42
- намерение долговременной работы в организации (отказ от
предложения конкурирующей компании);
- намерение рекомендовать вакантное рабочее место в организации
своим знакомым;
- готовность к жертвам (готовность проводить дополнительное время
на работе, что не оплачивается дополнительно, примирения с временным
ухудшением условий труда и оплаты).
Показатели видимой корпоративной культуры воспринимаемой
сотрудниками магазина «Продукты» возможно, измерить, с помощью
анкетного опроса работников по 10-балльной шкале. Анкета для анализа
корпоративной культуры по методике Д. Дэнисон, приведена в приложении
1.
Эти показатели позволяют всесторонне определить, как на
корпоративную культуру работника влияют различные группы факторов,
какие резервы нужно вводить для повышения уровня корпоративной
культуры персонала предприятия. Поскольку предложенные факторы имеют
различные показатели измерения, нужно провести стандартизацию
показателей, чтобы они имели эталонное значение, в этом случае эталонным
значением будет 1.
Оценка приверженности корпоративной культуре Магазина
«Продукты» работников предлагается осуществлять, основываясь на методе
радара.
Наглядное определение типа лояльности персонала предлагается
проводить на основе построения матрицы диагностики приверженности
корпоративной культуре Магазина «Продукты» (рис. 4).
Суть метода радара заключается в том, что он графически отображает
результаты полученных показателей. Этот метод поможет обобщить
информацию и оценить лояльность корпоративной культуре каждого из
работников. Этот метод имеет значительные преимущества, например,
наглядность, поскольку уже по форме радара можно оценить, в чем этот или
43
другой работник уступает другим или, наоборот, имеет преимущество над
ними.
Уровень воспринимаемой лоял
ьности (
ВЛ)
1
7 Скрытая
лояльность
8 Ощутимая
лояльность
9 Истинная
лояльность
(преданность)
Высо-
кий
0,67
4 Начальная
лояльность
5 Нейтральная
лояльность
6 Перспективная
лояльность
Сред-
ний
0,33
1 Открытая
нелояльность
2 Нелояльность, что
проявляется
3 Скрытая
нелояльность
Низкий
Низкий 0,33
Средний 0,67
Высокий 1
Уровень поведенческой лояльности (ПЛ)
Рисунок 4. Матрица диагностики лояльности корпоративной
культуре персонала Магазина «Продукты»
Метод имеет комплексный характер, который позволяет получить
субъективную оценку при использовании различных показателей. Так же
графически будет видно, какой показатель лояльности надо повысить (если
это потребуется). Для комплексного оценивания нужно построить две
диаграммы радара за каждым работником, в соответствии с поведенческим и
принятою лояльностью.
Определив площадь каждого радара, возможно, получить два
интегрированные показатели, характеризующие уровни воспринимаемой и
поведенческой лояльности сотрудника, и определить его преданность
Магазин «Продукты» в пределах от 0 до 1.
Сотрудник № 2
Сотрудник № 9
Сотрудник № 28; 37
Сотрудник № 44; 48
Сотрудник № 12
Сотрудник № 16
Сотрудник № 20; 23
Сотрудник № 30; 33
Сотрудник № 14
Сотрудник № 17;31
Сотрудник № 35; 49
Сотрудник № 3
Сотрудник № 8
Сотрудник № 18
Сотрудник № 24; 27;45
Сотрудник № 5
Сотрудник № 32
Сотрудник № 38
Сотрудник № 46
Сотрудник № 1
Сотрудник № 21; 26
Сотрудник № 29
Сотрудник № 34; 47
Сотрудник № 11; 15
Сотрудник № 19
Сотрудник № 22; 25
Сотрудник № 41; 43
44
Матрица строится в двухмерной плоскости, образованной
показателями воспринимаемой и поведенческой лояльности, на которую
наносятся координаты итоговых интегрированных показателей. Исходя из
того, что значения показателей варьируются от 0 до 1, то проводится
распределение осей матрицы на три равные части: высокий, средний и
низкий уровень лояльности. Работники объединяются в группы, каждая из
которых характеризуется определенным уровнем лояльности.
Согласно секторам матрицы, в которую попал работник Магазина
«Продукты», предлагается разрабатывать индивидуальные и коллективные
программы развития лояльности для каждой группы или проводить
реинжиниринг процессов управления персоналом на предприятии. Исходя из
вышеизложенного, предложен алгоритм оценки уровня лояльности
персонала, приведен на рисунке 5.
На рисунке 5 есть условные обозначения: Лmах - наибольшее
значение уровня общей лояльности персонала; m - количество исследуемых
работников. Особенностью этого алгоритма является то, что с его помощью
становится возможным не только планировать набор мер для развития
лояльности каждого конкретного сотрудника, но и по критериям оценивать
эффективность проведенных действий и соответствующим образом
корректировать всю последующую работу. Поскольку Магазин «Продукты»
должен изучать динамику удовлетворенности, то исследование последней
надо проводить регулярно, минимум ежегодно.
Для оценки уровня корпоративной культуры каждого работника
магазина «Продукты» предлагаем использовать следующий перечень
факторов:
1. Уровень эффективности труда. Лояльный сотрудник стремится
выполнить работу с меньшими затратами, с лучшим результатом, с большей
прибылью. Высокая эффективность труда такого сотрудника объясняется
тем, что он очень сильно чувствует свою корпоративную принадлежность к
компании, следовательно, всегда стремится сделать свою работу как можно
лучше. Для измерения можно использовать показатели производительности,
45
качества, результативности труда и другие в зависимости от специфики
работы сотрудника.
Начало
Составление перечня факторов для оценивания уровня
воспринимаемой лояльности персонала
Сбор исходных данных для определения показателей, по
которым будет определяться воспринимаемая лояльность
персонала предприятия
Р=1
Расчет факторов за отдельными работниками
P=m
Оценивания уровня воспринимаемой лояльности каждого
работника
Составление перечня факторов для оценивания уровня
поведенческой лояльности
Сбор исходных данных для определения показателей, по
которым будет определяться поведенческая лояльность
персонала
Р=1
Расчет факторов за отдельными работниками
P=m
Оценивания уровня поведенческой лояльности каждого
работника
Занесение полученных результатов в матрицу диагностики
Определение уровня и типа лояльности каждого работника
предприятий
Лmах ≥ 067
Разработка программ
развития лояльности
Принятие высокого уровня
лояльности персонала
Конец
Рисунок 5. Алгоритм расчета уровня общей лояльности
персонала Магазина «Продукты»
46
2. Продолжительность работы в организации. С большой долей
вероятности можно утверждать, что лояльность работника формируется в
результате длительной работы на предприятии. Учитывая то, что работник
потратил определенное время и приложил усилия для того, чтобы достичь
профессионального роста и сформировать отношения с коллегами, ему
труднее потерять все это и перейти работать в другую организацию.
3. Соблюдение норм, правил, обязательств (включая неформальные) в
отношении организации, руководства, сотрудников и иных субъектов
взаимодействия. Лояльный сотрудник всегда честен относительно своей
организации и часто ставит интересы организации выше своих личных. Он
следует политике компании, ее корпоративной культуре и системе
ценностей, способен выполнять распоряжение руководства независимо от
собственного или иного мнения по поводу этих распоряжений.
4. Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам организации, то
есть отсутствие скрытых или явных сознательных действий, направленных
на причинение материального, морального или иного ущерба организации.
Лояльный сотрудник менее склонен к использованию ресурсов компании в
личных целях.
5. Уровень инициативности и энтузиазма - лояльный сотрудник
инициативный, он формирует и предлагает руководству, как можно
улучшить работу и свою лично, и своих коллег. Потребность проявлять
инициативу, совершенствовать свою работу на благо компании является
неотъемлемой частью лояльности. Он работает не только за деньги, получая
удовольствие от работы, лояльный сотрудник повышает свой уровень
энтузиазма.
6. Уровень работоспособности. Лояльность влияет на
работоспособность сотрудников. Лояльный сотрудник все свои силы отдает
любимой работе. Он находит время не только выполнить свою работу, но и
помочь новичку, посоветовать. Такому сотруднику не жалко делиться своим
опытом, опытом своей компании, он готов отдать все. Рабочий стремится к
47
улучшению результатов, как собственной деятельности, так и деятельности
фирмы в целом.
Этот вид лояльности предприятие может оценить самостоятельно,
исследуя поведение и результаты работы каждого сотрудника. Первые два
показателя определяются в зависимости от уровня трудовой деятельности
сотрудника и стажа его работы на предприятии. Другие предложенные
показатели оцениваются в баллах (по 10-балльной шкале)
непосредственными руководителями, которые контактируют с сотрудниками
и могут судить об уровне выполнения ими своих обязанностей, таблица 5.
Отношение к деятельности Магазина «Продукты» и коллективу у
большинства исследуемых хорошее и удовлетворительное. Для того, чтобы
выявить наличие взаимосвязи организационной приверженности
корпоративной культуре Магазина «Продукты» и трудовой мотивации
сотрудников компании воспользовались коэффициентом ранговой
корреляции Спирмена.
Для этого, вначале вычисли среднее значение шкал методики
приверженности корпоративной культуре и про коррелировали с
мотивационными факторами, в результате чего получили таблицу 5.
Таким образом, в результате получили положительный коэффициент
корреляции ко всем мотивационным факторам. Что соответствует выводу,
что между организационной приверженностью корпоративной культуре и
трудовой мотивацией сотрудников Магазина «Продукты» существует связь,
то есть, чем выше мотивационные факторы, тем выше приверженность
сотрудников корпоративной культуре.
Из анализа видно, что наиболее весомый мотивационный фактор имеет
показатель Х3 - оплата труда, материальное вознаграждение.
Корреляционная связь характеризуется как высокая.
48
Таблица 5
Корреляционный анализ взаимосвязи организационной
приверженности и трудовой мотивации сотрудников Магазин
«Продукты»
показатели
у
Х1
Х2
Х3
Х4
Х5
Х
6
Х
7
у
Организационна
я
приверженность
корпоративной
культуре
1
Х1
содержание и
характер работы
(ее
интенсивность,
значимость,
результаты);
1
Х2
условия работы,
организация
рабочего места;
0,37
1
Х3
оплата труда,
материальное
вознаграждение;
0,77
0,38
1
Х4
степень
престижности
работы;
0,64
0,44
0,70
1
Х5
руководство
(стиль
управления,
оценка труда,
моральное
стимулирование,
система отбора и
расстановка
кадров);
0,56
0,09
0,23
0,04
1
Х6
карьерный рост и
развитие
личности,
перспектива
повышения
разряда,
квалификации и
т. п;
0,43
-0,39
-0,04
-0,09
0,28
1
Х7
коллектив,
окружение,
психол. климат в
коллективе.
0,41
-0,29
0,18
0,04
0,12
0,5
1
49
Проранжируем мотивационные факторы, по степени влияния к
организационной приверженности корпоративной культуре сотрудников
Магазина «Продукты»:
- оплата труда, материальное вознаграждение - 0,77
- степень престижности работы - 0,64
- руководство (стиль управления, оценка труда, моральное
стимулирование, система отбора и расстановка кадров) - 0,56
- карьерный рост и развитие личности, перспектива повышения
разряда, квалификации и т. П - 0,43
- коллектив, окружение, психологический климат в коллективе - 0,41
- условия работы, организация рабочего места - 0,37.
И так, чем выше уровень выявленных отрицательных качеств,
влияющих на межличностное взаимодействие, тем ниже удовлетворенность
взаимодействия с этими людьми и деятельностью Магазина «Продукты».
С помощью метода ранговой корреляции Спирмена нам удалось
установить тесную взаимосвязь между организационной приверженностью
корпоративной культуре и трудовой мотивацией сотрудников Магазина
«Продукты».
Однако высокий уровень поведенческой лояльности корпоративной
культуре персонала Магазина «Продукты» еще не гарантирует преданности
организации, потому что хорошее поведение сотрудника возможно связано с
высокой профессиональной компетентностью, дисциплинированностью,
желанием карьерного роста, опасности наказания, опасения негативного
восприятия коллегами и другими причинами. Поэтому для всесторонней
оценки лояльности сотрудника нужно определять эмоциональное отношение
работника к корпоративной культуре Магазина «Продукты».
Выводы по 2 главе. Таким образом, продемонстрированы
методические основы обобщенной количественной оценки уровня
лояльности персонала к корпоративной культуре Магазина «Продукты» за
воспринимаемыми поведенческими характеристиками с использованием
50
метода радара и матрицы диагностики. Предложенная матрица оценки
лояльности персонала позволяет определить уровень и тип лояльности
каждого сотрудника предприятия и объединить в разные группы, это
облегчит внедрение индивидуального подхода к развитию лояльности
персонала предприятия и утверждению корпоративной культуры Магазина
«Продукты».
Во время рассмотрения специфики связей, организационной
приверженности корпоративной культуры Магазина «Продукты» с
контрольными переменными (мотивационными факторами) в выделенных
группах персонала была выявлена такая тенденция: чем выше статус
респондента, тем теснее корреляция между показателями. Таким образом,
можно сделать вывод, что методика достаточно надежна для измерения
организационной лояльности различных групп персонала, однако
эффективность ее применения зависит от состава обследуемых групп.
51
ГЛАВА 3 АНАЛИЗ ВЗАИМОСВЯЗИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И
ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ МАГАЗИНА «ПРОДУКТЫ»
3.1 Исследование уровня мотивации сотрудников магазина Продукты
Мотивационные факторы являются компонентами механизма
заинтересованности в достижении максимальных экономических и
социальных результатов деятельности. Под ними будем понимать факторы
различной природы, под влиянием которых имеет место мотивационное
действие.
Структура мотивационных факторов является сложной.
Мотивационные факторы в магазине «Продукты» различаются
потребностями которые человек пытается удовлетворить через трудовую
деятельность, к тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения
своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за
получение необходимых ему благ.
Мотивационное поведение работника формируется под влиянием
следующих факторов: содержание труда, признание его другими, осознание
своих достижений, объективная оценка руководством, стремление к
служебному росту, чувство ответственности, самореализация в работе.
Групповая мотивация работников находится под воздействием
несколько иного комплекса факторов: корпоративной политики Магазина
«Продукты», методов кадрового менеджмента, стиля руководства,
компетентности руководителей, условий труда и психологического климата в
коллективе, социального и материального вознаграждения,
гарантированности сохранения рабочего места.
Отношение человека к трудовым процессам определяется многими
мотивами и стимулами в различном их сочетании, которые в совокупности
влияют на трудовое поведение работников и составляют систему мотивации
труда.