44
В то же время высокая текучесть кадров говорит о том, что данная
структура по управлению кадровым потенциалом в целом имеет недостаточную
эффективность. Анализ показал, что первоочередной задачей в рамках
основной стратегии компании как представляется, должно стать развитие
компетенций управленческого персонала и расширение спектра навыков
рядовых сотрудников.
Следует особо подчеркнуть, что развитие кадровой стратегии в рамках
общей стратегии предприятия должны вести специалисты по персоналу
компании совместно с первым лицом предприятия в составе рабочей группы из
числа линейных руководителей. Тот принцип управления, который сейчас
реализуется рабочей группой по ценностям, целесообразно будет
распространить в виде применения аналогичной методики и на сферу
управления персоналом.
45
Глава 3. Развитие кадровой стратегии ООО «Лукойл-
РостовЭнерго» на основе корпоративной и социальной
ответственности
3.1. Предложения по развитию кадровой стратегии
В ходе работы по анализу кадровой стратегии предприятия на основе
корпоративной и социальной ответственности были выявлены следующие
недостатки:
1. По подбору персонала: для своевременного наполнения штата
сотрудники службы персонала ориентированы на подбор кандидатов только из
внешней среды, в связи с чем возникают сложности в своевременном
заполнении вакансий руководящего состава.
Кроме того, по результатам анкетирования было выявлено, что
работники компании не видят перспектив карьерного роста в компании, что
снижает их уровень лояльности; не проводится систематическая оценка
достаточности ресурсов по подразделениям, не ведется годовое планирование
кадрового потенциала.
2. По системе наставничества: наиболее интенсивная текучесть кадров
наблюдается в период испытательного срока. Это говорит о том, что система
наставничества действует недостаточно эффективно и требует доработки.
3. По обучению и развитию: не производится своевременная
актуализация учебно–методических материалов, используемых для обучения
работников компании; производится неполная оценка потребности работников
предприятия в обучении. Кроме того, осуществляется односторонняя оценка
качества и результатов обучения.
4. По системе материального и нематериального стимулирования труда:
— в системе премирования персонала не учитываются ключевые
параметры эффективности, которые необходимы для осознания сотрудниками
зависимости размера заработной платы от результатов их труда (и количества и
качества);
— система расчета премий и бонусов недостаточно прозрачна и понятна
46
работникам компании, что понижает уровень лояльности к компании;
— необходимо расширение социального пакета услуг для формирования
лояльности работников к компании.
5. По формированию корпоративной культуры: не происходит
популяризация стратегии и политики компании, изменений, достижений в
филиалах, в связи с чем вовлеченность работников в деятельность компании не
на достаточно высоком уровне, работники не чувствуют свою сопричастность к
общим целям организации.
Опираясь на теоретические основы и проведенный анализ кадровой
стратегии действующей организации, в целях развития кадровой стратегии на
основе корпоративной социальной ответственности, рекомендуется
осуществить рад мероприятий. Одними из самых важных изменений, которые
необходимы в данной организации, являются:
— усовершенствование системы планирования кадров;
— формирование кадрового резерва компании.
Остановимся подробно на каждом из них.
Усовершенствование системы планирования кадров. На сегодняшний
день планирование работы по наполнению штата происходит только по факту
возникновения вакансий. В результате служба персонала ограничена во
времени, что приводит к закрытию вакансии недостаточно компетентным
сотрудником, поскольку в этом есть производственная необходимость.
Предлагается следующее: планирование кадрового потенциала
осуществлять на основании стратегического (на несколько лет) развития
компании, в соответствии с утвержденными целевыми показателями путем
оценки достаточности кадровых ресурсов на каждом этапе роста объемов
продаж и расширения филиальной системы компании. В результате для службы
персонала также будет свой стратегический план, который даст возможность
шире смотреть на проблему и работать на перспективу.
Из подобного подхода к планированию логично вытекает второй вопрос:
о необходимости формирования кадрового резерва компании. То есть,
47
обеспечение стабильного функционирования организации в период ротации,
увольнения сотрудников. Движение персонала должно быть максимально
прогнозируемым и вписывающимся в общую стратегию развития компании.
Работу необходимо организовать в двух направлениях:
— «резерв функционирования» - формирование стабильного кадрового
состава для текущей деятельности;
— «резерв развития» - в его состав должны входить уже руководители,
подготовленные для проектов развития.
Для реализации проекта по формированию кадрового резерва компании
потребуется сотрудник для обеспечения внедрения данного проекта. Новый
сотрудник – менеджер проекта «кадровый резерв», напрямую подчиняющийся
руководителю службы персонала ООО «Лукойл-РостовЭнерго». Основные
должностные обязанности менеджера проекта:
1. Разработка плана на год по формированию кадрового резерва для
проектов развития и для текущей деятельности на основании стратегического
плана развития компании.
2. Разработка системы оценки сотрудников (диагностика личностных и
профессиональных знаний), выявления талантов, формирование базы личных
карточек перспективных сотрудников.
3. Контроль прохождения новыми сотрудниками испытательного срока
по индивидуальным планам адаптации; оценка компетенций сотрудников «на
входе».
4. Разработка индивидуальных программ гарантированного карьерного
роста для перспективных сотрудников; контроль их прохождения, подведения
итогов, занесение всех пройденных аттестаций, курсов повышения
квалификаций.
5. Разработка программ/курсов обучения для различных категорий
кадрового резерва, в том числе с привлечением коучеров из внешней среды.
6. Работа по подготовке профессионалов для участия в системе
наставничества в качестве наставников.
48
7. Формирование предложений на замещение вакантных мест за счет
внутренних ресурсов организации.
8. Разработка Положения о работе с кадровым резервом с целью
установления единых принципов создания системы подготовки и
формирования кадров.
9. Отчет руководству по результативности принятых мер.
10. Система кадрового резерва должна быть открытой и прозрачной,
доступной для большинства работников, чтобы вызывать доверие у персонала.
Работа менеджера проекта строится на тесном взаимодействии с
руководителями подразделений, в которых работают перспективные
сотрудники. Для работника участие в такой программе позволит получать
большее удовлетворение от работы, поскольку это дает возможность обучаться
и развиваться в рамках организации, продвигаться по карьерной лестнице,
увеличить свой доход, чувствовать себя уверенно и стабильно.
Для компании этот проект обеспечивает сокращение временных и
денежных затрат на подбор персонала из внешней среды, быстрое закрытие
вакансий уже подготовленными специалистами, лояльность со стороны
работников, возможность планомерно управлять кадровым резервом.
На основе проведенного выше исследования системы обучения
персонала ООО «Лукойл-РостовЭнерго» можно сделать вывод, что система
обучения на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых
подходов и тенденций кадрового менеджмента. В целях совершенствования
организации обучения персонала в ООО «Лукойл-РостовЭнерго» можно
предложить следующее:
1. Для результативной работы системы непрерывного
профессионального развития сотрудников, важно соблюдение следующих
принципов:
— непрерывное обучения в течение всей деятельности;
— неразрывная связь карьерного и профессионального роста и
квалификации;
49
— использование современных обучающих программ;
— привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров
компании.
Система непрерывного обучения персонала должна делиться на три
основных этапа: планирование, реализация и оценка эффективности обучения.
И на каждом новом уровне этапы должны повторяться с учетом результатов
предыдущего уровня.
2. Для всесторонней оценки потребности работников Общества в
обучении предлагается использовать следующие меры:
— регулярная оценка результатов работы, в ходе которой могут
оказаться как сильные, так и слабые стороны в работе каждого отдельного
сотрудника;
— анализ источников проблем, мешающих эффективной работе
персонала - информация о существующих проблемах и их источниках должна
использоваться при определении тематики и методов обучения, категорий
работников, направляемых на обучение;
— изучение мнений и предложений работников - сбор информации
должен осуществляться с помощью регулярного анкетирования.
3. Для относительно более точной оценки результатов обучения
предлагается использовать следующие виды оценок:
— эмоциональная оценка обучения сразу после его окончания
(определение того, нравится или нет работнику программа обучения, полезна
она с практической точки зрения);
— осознанная оценка обучения через небольшой промежуток времени,
например, 1 неделя (определение степени усвоения материала и готовность
использовать его в работе);
— поведенческая оценка на основе мнения непосредственного
руководителя работника (выявление того, в какой степени в процессе
выполнения работы используются и передаются коллегам знания и навыки,
полученные в ходе обучения);
50
— оценка непосредственного результата обучения – «достигнута» / «не
достигнута» цель обучения.
Безусловно, система обучения должна функционировать в тесной связке
с программами по формированию кадрового резерва, как один из главных ее
инструментов. Следующая рекомендация касается системы материального и
нематериального стимулирования труда. Руководству предприятия
предлагается внести изменения в систему оплаты труда работников. Система
мотивации должна быть введена для всех сотрудников филиалов: от директора
до логиста и бухгалтера.
Поскольку при планировании объемов продаж целевые показатели на
период распределяются между филиалами, необходимо внести изменения в
систему мотивации, при которых премиальная (мотивационная часть)
сотрудника будет напрямую зависеть от его личного вклада в общий объем
продаж услуг, а также от качества выполнения услуг. Такой подход к
начислению премиальной части заработной платы обеспечивает введение для
каждой статусно-ролевой позиции ключевых параметров эффективности (KPI).
Например, варианты модели мотивации:
— заработная плата директора должна состоять из фиксированного
оклада и мотивации. Мотивационная часть – это фиксированная сумма (бонус),
который он получает по итогам работы за месяц, если выполнены все
параметры KPI директора: 40% от бонуса он получит, если выполнен план по
прибыли, еще 40% от бонуса – если выполнен план по рентабельности и 20%–
если нет просроченной дебиторской задолженности (нет долгов заказчика);
— заработная плата бригадира рабочих должна состоять из
фиксированного оклада + мотивация. Мотивационная часть состоит из 5% от
прибыли, которую он лично принес компании. Но получает он заработанную
мотивационную часть при условии выполнения своих ключевых параметров
эффективности: 50% бонуса за выполнение индивидуального плана по прибыли
и еще 50% – за выполнение плана по рентабельности.
Такой подход дает возможность мотивировать работников компании на
51
общий результат, дает ощущение командной работы и сопричастности к общим
целям. Кроме того, постоянное отслеживание ключевых параметров
эффективности дает возможность оценивать производительность сотрудников
и их профессиональный рост. И еще одна немаловажная идея – это организация
работы службы персонала по формированию корпоративной культуры.
Правильно сформированная корпоративная культура, основанная на
ценностях компании, традициях, публичности и прозрачности принятия
управленческих решений – это залог формирования здорового коллектива с
высоким уровнем лояльности к компании.
В компании ООО «Лукойл-РостовЭнерго» заложен прочный фундамент
для формирования правильной среды. Предлагается в рамках существующих
ресурсов (без привлечения дополнительных денежных затрат) доработать
некоторые инструменты, позволяющие усовершенствовать систему по
формированию корпоративной культуры:
— запустить в работу до сих пор находящийся в разработке
корпоративный портал – то есть социальную сеть и место, где можно узнать все
отраслевые новости, новости компании, достижения компании и отдельных
сотрудников, все изменения в организационной структуре, новые назначения,
фотографии и необходимую информацию о каждом специалисте компании, его
контактные данные.
На портале обязательно необходимо популяризовать истории успеха
сотрудников компании, которые прошли все этапы проекта «Кадровый резерв»
и достигли значительных результатов. Портал должен стать связующим звеном
для поддержания корпоративного духа сотрудников компании;
— в рамках того же корпоративного портала предлагается
систематически выкладывать видеообращения топ-менеджеров компании в
целях доведения до работников компании стратегических планов на будущее,
пояснения организационных изменений и нововведений.
Реализация комплекса указанных выше изменений позволит
усовершенствовать кадровую стратегию и кадровый потенциал организации.
52
Как правило, любые организационные изменения воспринимаются по-разному
и чаще всего сопровождаются сопротивлением со стороны персонала.
Именно поэтому для реализации поставленных целей по
совершенствованию каких-либо процессов внутри компании, необходимо
популяризовать предстоящие изменения, представив руководителям
структурных подразделений подробный план мероприятий и пояснения по их
целесообразности.
Важно, чтобы сотрудники компании, которых коснется процесс
изменений, до начала реализации новых задач представляли себе образ
результата предстоящих нововведений. Это снимет лишнее напряжение и
позволит более успешно перейти на новый уровень развития компании.
В Приложении 1 приведен вариант плана-графика реализации мер по
совершенствованию кадровой стратегии на основе корпоративной социальной
ответственности. Из приведенного план-графика мероприятий видно, что самые
большие трудозатраты понадобятся для реализации проекта «кадровый резерв»,
кроме того на него необходимо будет выделить дополнительный бюджет
денежных средств.
Далее в пункте 3.2 приведен ожидаемый экономический эффект при
внедрении указанного комплекса мер с учетом предполагаемых
дополнительных затрат. Что касается корпоративной и социальной
ответственности в свете развития кадровой стратегии нами на основе
проведенного анализа во второй главе выявлены проблемы и предложены
мероприятия.
В современном мире менеджмент не стоит на месте, появляются все
новые и новые идеи в управлении, которые с успехом могут быть использованы
и при формировании социальных программ компании для развития кадровых
стратегий. Для того чтобы вести работу по совершенствованию и развитию
социальных программ, ООО «Лукойл-РостовЭнерго», первоначально
необходимо обозначить имеющиеся в этой сфере проблемы:
1) нет связи социальной политики (и программ) компании с системой
53
мотивации персонала;
2) нет четкого плана реализации социальной политики (и социальных
программ внутри нее); нет локальных нормативных актов (кроме разрозненных
приказов) по каждой проводимой социальной программе;
3) ни в одном локальном документе компании не отражены цели и
задачи социальной политики, а также проводимых в ее рамках социальных
программ;
4) не проводится оценка рисков, сильных и слабых сторон социальной
политики и социальных программ компании;
5) социальный пакет един для всех работников;
6) ведется только внутренняя социальная отчетность.
Для решения выявленных проблем, а также с целью развития
социальных программ ООО «Лукойл-РостовЭнерго» необходимо выполнить
следующие действия:
1) интегрировать социальные программы в систему мотивации
персонала;
2) сформировать план реализации социальной политики и разбивкой
социальных программ в ее рамках по направлениям. Сформировать по каждой
социальной программе свой локальный нормативный акт (положение);
3) закрепить в локальном нормативном акте компании цели и задачи
социальной политики, а также проводимых в ее рамках социальных программ;
4) проводить периодическую оценку рисков, сильных и слабых сторон
социальной политики и социальных программ компании;
5) внедрение индивидуальных социальных пакетов с использованием
системы грейдов;
6) составление внешней социальной отчетности.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
В целях оценки целесообразности принимаемых к реализации
мероприятий необходимо рассчитать предполагаемый экономический эффект.