадров
составит более 26%, при внедрении мер по усовершенствованию кадровой
стратегии, а именно формированию кадрового резерва из сотрудников
внутренней среды и его использования при закрытии возникающих вакансий.
По предлагаемой усовершенствованной системе социальных программ
ООО «Лукойл-РостовЭнерго» в развитии кадровых стратегий общая сумма
экономии составит 1926,76 тыс.руб. Как видно даже из укрупненных расчетов,
сумма экономии от применения предлагаемых мероприятий гораздо выше
суммы затрат, необходимых на их реализацию. Это говорит о том, что
предлагаемые к применению мероприятия по совершенствованию социальных
программ компании эффективны.
63
Заключение
Развитие корпоративной социальной ответственности в России близко к
общемировой тенденции постепенной интеграции концепции в корпоративную
стратегию, перехода к идеологии социальных инвестиций, отвечающих
долгосрочным интересам и общества, и бизнеса. Несмотря на существующие
проблемы и учитывая недолгую историю российских компаний в проектах
корпоративной социальной ответственности, текущее состояние корпоративной
социальной ответственности в России можно оценить положительно.
В систему развития кадрового обеспечения организации включены
четыре взаимосвязанных блока: подсистема формирования кадрового резерва,
управление развитием кадровой стратегии организации, управление качеством
рабочей жизнедеятельности и подсистема управления использования
сформированной кадровой стратегии.
Практика работы ОООР «Лукойл-РостовЭнерго» наглядно показывает,
что результатом активного использования данного инструментария является
изменение поведения сотрудников, повышение эффективности их труда,
улучшение структуры как отделов, так и коллектива в целом. Дальнейшее
развитие и использование данных наработок системы кадрового обеспечения
будет иметь большое практическое значение для эффективной работы
организации, и в частности компании ООО «Лукойл-РостовЭнерго».
Кадровая стратегия является совокупностью различных как
качественных, так и количественных характеристик сотрудников штата
организации. Они могут использоваться в качестве механизма повышения
эффективности труда для получения прибыли и достижения социального
эффекта. По результатам исследования выяснилось, что существующий на
сегодня качественный состав сотрудников позволяет решать настоящие и
предстоящие задачи организации.
В качестве основных направлений повышения эффективного развития
кадровой стратегии ООО «Лукойл-РостовЭнерго» нами определены: