64
Данная форма предоставления социальных льгот позволяет повысить
адресность социального пакета и оптимизировать социальные расходы.
Используя ее, компания будет достигать поставленных задач по
заинтересованности работников в повышении производительности труда.
При индивидуальном социальном пакете каждый работник точно знает,
сколько «стоит» его социальный пакет. После внедрения новой формы
социальной поддержки, предоставление социальных гарантий становится
более прозрачным как для работника, так и для работодателя.
Структура построения индивидуального социального пакета должна
быть следующей. Индивидуальный социальный пакет состоит из постоянной
и переменной частей, а рассчитывается по формуле:
ИСП = ПЧ + УПЧ = (БЛ + Х) + ДР*Т
где:
ИСП – индивидуальный социальный пакет;
ПЧ – переменная часть;
УПЧ – условно переменная часть;
БЛ – базовые льготы;
Х – минимальные льготы;
ДР – должность работника или коэффициент значения уровня
должности для компании;
T – стаж работника.
Постоянная часть индивидуального социального пакета должна
регламентироваться локальными нормативными актами компании,
коллективным договором и самой социальной политикой. Это то, что
доступно всем и каждому в минимальном объеме на любой должности — от
уборщицы до генерального директора.
65
Условно переменная часть индивидуального социального пакета также
должна регламентироваться локальными актами компании, в которых
должно быть отражено то, как работник (в зависимости от качества своей
работы или занимаемой должности) сможет увеличить разнообразие и объем
предоставляемых ему льгот.
Постоянная часть рассчитывается по формуле:
ПЧ = БЛ + Х
где: БЛ (базовые льготы) — минимальные льготы, положенные всем
работникам компании;
Х – минимальные льготы, положенные подразделению работника. Они
пересматриваются один раз за квартал или полугодие, т. к. в зависимости от
текущих целей и стратегии компании приоритеты ведущих ее подразделений
могут варьироваться.
Условно переменная единица = ДР*Т, где
ДР – должность работника или коэффициент значения (уровень)
должности для компании;
T – время, которое работник отработал в компании.
Условно переменная единица в идеале подразумевает, что, например,
заместитель генерального директора, проработавший в компании 10 лет,
может получать тот же социальный пакет, что и сам генеральный директор. В
методике оплаты труда (подробнее рассматривается в моей книге
«Мотивация персонала») это называется надбавкой за выслугу лет или
преданность компании.
Использование индивидуального социального пакета должно
основываться на следующих принципах – табл. 8.
66
Таблица 8
Ожидаемые результаты и риски социальной политики и
социальных программ компании
Принцип
Комментарий
Адекватность
Каждая льгота должн
а быть современной
(востребованной) и соответствовать уровню компании и
должности
Работоспособность
Каждая льгота должна работать постоянно, а не раз в
году (даже если применяется раз в год)
Своевременность
Своевременное предоставление льготы резко повыш
ает
лояльность персонала вне зависимости от ее стоимости
для компании (принцип «Дорога ложка к обеду»)
Измеримость
Компания должна знать (или иметь возможность
рассчитать) стоимость каждой предоставляемой льготы
Четкость и прозрачность предоставления социальных льгот
обеспечивают лояльность персонала к компании, в то время как размытость и
несвоевременность вызывают у него массу негативных эмоций – от простой
досады до злости и недоверия.
Процесс введения индивидуальных социальных пакетов следует
проводить в несколько этапов:
1. Проводим инвентаризацию. Сформировать перечень
предоставляемых компанией льгот и гарантий.
2. К каждой льготе привязывается финансовая часть (стоимость).
3. Определяются пользователи по каждой льготе. Проводится
персонализация ее к должности, подразделению, компании в целом.
4. Определяем периодичность предоставления льгот и гарантий.
5. Определяется необходимость льготы для компании в данный период.
6. Определяются риски отмены льготы.
7. Проводится интегрирование индивидуального социального пакета в
систему грейдов компании.
Отдельная группа должностей называется грейдом. В ее рамках
происходит настройка социального пакета на значимые категории
работников.
Таким образом, система грейдирования позволит создать ясную и
прозрачную методику, позволяющую определять взаимосвязь возможного
67
уровня социального пакета работника на определенной позиции с
относительной ценностью последней среди всех существующих в компании
(измерение ценности каждой должности в организации).
Система грейдов — это шкала, распределяющая должности компании
по уровням. Это система позиционирования должностей, при внедрении
которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. В такой
системе размер зарплаты и индивидуальный социальный пакет варьируются
в широком диапазоне и зависят от того, на каком иерархическом уровне
находится соответствующая должность.
Грейдирование — основа системы мотивации, а социальная политика
является частью мотивационной политики и может базироваться на
разработанной грейдовой системе. Однако социальная политика
рассматривает систему грейдирования только применительно к
индивидуальному социальному пакету – без учета методик оплаты труда –
рис. 8.
Рисунок 8 – Построение системы мотивации с использованием
индивидуального социального пакета
68
Для введения в компании индивидуального социального на условиях
грейдирования пакета необходимо:
1) категоризировать виды труда с учетом основной и вспомогательной
деятельности;
2) разработать классификацию должностей;
3) определить уровни должностей и влияние каждой должности на
работу компании в целом;
4) установить диапазон показателей по границам грейдов;
5) ввести повышающий коэффициент;
6) ввести шкалу максимальных и минимальных отклонений по
каждому грейду (для определения границ индивидуального социального
пакета);
7) установить одинаковые коридоры ИСП (индивидуальной системы
премирования);
8) определить основные параметры, на основании которых будут
различаться категории работников, например:
– высшее руководство (ген. директор);
– топ-менеджмент (первая линия);
– топ-менеджмент (вторая линия), линейные руководители;
– профессионалы, эксперты, специалисты;
– «белые воротнички» без подчиненных;
– «синие воротнички»;
– основные работники;
– вспомогательные работники;
– обслуживающий персонал.
Как видно из представленных расчетов, применение ИСП просто в
применении. При этом, льгот в компании может быть в разы больше, и
только руководство при использовании приведенных предложений может
решать – какая должность, какое подразделение когда и что может получить.
69
При этом использование средств автоматизации еще больше упростит
количественный и финансовый учет предоставления льгот для каждого из
работников компании.
3.3 Оценка затрат и потенциальных эффектов от применения
рекомендаций
Для организации работы предлагаемой усовершенствованной системы
социальных программ компании в развитии кадровых стратегий необходимы
следующие расходы – табл. 9.
Таблица 9
Затраты на мероприятия КСО
Планируемые к
реализации мероприятия
Затраты на
реализацию
мероприятий,
тыс. руб.
Срок
исполнения
Ответственное
за исполнение
подразделени
е
Консультационные услуги
по интеграции социальных
программ в систему
мотивации персонала
150,00 До 30.12.2018
Кадровая
служба
Проведение правового
аудита действующих и
новых социальных
программ компании
125,00 До 30.12.2018 Правовой отдел
Консультационные услуги
по разработке локальных
нормативных актов для
каждой из проводимых
социальных программ
170,00 До 30.12.2018 Правовой отдел
Правовой аудит
индивидуальных
социальных пакетов
компании
125,00 До 30.12.2018 Правовой отдел
Разработка программного
продукта по
индивидуальным
социальным пакетам и
автоматизации внешней
социальной отчетности
230,00 До 30.12.2018
Кадровая
служба
Аудит внутренней
социальной отчетности
компании
75,00 До 30.12.2018
Кадровая
служба
Консультационные услуги
по составлению внешней
социальной отчетности
125,00 До 30.12.2018 Правовой отдел
ИТОГО:
1000,00
70
Как видно из приведенных в табл. 9 расчетов, общая сумма затрат на
реализацию предлагаемых мероприятий в масштабах компании невелика.
При этом экономия от применения предлагаемых мероприятий может быть
достаточно существенной.
Даже при условии пилотного (тестового) применения (на период с
01.09.2018 по 31.12.2018 года) предлагаемых изменений в масштабах одного
из подразделений (заводов) компании, с численностью персонала (по
состоянию на 01.05.2018 года) в 539 человек и средней заработной платой в
32,58 тыс. рублей, плановая сумма экономии составит – 13 057 тыс. руб.
(табл. 10).
Таблица 10
Плановая сумма экономии при тестовой реализации
предлагаемых мероприятий в одном из подразделений компании
Наименование
используемых льгот
К
оличество
пользователей
Стоимость
в расчете
на 1
пользоват
еля в год,
руб.
Экономи
я, тыс.
руб.
до после
Медицинское обслуживание
539
539
12000,00
0,00
Проезд до места работы и
обратно
539 539 6000,00 0,00
Дополнительное
медицинское обслуживание
539 340 12000,00 -2388,00
Медицинское обслуживание
детей работников
539 340 6000,00 -1194,00
Санаторно
-
курортное
лечение
539 270 18000,00 -4842,00
Добровольное страхование
от несчастного случая
539 539 6000,00 0,00
Оплата сотовой связи
30
15
12000,00
-
180,00
Обучение за счет компании
10
5
120000,00
-
600,00
Повышение квалификации
за счет компании
75 50 25000,00 -625,00
Посещение спортивных
секций за счет компании
539 270 6000,00 -1614,00
Оплата творческих занятий
детей работников за счет
компании
539 270 6000,00 -1614,00
Итого
-
13057,00
71
Как видно из представленных в табл. 9 расчетов, только по одному из
многочисленных подразделений компании годовая сумма экономии на
предоставляемых льготах превысит 13 млн. рублей.
Кроме того, ежегодно с целью мотивирования персонала компании к
высокому труду производится 10-% увеличение фонда оплаты труда (ФОТ).
Планируется, что с учетом использования социальных программ в
целях мотивирования работников, на 2019 год ФОТ по рассматриваемому
подразделению можно будет повысить только на 8 %.
ФОТ 2019 года по подразделению
= 529 чел. * 32,58 тыс. руб./мес. * 12 = = 210 727,44 тыс. руб.
Сумма экономии на ФОТ в 2017 году
= 210 727,44 * (1 + (0,1 – 0,08)) = 4 214,55 тыс. руб.
Кроме того, с сэкономленной суммы ФОТ не нужно будет платить
взносы во внебюджетные фонды, что также является экономией.
Сумма экономии на взносах во внебюджетные фонды
= 4 214,55 тыс. руб. * 30,2 % / 100 % = 1 272,79 тыс. руб.
В целом, общая сумма экономии по предлагаемым направлениям
только по одному подразделению компании составит:
= 13 057,00 + 4 214,55 + 1 272,79 = 18 544,34 тыс. руб.
72
Как видно даже из укрупненных расчетов, сумма экономии от
применения предлагаемых мероприятий гораздо выше суммы затрат,
необходимых на их реализацию.
Это говорит о том, что предлагаемые к применению мероприятия по
совершенствованию социальных программ компании эффективны.
Выводы по третьей главе.
Проведенный анализ действующих в компании социальных программ
выявил следующие недостатки (проблемы):
1) нет связи социальной политики (и программ) компании с системой
мотивации персонала;
2) нет четкого плана реализации социальной политики (и социальных
программ внутри нее); нет локальных нормативных актов (кроме
разрозненных приказов) по каждой проводимой социальной программе;
3) ни в одном локальном документе компании не отражены цели и
задачи социальной политики, а также проводимых в ее рамках социальных
программ;
4) не проводится оценка рисков, сильных и слабых сторон социальной
политики и социальных программ компании;
5) социальный пакет един для всех работников;
6) ведется только внутренняя социальная отчетность.
С целью устранения выявленных проблем были предложены
следующие меры:
1) интегрировать социальные программы в систему мотивации
персонала;
2) сформировать план реализации социальной политики и разбивкой
социальных программ в ее рамках по направлениям. Сформировать по
каждой социальной программе свой локальный нормативный акт
(положение);
73
3) закрепить в локальном нормативном акте компании цели и задачи
социальной политики, а также проводимых в ее рамках социальных
программ;
4) проводить периодическую оценку рисков, сильных и слабых сторон
социальной политики и социальных программ компании;
5) внедрение индивидуальных социальных пакетов с использованием
системы грейдов;
6) составление внешней социальной отчетности.
Расчет затрат и экономических эффектов от реализации предлагаемых
направлений деятельности показал, что сумма экономии от применения
предлагаемых мероприятий (18 544,34 тыс. руб.) гораздо выше суммы затрат,
необходимых на их реализацию (1 000,00 тыс. руб.), что свидетельствует об
эффективности предлагаемых к реализации мероприятий.