54
в ряд основных задач, которые ставит перед собой компания, а социальная
политика (и проводимые в ее рамках социальные программы) должны
являться одним из инструментов в достижении этих целей.
Формирование плана реализации социальной политики
С учетом сказанного выше можно предложить следующую структуру
социальной политики компании:
Раздел 1. Направления социальной политики компании:
1.1. Молодежная политика.
1.2. Жилищная политика.
1.3. Здоровье и спорт.
1.4. Культурное и профессиональное развитие персонала.
1.5. Поддержка ветеранов и пенсионеров.
1.6. Комфортная среда работы.
Раздел 2. Социальные программы, реализуемые в компании:
2.1. Добровольное медицинское страхование работников.
2.2. Материальная помощь, компенсации и дополнительные отпуска.
2.3. Негосударственное пенсионное обеспечение.
2.4. Повышение качества условий труда и жизни работников компании.
2.5. Программы по работе с молодежью.
2.6. Страхование работников.
2.7. Поддержка спорта и здорового образа жизни сотрудников, в т.ч.
санаторно-курортное оздоровление и другие виды отдыха.
2.8. Поддержка семьи
2.9. Социальная поддержка неработающих пенсионеров и ветеранов, в
т.ч. оказание им материальной помощи.
2.10. Формирование и развитие корпоративной культуры.
Раздел 3. Схема реализации социальных льгот и гарантий:
3.1. Порядок распределения и учета финансовых средств.
3.2. Организация контроля реализации корпоративной социальной
политики.
55
3.3. Формирование отчетности и обратной связи.
3.4. Оценка эффективности реализации корпоративной социальной
политики.
3.5. Стандартизация и оценка качества предоставления социальных
услуг работникам предприятия.
Раздел 4. Распределение ответственности по схеме реализации
социальных льгот между подразделениями предприятия.
Раздел 5. Ожидаемые результаты развития социальной политики.
В целом, перечень социальных программ компании, отражаемый в
социальной политике, должен носить условный характер и указывать общие
социальные направления укрупненно.
После утверждения социальной политики, в рамках существующих
направлений необходимо будет ввести конкретные локальные акты, которые
в деталях определяют схему реализации льгот, ответственность по каждой из
них и структуру финансирования, например, в рамках реализации
молодежной политики возможна следующая схема – рис. 6.
Рисунок 6 – Схема разработки локальных нормативных актов по
каждой социальной программе
56
Правильно организованная социальная структура позволит компании
не допустить социальной напряженности и возникновения конфликтов, будет
встроен в уже сформированную корпоративную культуру.
Очень важно, чтобы методы реализации социальных программ
компании были правильными, а их применение — своевременным, так как
часто персонал не понимает, за что ему предоставляются льготы, и
воспринимает их как должное.
Кроме того, при разработке и проведении в рамках социальной
политики тех или иных социальных программ необходимо представлять себе
не только их структуру, но и пути дальнейшего развития. Важно также
помнить, что в создаваемом по каждой проводимой социальной политике
социальных программ локальном нормативном акте следует в максимально
персонифицированной форме отразить той или иной категории работников
предоставляемые социальные льготы и гарантии. Это позволит обеспечить
их финансовый мониторинг и формировать отчетность по их использованию.
Последняя может быть задействована компанией как в качестве
статистических данных, так и базы для учета существующих и расчета
будущих затрат – рис. 7.
Рисунок 7 – Принципиальная схема оформления и работы
социальных программ компании
57
Социальная политика компании должна приводить работников к
пониманию того, что уровень предоставляемых в рамках реализуемых
социальных программ социальных льгот и гарантий (сверх установленного
законом) зависит от производительности и качества их труда.
Закрепление в локальном нормативном акте компании целей и задач
социальной политики, а также проводимых в ее рамках социальных
программ
Можно предложить обозначить цели социальной политики компании
следующим образом:
1. Поддерживать стабильный социально-психологический климат в
коллективе.
2. Оптимизировать предоставляемые социальные льготы и
компенсации с помощью введения унифицированного порядка обращения за
ними, а также адресного социального пакета.
3. Привлекать и удерживать эффективных руководителей и
высококвалифицированных специалистов, способных реализовывать
стратегию компании.
4. Сформировать систему финансово-социального учета, отчетности по
предоставляемым льготам и компенсациям.
В соответствии с поставленным целями, задачи социальной политики и
реализуемых в ее рамках социальных программ можно обозначить
следующим образом:
Задачи к цели № 1:
1.1. Проведение мероприятий по укреплению позитивного имиджа
компании на рынке труда.
1.2. Поддержание корпоративной культуры, направленной на
формирование у работников корпоративной идентичности, чувства
корпоративного «Мы».
1.3. Создание у персонала уважения к ценностям и идеалам компании,
чувства приверженности им.
58
1.4. Выстраивание системы адресного информирования работников о
положенных им льготах и компенсациях, а также получение обратной связи
об актуальности социального обеспечения, предлагаемого компанией. Это
позволяет повысить лояльность работников, видеть им в лице компании
надежного работодателя, понимающего важность социального пакета.
1.5. Обеспечение информационной доступности и прозрачности
принципов и подходов к предоставлению социальных льгот и гарантий.
1.6. Распространение системы социальной поддержки с помощью
проведения мощных PR-акций.
1.7. Повышение эффективности «социальных инвестиций» вместе с
инициативностью и ответственностью работников.
1.8. Разработка и внедрение новых принципов социальной культуры.
1.9. Адаптация персонала к новой корпоративной среде: создание
мотивационного механизма для привлечения и «закрепления»
квалифицированных кадров в условиях конкуренции на рынке труда.
Задачи к цели № 2:
2.1. Оптимизация затрат на социальные нужды, повышение адресности
компенсаций (введение индивидуального социального пакета).
2.2. Определение единых принципов формирования социального
пакета в компании.
Задачи к цели № 3:
3.1. Формирование социального пакета, позволяющего привлекать и
удерживать работников, играющих ключевые роли в достижении
стратегических целей компании, поддерживать профессиональный и
возрастной баланс в коллективе, мотивировать работников к достижению
производственных результатов.
3.2. Повышение уровня удовлетворенности трудом.
Задачи к цели № 4:
59
4.1. Создание единой учетной системы, отражающей фактическое
предоставление льгот и компенсаций (включающей детализированный
финансовый учет и персонифицированную отчетность).
4.2. Формирование единой системы предоставления социальных благ
во всей компании (унифицированный порядок обращения за льготами и
компенсациями, формы заявлений и документов и т.п.)
4.3. Проведение регулярного мониторинга социально-
психологического климата и корректировка социального пакета.
4.4. Создание эффективного механизма зависимости социального
пакета работника от вклада последнего в производственные результаты
компании.
4.5. Разработка методов взаимодействия кадровой и социальной
политики (с целью построения единой модели, определяющей
индивидуальные методики оплаты труда и индивидуальный социальный
пакет).
4.6. Создание единого социального поля.
4.7. Использование данных мониторинга рынка труда для обеспечения
конкурентоспособности компании на нем и определения абсолютной
ценности труда ее работников.
Следуя к обозначенным целям:
1) компания постепенно сформирует новую корпоративную культуру;
2) разовьет у сотрудников ответственность за выполняемые задачи;
3) постоянно будет дорабатывать социальный пакет, превращая его из
«замшелого камня» у себя в руках в «сверкающий бриллиант» для
работников, который все они хотят иметь.
Необходимо отметить, что предлагаемый вариант «тернист» рисками,
возникающими при смене стереотипов восприятия у персонала социальных
льгот.
Оценка рисков, сильных и слабых сторон социальной политики и
социальных программ компании
60
Для оценки рисков, возможностей и угроз проведения социальных
программ в компании в качестве доступного и эффективного инструмента
можно использовать SWOT-анализ.
Известно, что данный метод позволяет выявить влияющие на
компанию факторы, и разделить их на четыре категории:
1) Strengths (сильные стороны);
2) Weaknesses (слабые стороны);
3) Opportunities (возможности);
4) Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней
среды объекта анализа (компания может на них повлиять), в то время как
возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды.
Задачи, решаемые в рамках социальной политики, являются
подзадачами развития кадровой политики компании в целом, в конечном
итоге влияют на развитие лояльности работников и помогают реализовать
производственные задачи.
При правильном применении социальной политики достигаются
следующие результаты – табл. 6 – 7.
Таблица 6
Затраты на мероприятия КСО
Сильные стороны
Слабые стороны
1) вложения в социальную сферу
рассматриваются как социальные
инвестиции;
2) решение задачи обновления
профессионального состава и уровня
работников;
3) совпадение интересов работников и
работодателя;
4) создание персонифицированного
учета и обеспечение прозрачности
финансовых затрат в социальной
сфере;
5) экономия ФОТ.
1) ограниченная мотивация кадрового
подразделения компании в связи с
большой загруженностью;
2) необходимость развития кадрового
потенциала, проведения
дополнительного обучения;
3) отсутствие в компании
выстроенных социальных бизнес-
процессов;
4) отсутствие зависимости оплаты
труда от качества выполняемой
работы;
5) отсутствие профессионалов в
сфере разработки и внедрения
социальной политики
61
Продолжение таблицы 6
Возможности
Угрозы
1) улучшение производственно
-
экономических показателей
деятельности компании;
2) повышение производительности
труда;
3) привлечение
высококвалифицированных кадров;
4) повышение инициативности и
ответственности сотрудников;
5) повышение уровня
удовлетворенности работников
трудом.
1) нестабильная социальная
обстановка, риск повысить
социальную напряженность;
2) опасность негативного влияния на
финансовое состояние компании
ввиду отсутствия прозрачного
финансового контроля над
предоставлением социальных льгот и
гарантий;
3) недостаточная лояльность
работников по отношению к
компании;
4) появление альтернативных
профсоюзных организаций или
первичное создание профсоюза, если
у вас его нет (в соответствии с
действующим федеральным
законодательством, достаточно всего
лишь трех желающих).
Таблица 7
Ожидаемые результаты и риски социальной политики и
социальных программ компании
Ожидаемые результаты
Риски
1) увеличени
е прибыли компании;
2) стабилизация социальной
обстановки;
3) укрепление лояльности работников;
4) повышение прозрачности
финансового контроля над
предоставлением льгот и гарантий;
5) появление гибкого
индивидуального социального пакета.
1) риск развит
ия внутренних
социальных конфликтов;
2) риск снижения
производительности труда;
3) риск развития конфликта с
профсоюзной организацией;
4) риск негативного влияния на
финансовое состояние компании
Внедрение индивидуального социального пакета при использовании
системы грейдов
В социальном пакете компании в настоящее время можно выделить
следующие элементы социальной поддержки персонала:
1) гарантии, предусмотренные законодательством;
2) компенсации, связанные с характером труда и особенностями
производственно-технологического процесса;
3) дополнительные денежные выплаты (различные виды материальной
помощи);
62
4) социальный пакет корпоративный.
Совокупность перечисленных элементов социального пакета
определяет в компании систему социальной поддержки персонала как
комплекс гарантий, компенсаций, льгот и возможностей, которые компания
предоставляет персоналу в целях его мотивации, привлечения и удержания, а
также заботясь об их работоспособности, возможностях самореализации,
условиях труда и жизни.
Внедрение индивидуального социального пакета в комплексе с
общекорпоративным позволит:
1) систематизировать расходы компании;
2) влиять в целом на формирование корпоративной культуры.
Реформирование системы социальной поддержки персонала компании
и введение элемента индивидуальности для совокупности четырех
вышеназванных элементов направлены на то, чтобы социальная поддержка
стала инструментом управления персоналом – способствовала привлечению,
мотивированию и удержанию ценных для компании сотрудников.
Приведем для примера простой расчет.
Фонд оплаты труда одного из подразделений компании, в котором
работают около 100 человек (со всеми налоговыми затратами) составляет 4,7
млн. руб. в месяц. Среднемесячная заработная плата на одного работника
подразделения составляет 35 тыс. руб. За год ФОТ подразделения составит
свыше 5,5 млн. руб. При этом, если поднять ставку необходимым
подразделению специалистам, и выплатить некоторым премии за хорошую
работу, тогда ФОТ может составить 6 - 7 млн. руб.
Экономия компании на ФОТ путем внедрения социальных программ
будет заключаться в том, что поощрение необходимых ей работников,
например, путевками в Турцию, обойдется компании дешевле, чем выплата
премий и повышение заработной платы всем.
К примеру, путевка стоит 50 – 70 тыс. руб. Таким образом, даже если
вы отправить отдыхать в Турцию десятую часть работников подразделения,
63
расходы компании составят около 0,7 млн. руб. Уже есть экономия ФОТ и
мотивация.
Снизить эту цифру можно следующим образом: провести в
подразделении конкурс «Работник года» с главным призом – путевкой в
Турцию работника и 2 членов его семьи. Финал конкурса – корпоративный
банкет с награждением под конец вечера победителя. В подразделении
компании из 100 человек такой чести удостаиваются, например, 50 - 60
работников.
Проведение корпоративного мероприятия на 50 – 60 человек в
небольшом помещении с ди-джеем и музыкой обойдется примерно в 100 тыс.
руб. Отдых с размахом на троих в Турции – путевка лучшему сотруднику и
двум членам его семьи – будет стоить компании около 150 – 200 тыс. руб.
Итого: 250 – 300 тыс. руб., а также хороший психологический климат в
подразделении, подъем мотивации и рост производительности труда (ведь
каждый надеется в перспективе отдохнуть за счет компании). Экономия
будет значительной.
Кроме того, если в компании внедрен индивидуальный социальный
пакет, то работники, шагая по ступенькам увеличения социальных льгот,
реже просят прибавки. Это обусловлено чисто психологическими факторами.
К тому же правильно применяемые социальные льготы работают на создание
позитивной рабочей атмосферы и укрепление корпоративной культуры.
Индивидуальный социальный пакета очень популярен на сегодняшний
день во многих западных компаниях, и позволяет обеспечить прозрачность
движения затраченных денежных средств и наладить финансовый контроль
по предоставляемым социальным льготам и гарантиям.
Социальные программы при грамотном грейдировании негласно
определяют уровень работника в компании и показывают уровень
должности. Уровень занимаемой позиции определяется не только заработной
платой и громким названием, но и теми благами, которые положены
работнику.