14
стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с
другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и
содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит
стихийный характер, скрытый отток минимизирован.
Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст,
квалификация)
8
. Основными характеристиками персонала являются: активное
участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и
технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и
организованность; направленность деловой активности на достижение целей
саморазвития.
Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход,
проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих
сотрудников; развитие потенциала персонала, обеспечивающих реализацию
инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей
деятельности компании.
Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной
деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в
программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников.
Финансируются в полном объеме основные кадровые программы
(мотивационные, социальные и др.).
Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала,
мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное
планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится
на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в
профессиональной деятельности с помощью объективных критериев;
формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к
отдельным должностям и сотрудникам
9
.
8
Розанова Н.М. Экономика фирмы в 2 ч. Часть 1. Фирма как основной субъект экономики [Электронный
ресурс] : Учебник / Розанова Н.М. — М. : Издательство Юрайт, 2016 . — 187с.
9
Кравцова Е. М., Матвеева В. Ю. Модели социальной ответственности бизнеса в мировой
экономике//Экономика, предпринимательство и право, 2016. – С. 81-98
15
При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является
персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение
сотрудника — достижение компании), необходима направленность на
внедрение инноваций и интенсивное развитие.
Этичность является нормой делового взаимодействия. Конкурентные
преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для
реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного
персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и
технологий.
При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется
стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными
факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров,
осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала.
Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.
Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная
позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации
новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений,
проявляющаяся в самоидентификации с компанией; направленность деловой
активности на достижение целей компании; развитое чувство долга, высокая
самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.
Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации
ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких
результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно
сверхнормативной активности сотрудников
10
. Поощряются сотрудники,
проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие
личностного и профессионального потенциала персонала становятся
приоритетным направлением кадрового менеджмента.
Основной функцией кадровой службы является делегирование
10
Бикеева М.В. Опыт компаний Европейского Союза в реализации корпоративной социальной ответственности
// Экономические исследования и разработки, 2017. - №6. – С. 70-76
16
полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование
персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных
ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с
целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки
достижений.
Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов
профессионального развития и должностного продвижения, результатом
которой является практика замещения должностей из состава кадрового
резерва.
При этой стратегии особенность корпоративной культуры — ценности, а
высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена
взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция, как
во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу.
Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.
Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость
реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и
опережение потребительских запросов; рост привлекательности компании за
счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности;
стабильность настоящего развития и гарантия будущего
11
.
В целом, при выборе того, или иного варианта кадровой стратегии все
направления работы с персоналом выстраиваются по-разному. При этом
идентификационная стратегия может обеспечить любой компании «прорыв» в
освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.
Таким образом, кадровая стратегия призвана способствовать
следующим факторам:
- увеличение возможностей компании для успешного противостояния
конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала;
- усиление преимуществ организации перед конкурентами путем
11
Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия // Электронный ресурс. URL: https://acenter.ru/article/sem-
slagaemykh-uspekha-ili-chto-takoe-effektivnayakadrovaya-strategiya
17
позитивного изменения условий использования и динамичного развития
персонала, а также формирование ответственного, компетентного и
высококвалифицированного коллектива работников;
- выявление и использование возможностей персонала к творческому
самовыражению и развитию, способствующему достижению целей, как
компании, так и целей персонала.
Развитие кадрового потенциала в условиях рыночной экономики
является одним из важнейших условий занятия передовых и устойчивых
позиций на рынке. Решение многих вопросов, которые связаны с развитием
кадрового потенциала в современных условиях хозяйствования, позволяет
достичь стратегической цели.
В отличие от мировой практики, в Российской Федерации
распространено традиционное представление об управлении персоналом как
деятельности по учету персонала и оформлению документации. Данный вид
деятельности осуществляется руководителями и работниками кадровых служб.
Такие представления сегодня ограничены в условиях рыночного
хозяйствования и не соответствуют реальному объему функций управления
персоналом, в частности, формирования и развития кадрового потенциала
предприятия.
1.2. Процесс разработки кадровой стратегии организации
Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является
непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением
стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный
периоды, так и на длительную перспективу.
Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в
стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее
выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно
взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых,
информационных и др.).
18
При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна способствовать
12
:
1) усилению возможностей компании противостоять конкурентам на
рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые
стороны во внешнем окружении;
2) увеличению конкурентных преимуществ компании посредством
создания условий для эффективного использования и развития трудового
потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
3) раскрытию способностей работников к инновационному, творческому
развитию, для достижения не только целей компании, но и личных целей
сотрудников.
Существует ряд подходов к выбору вариантов разработки кадровой
стратегии компании и ее направлений, основанных на различных ключевых
элементах. В качестве последних могут выступать
13
:
1) жизненный цикл компании (о чем было сказано выше);
2) место управления персоналом в общей системе управления
компанией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации
функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный
характер:
2.1) локализоваться только на верхних ступенях управления или в
среднем звене;
2.2) в компании будет создана служба управления персоналом, или ее
функции будут рассредоточены между различными подразделениями;
2.3) будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и
т. д.;
3) система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства,
как правило, первого руководителя компании приводит к реализации
соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя
12
Основа основ: для чего нужна кадровая стратегия и как ее разработать? // Электронный ресурс. URL:
https://www.hr-director.ru/article/63193-ekdosnova-osnov-dlya-chego-nujna-kadrovaya-strategiya-i-kak-ee-razrabot
13
Бабич А.М. Корпоративная социальная ответственность и социальное развитие предприятий : учебное
пособие / А. М. Бабич, А. А. Попков, О. Н. Слоботчиков. - Москва : ИМЦ, 2018. - 294 с.
19
ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может
привести к противоречивой кадровой стратегии;
4) уровень используемых кадровых технологий. В компании могут
реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с
персоналом.
Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала
может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв
— на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии,
необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит
развитие персонала и самой компании
14
.
При этом, поскольку управление персоналом есть в первую очередь
создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, то и
кадровая стратегия должна основываться на учете особенностей этих
отношений и их развитии в нужном для компании направлении.
Необходимо отметить, что не только процесс создания, но и
корректировка кадровой стратегии — осуществляется постоянно. Сказывается
взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами компании, но и с
решением стратегических задач дальней перспективы
15
.
Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является
стратегический план компании. Такого рода документы содержат список задач
и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц,
ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока
исполнения. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов
(информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается
количество, необходимое для успешного решения задачи.
Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании
состоит, как минимум, из четырех шагов (Рисунок 3). Шаг первый —
14
Минчичова В. С. Экологический менеджмент как составляющая корпоративной социальной ответственности
и системы менеджмента качества международного бизнеса в разрезе концепции устойчивого развития //
Молодой ученый, 2016. - №9. - С. 654-657
15
Алавердов, А.Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Руководство по изучению дисциплины.
Практикум по курсу .— Москва : Московский гос. университет экономики, 2014 . — 89 с.
20
предварительная аналитическая работа. Сотрудникам кадровой службы
компании необходимо уяснить для себя — какова роль и перспективы
работников компании и службы персонала в целом в достижении ее миссии и
стратегии.
Рисунок 3. Этапы (шаги) разработки кадровой стратегии компании
На данном же этапе определяется — к чему стремится компания.
Например, создать имидж хорошего работодателя, заботящегося о своих
сотрудниках
16
. Подобная работа потребует от работников кадровой службы
компании анализа большого объема данных (миссия и стратегия, сведения о
количестве персонала, структуре компании и пр.).
Шаг второй – осознание задач, потребностей и возможностей службы
персонала. Необходимо получение — у коллег (например, у линейных
руководителей) необходимо информации о конкурентоспособности и основных
показателях деятельности компании, о микроклимате и отношениях в рабочих
группах. То есть, необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю среду
компании.
Это поможет определить основные задачи, например, снизить уровень
16
Кравцова Е. М., Матвеева В. Ю. Модели социальной ответственности бизнеса в мировой
экономике//Экономика, предпринимательство и право, 2016. – С. 81-98
Этап 1.
Предварительная
аналитическая
работа
Этап 2. Осознание
задач,
потребностей и
возможностей
службы персонала
Этапы 3.
Конкретизация
задач в выработке
стратегии
Этап 4.
Детализация
стратегии и
выработка
конкретных
программ и
планов действия
21
напряженности в коллективе и пр. Также на данном этапе производится оценка
компетенции персонала и соотношение полученной информации с личностным
и профессиональным потенциалом руководителя и сотрудников службы
персонала. Посредством выполнения данного этапа сотрудники кадровой
службы компании получают необходимую информацию о своих возможностях
при разработке стратегии управления персоналом
17
.
Шаг третий — конкретизация задач службы персонала в выработке
кадровой стратегии. Формулируются представления, мысли, идеи, возникшие
после изучения массива данных о компании. Происходит структурирование их
по разделам: цель и задачи, методы, направления деятельности,
предполагаемые мероприятия, финансовое обеспечение, в том числе и на
проектную работу, желаемые результаты. Формируется документ «Кадровая
стратегия».
Шаг четвертый — детализация стратегии и выработка конкретных
программ и планов действия. Для того, чтобы разработанная кадровая
стратегия не осталась лишь в документах, а была реализована, ее необходимо
сначала детализировать в виде дерева целей и результатов, а затем
конкретизировать цели в программах и планах деятельности с указанием задач,
мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т.п.
При этом все мероприятия должны быть связаны со спецификой
базовых кадровых процессов в компании – подбором, оценкой, развитием и
мотивацией. При разработке кадровой стратегии рекомендуется соблюдать
следующие рекомендации:
— Во-первых, разрабатывать пошаговую функциональную стратегию,
опираясь на положения общей стратегии. То есть детализировать деятельность
каждого отдела в соответствии с общей стратегией компании так, чтобы
каждый работник воспринимал ее как логическое продолжение своей
деятельности.
17
Савина Т.Н. Критерии оценки социально ответственного поведения бизнеса (теория, методология, практика):
монография / Т.Н. Савина. – Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2017. – 168 с.
22
— Во-вторых, уделять внимание грамотной формулировке
стратегических положений. Поскольку точность и четкость формулировок
важна для однозначного понимания стратегии персоналом, а также с точки
зрения их эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект.
— В-третьих, строить стратегию на основе упреждающего управления с
учетом возможных организационных изменений. То есть заранее
прогнозировать трудности и эффект от будущих преобразований.
— В-четвертых, стремиться к достижению баланса между интересами
отдельных подразделений и компании в целом. Для этого следует изучить
особенности рабочих процессов, коллективов. Кроме того, важным вопросом
разработки и реализации кадровой стратегии компании является оценка ее
эффективности
18
.
При этом в научной и учебной литературе нет единого подхода к тому
— по каким критериям и показателям определяется эффективность
разработанной кадровой стратегии. На основе данных учебников, а также
статей в периодической печати и с аналитических порталов Интернет приведем
в следующем параграфе работы наиболее часто встречающиеся показатели и
инструменты оценки эффективности кадровой стратегии компании.
1.3. Роль корпоративной и социальной ответственности в развитии
кадровой стратегии
В настоящее время тема корпоративной и социальной ответственности
становится все наиболее актуальной. Ввиду постоянно развивающегося
производства, научно-технического прогресса, урбанизации жизни обостряются
новые и весьма сложные проблемы: социально-экономические,
информационные, технические, экологические и пр. Будущее цивилизации
зависит от комплексного решения этих проблем.
Корпоративная и социальная ответственность есть некая система
взглядов, которая ориентирована на развитие кадровой стратегии и, в
18
Розанова Н.М. Экономика фирмы в 2 ч. Часть 1. Фирма как основной субъект экономики [Электронный
ресурс] : Учебник / Розанова Н.М. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 187 с.
23
частности, на создание корпоративной культуры, основанной на
взаимоуважении и взаимопомощи
19
. Это многоуровневый процесс, который
охватывает не только взаимодействие с внешней средой, но и с внутренней. Ее
целью является улучшение условий жизни людей.
В настоящее время в России крупные компании являются субъектами
социально-ответственного бизнеса. Социальные инвестиции являются
практической формой реализации корпоративной социальной ответственности.
В России к настоящему времени не сложились благоприятные условия для
развития корпоративной социальной ответственности.
Советская система социальной поддержки и дореволюционная
благотворительность не способствовали формированию институциональных
норм корпоративной социальной ответственности и механизмов социального
партнерства
20
.
В зависимости от того, на защиту интересов каких групп
заинтересованных сторон нацелена социальная деятельность компании,
корпоративная социальная ответственность делится на внешнюю и
внутреннюю социальную ответственность. Внутренняя социальная
ответственность – это непосредственно деятельность, направленная на
обеспечение социальной защиты персонала. Например:
— предоставление работнику возможности саморазвития посредством
повышения квалификации и постоянного обучения;
— социально значимое вознаграждение за труд;
— стабильность выплат заработной платы;
— безопасность условий труда;
— оказание помощи в критических ситуациях;
— гарантированное медицинское страхование и др.
Внешняя социальная ответственность – поддержка оздоровительных,
19
Бабич А.М. Корпоративная социальная ответственность и социальное развитие предприятий : учебное
пособие / А. М. Бабич, А. А. Попков, О. Н. Слоботчиков. - Москва : ИМЦ, 2018. - 294 с.
20
Беляева И.Ю. Корпоративная социальная ответственность: учебник / И.Ю. Беляева, М.А. Эскиндаров; под.
ред. И.Ю. Беляевой. - М.: КНОРУС, 2015. - 316 с.