22
предприятию. Необходимость выделения этих направлений измерения
лояльности и определение типа лояльности персонала с помощью матрицы
диагностики предложено автором в работе.
Поведенческая лояльность определяется поведением работника во
время выполнения им своих рабочих задач, должностных обязанностей.
Сотрудники, лояльные к компании на уровне поведения, будут стараться
выполнять существующие правила и требования. Поведенческий вид
лояльности формируется у работника вследствие длительной работы в
организации.
Синонимами лояльности персонала могут быть термины
«надежность», «патриотизм», «дисциплина труда», «благонадежность»,
«благонамеренность», «конвенционализм». Поэтому лояльность персонала
часто вспоминают в контексте разговора о мотивах и мотивации персонала к
профессиональной деятельности. Можно также рассматривать параллельно
такие понятия, как «корпоративная культура», «организационная культура»,
«идеология компании», «философия компании», «миссия компании»,
«социально-психологический климат в коллективе компании».
Итак, лояльность персонала может означать в общем смысле
доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к
руководству, к другим лицам, их действиям, к компании в целом. Осознанное
выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами
и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, в
том числе неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников
и иных субъектов взаимодействия.
Приверженность работников своей организации является
психологическим состоянием, которое определяет ожидания, наставление
работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают
организацию. Приверженность организации предполагает идентификацию,
вовлеченность, лояльность.
23
Идентификация – это гордость сотрудников за свою организацию,
признание ими ее организационных целей. Идентификация зависит от того, в
какой степени сотрудники:
– информированы о состоянии дел в организации и перспективах
решения значимых для них проблем;
– осознают единство собственных целей и целей организации;
– гордятся самим фактом своей работы в данной организации;
– считают справедливой оценку своего труда со стороны организации.
Вовлеченность – желание работника предпринимать личные усилия,
стремление внести свой вклад как члена организации для достижения ее
целей. Вовлеченность может быть достигнута при условии, что работа
вызывает у людей:
– готовность, если этого требуют интересы организации, прилагать
дополнительных усилий, не ограничиваться при этом должностными
инструкциями;
– чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими
профессиональными достижениями и своей работой;
– заинтересованность в достижении значимых для организации
рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.
Лояльность – это эмоциональная привязанность к организации,
желание оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации
предполагает, что выполняемая работа вызывает у сотрудников:
– удовлетворенность самим содержанием работы;
– ощущение внимания и заботы со стороны организации;
– удовлетворенность своей карьерой в организации;
– уверенность в целесообразности длительной работы в данной
организации.
Уровень приверженности работников зависит от того, с какой
интенсивностью у них проявляется каждый из трех компонентов
приверженности к организации.
24
Уровень приверженности работников и наставления, которые стоят за
этим, трудовые ценности в значительной мере определяют степень
восприимчивости персонала, как по внешним (зарплата, льготы, рабочие
условия и т. др.). так и по внутренним (содержание выполняемой работы,
возможности профессионального роста, признание и оценка достижений)
стимулам. Приверженные работники, в большей степени склонны к
проявлению творчества и инициативы. И все это формируется и развивается
в понятие корпоративной культуры компании.
Существует немало факторов, которые влияют на желание или
нежелание работника быть членом определенной организации и
добросовестно выполнять свою работу. То есть в роли «фактора» может
выступать все то, что в той или иной степени влияет на степень
удовлетворенности трудом.
На основе анализа содержательных теорий мотивации А. Маслоу, К.
Альдерфера, Ф. Герцберґа
18
мы выделили две группы факторов, вызывающих
удовлетворенность или неудовлетворенность трудом и одновременно влияют
на формирование лояльности работников:
1) внутренние личностные (психологические особенности личности
работника);
2) внешние ситуационные (особенности организационной культуры
компании).
Эту классификацию и было положено в основу нашего исследования.
В частности, к внутренним личностным факторам отнесены базовые мотивы
личности, карьерные ориентации и удовлетворенность работой. К внешним
ситуационным – тип организации, элементы корпоративной культуры,
атмосфера в коллективе и социальные характеристики работника. Одни из
этих факторов влияют на условия трудовой деятельности персонала, другие
требования к этим условиям. Формирование социально-психологического
климата зависит также от ряда факторов макро - и микросреды.
18
Герцберг Ф. Мотивация к работе. М.: Вершина. 2013.- С. 97.
25
Факторы макросреды – это тот общественный фон, на котором
строятся и развиваются отношения людей:
1) общественно-политическая ситуация в стране – ясность и
прозрачность политических и экономических программ, доверие к
правительству;
2) экономическая ситуация в обществе – баланс между уровнями
технического и социального развития;
3) уровень жизни населения – баланс между заработной платой и
уровнем цен, потребительская способность населения;
4) организация жизни населения – система бытового и медицинского
обслуживания;
5) социально-демографические показатели – удовлетворение
потребностей общества и производства в трудовых ресурсах;
6) региональные особенности – уровень экономического и
технического развития региона;
7) этнические процессы – наличие межэтнических конфликтов или,
наоборот, межнациональное согласие.
Факторы микросреды – это материальное и духовное окружение
личности в организации. Среди микро факторов выделяют:
1) объективные – комплекс технических, санитарно-гигиенических,
управленческих элементов в каждой конкретной организации;
2) субъективные, или социально-психологические: а) формальная
структура – характер официальных и организационных связей между
членами группы, официальные роли и статусы членов группы; б)
неформальная структура – наличие товарищеских контактов, сотрудничества,
взаимопомощи, дискуссий, споров, стиль руководства, индивидуальные
психологические особенности каждого члена группы, их психологическая
совместимость.
У каждого человека вырабатывается собственное внутреннее
отношение к своему труду и коллегам по работе, собственные наставления
26
относительно труда и организации. Это отношение зависит от воспитания,
жизненного опыта, социального окружения. Совокупность наставлений всех
членов коллектива (наставление на дружелюбие и сотрудничество или,
напротив, враждебность, неприязнь, самоизоляцию) создает общую
психологическую обстановку. Ничто так не мешает делу, как плохое
настроение во время работы и враждебность со стороны коллег. Тогда
начинает работать эффект «социальной ингибиции» и мотивация к труду
резко падает. Это ухудшает производственные показатели значительно
больше, чем, например, отставание в уровне автоматизации, внедрении
передовых технологий или ненадлежащие экономические условия. От
мотивации и настроения людей зависят их инициатива, творческий поиск,
изобретательность.
Судить о социально-психологический климат в организации можно
по такому показателю, как удовлетворенность-неудовлетворенность ее
работников. Нужно знать: довольны или недовольны отдельные работники
своим статусом, заработной платой, содержанием своего труда, отношениями
в организации. На психологическом уровне удовлетворенность выражается в
соотношении субъективных оценок того, что человек отдает фирме, и того,
что она получает взамен. Удовлетворенность-неудовлетворенность человека
работой может быть обусловлена разными обстоятельствами. Среди них
наиболее существенными являются следующие:
– характер труда;
– размер заработной платы;
– престиж профессии;
– перспективы повышения квалификации, разряда, должностного
статуса;
– специфические особенности и условия работы: место расположения
организации; много друзей среди коллег; удобный режим работы; уважаемый
и даже знаменитый руководитель и т. др.;
27
– сопутствующие возможности интересных встреч, порядок;
возможность научиться чему-то новому, что-то узнать.
Анализ статистических данных, полученных в результате
исследования (опросов) удовлетворенности, показал, что и факторы, которые
работники относят к разряду важных для себя, и факторы, которые реально
влияют на удовлетворенность и лояльность персонала, одинаково
формируют лояльного/нелояльного работника коммерческой организации,
даже если люди и не осознают их значение. Оказалось, что для каждой
компании характерен свой специфический «мотивационный профиль».
Ведущие факторы, которые мотивируют сотрудников конкретной компании,
как правило, соответствуют не только особенностям ее деятельности, но и
принятым в ней ценностям, организационной культуре, ситуации. Например,
в одной компании основным фактором оказалась рабочая атмосфера,
поскольку у ее сотрудников много общих интересов, они активно общаются
(в том числе и за пределами офиса), а вопрос делового характера часто
решают благодаря отношениям сотрудничества, которые сложились. Для
этих людей исключительно важны взаимоотношения с коллегами, поэтому
основной фактор их содержание – благоприятная психологическая атмосфера
в коллективе. В другой компании сильными сторонами, как оказалось,
является структурированность, разработанность процедур и определенность
целей, поэтому для ее сотрудников очень важны эффективная организация
деятельности и понимание того, насколько они успешны. Разрабатывая
систему содержания, здесь важно сделать акцент на качестве управления, в
частности своевременной постановке конкретных целей, регулярном
предоставлении обратной связи о результатах деятельности. В таких
компаниях, как правило, много возможностей для карьерного роста
сотрудников. Ориентирована на достижения, человек чувствует себя
комфортно. Но если в такую компанию придет человек, для которого важна,
прежде всего свобода, в принятии решений, дух предпринимательства,
неформальность отношений, то он там не приживется – «не пустит корни».
28
Результаты исследования свидетельствуют о том, что
удовлетворенность сотрудников работой в компании связана с уровнем их
лояльности, в частности с таким ее компонентом, как готовность и дальше
работать в этой организации. То есть, воздействуя на ключевые факторы
мотивации, менеджеры получают возможность оптимизировать численность
персонала, снижать текучесть кадров, повышать производительность труда в
организации. Если компания имеет привлекательный имидж, ей легче
находить и удерживать нужных работников (правда, не у всех владельцев
бизнеса получается нарисовать правдивый «автопортрет»). В этом году
усилия компаний по созданию и продвижению своих брендов работодателей
особенно заметны: испытывая трудности с заполнением вакансий, они
активно стремятся продемонстрировать кандидатам – потенциальным
сотрудникам – свои ключевые преимущества. Правильно заявив о себе на
рынке, показав свои ценности, уникальность организационной культуры и
стиля управления, проще привлечь и удержать «своих» работников, которые
смогут легче и быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, примут ее
ценности.
Выводы. Среди факторов, влияющих на формирование, развитие и
поддержание лояльности персонала, есть внешние и внутренние,
объективные и субъективные, или факторы макро - и микросреды. Все
факторы, управлять ими, по возможности можно объединив в две группы:
управляемые и неуправляемые (или малоуправляемые). Лояльность
персонала может быть положительной, отрицательной или ее как таковой
вообще может не быть («нулевая» лояльность).
В зависимости от силы влияния фактора и его значимости для
работника деятельность последнего может изменяться. Влиять на лояльность
персонала и изменять динамику этого процесса можно с помощью внедрения
и/или введения необходимых инноваций в кадровой, мотивационной,
тренинговой политике компании, через формирование ее корпоративной
культуры и корпоративных ценностей.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СОТРУДНИКОВ
МАГАЗИНА «ПРОДУКТЫ»
2.1 Организационно-экономический анализ магазина «Продукты»
Магазин «Продукты» расположен по адресу: г. Ярославль, Район
Красноперекопский, ул. Павлова 35. График работы круглосуточный без
перерывов и выходных. В магазине осуществляется реализация, как
продовольственных товаров, так и бытовой химии. Магазин «Продукты»
является одним из востребованных магазинов своего района, с самым
широким ассортиментом товаров.
Организационная система управления магазином «Продукты»
представлена на рис. 3.
Рисунок 3. Организационная структура управления магазином
«Продукты»
Руководство текущей деятельностью магазина «Продукты»
осуществляется директором.
Трудовой коллектив магазина составляют лица, участвующие своим
трудом в его деятельности, на основании трудовых договоров или
ДИРЕКТОР
Отдел бухгалтерии
Кассиры
Коммерческий отдел
Отдел кадров
Заведующие
отделами
30
контрактов. Директором утверждено разработанное штатное расписание,
определена форма и система оплаты труда рабочих.
Коммерческая служба магазина «Продукты» представляет собой
единый комплекс с организационной структурой управляющих и
управляемых подсистем, связанных с совместным решением стратегических
и тактических задач. Она представляет собой совокупность основных
отделов, каждый из которых решает спектр свойственных им задач.
Коммерческий отдел организует и руководит оперативной
деятельностью по сбытовой и внутренней закупочной политике.
Организационная структура Магазин «Продукты» напоминает собой
линейно - функциональную структуру, каждое из подразделений которой
ориентировано на выполнение определенной функции (рис. 3). От звеньев,
расположенных на более высоком уровне (директор, коммерческий отдел,
юридический отдел, бухгалтерия, отдел кадров) идет поток действий,
которые управляют. Вся информация о текущем состоянии объекта
управления низшего уровня поступает звеньям более высокого уровня (от
менеджеров — начальнику коммерческого отдела закупок). И хоть все
отделы являются отдельной частью в управлении - они все взаимосвязаны
между собой. Так на основании отчетов по продажам, которые
предоставляют старшие продавцы менеджерам, — менеджеры формируют
последующие заказы партий товаров, принимают решения о необходимости
проведения акций и распродаж, рекламируя их. На основании всех отчетов
главный бухгалтер ежемесячно сводит баланс предприятия.
Рассматривая своеобразное «дерево» управления, можно отметить,
что преимущество иерархической структуры управления состоит в том, что
решение задач управления возможно на базе локальных решений,
принимаемых на соответствующих уровнях иерархии управления. Нижний
уровень управления является источником информации для принятия
управленческих решений на более высоком уровне. Если рассматривать
поток информации от уровня к уровню, то количество информации,
31
выраженное в числе символов, уменьшается с повышением уровня, но при
этом увеличивается ее смысловое содержание. То есть высшие менеджеры
разрабатывают стратегические решения, например, сколько и каких именно
ассортиментных групп сможет в текущем квартале продать каждый из
отделов магазина. Операционное принятие решений осуществляется
директором, который определяет детальное планирование деятельности
магазина. Этот иерархический подход не всегда может обеспечить
оптимальное решение, но он позволяет лучше и более своевременно
управлять рабочим процессом, связанным с розничной торговлей.
В жестких условиях конкурентной борьбы Магазин «Продукты» в
первую очередь заботится о доходности своей деятельности. Для повышения
рентабельности бизнеса используют различные методы и задачи, которые
успешно решает система бизнес анализа: анализ динамики товарооборота,
прибыли (табл.2), среднего чека, количества покупок.
Таблица 2
Динамика изменений финансовых показателей магазина
«Продукты»
Наименование
показателя
За
2014
г.
За
2015
г.
За
2016
г.
Абсолютное
отклонение в
тыс. руб.
Темпы роста
в %
2015
к
2014
2016 к
2014
2015
к
2014
2016
к
2014
Выручка
19855
20115
18700
260
-1 155
101,3
94,18
Себестоимость
продаж
16550
16915
15600
365
-950
102,2
94,26
Валовая прибыль
(убыток)
3 305
3 200
3 100
-105
-205
96,82
93,80
Коммерческие
расходы
2577
2 601
2 405
24
-172
100,9
3
93,33
Прибыль (убыток)
от продаж
728
599
695
-129
-33
82,28
95,47
Прочие доходы
1
-1
-1
0,00
0,00
Прочив расходы
295
301
494
6
199
102,0
3
167,4
6
Прибыль (убыток)
до
налогообложения
434
298
201
-136
-233
68,66
46,31
Чистая прибыль
(убыток)
434
298
201
-136
-233
68,66
46,31