стремятся извлечь выгоду из ситуации, будут интерпретировать любые
действия этих людей сквозь призму своих убеждений: если кто-то сидит за
письменным столом и ничего не делает, значит, он просто бездельничает, не
обдумывает важное решение; если кого-то нет на работе, значит, он
прогуливает, а не выполняет свою работу на дому._________________________
1
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – Санкт-Петербург, 2008. – С.270
16
Если же у членов организации существует убеждение, что каждый
человек наделен внутренней мотивацией и сам по себе стремится к
компетентной и творческой работе, все упомянутые примеры получат иное
толкование.
Уровни корпоративной культуры, по Дилу и Кеннеди.
Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной
культуры:
- ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об
организации и ее благе;
- герои - это те члены организации, которые являются примером,
олицетворяющим важнейшие организационные ценности;
- обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации,
которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и
приобщать к ним новых членов;
- структура общения - это канаты неформального общения, по которым
члены организации получают информацию о корпоративных ценностях,
героях, обрядах и ритуалах.
1
Г. Трайс н Дж.Бейер выделяют следующие составляющие корпоративной
культуры: установившиеся порядки в компании, организационная
коммуникация, материальные проявления культуры, язык общения.
2
Для нас сейчас наиболее интересны организационная коммуникация и
установившиеся порядки в компании.
Организационная коммуникация. Рассказы, истории обычно основаны на
реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями,
например рассказ о работнике Proctor & Gamble, который заметил, что все
этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете
наклеены неровно и портят впечатление о товаре.________________________
1
Кевин М. Томсон. Рецепты корпоративной культуры . Как изменить привычное поведение. – Москва
: Баланс Бизнес Букс, 2005. – С.102
2
Якокка Ли. Карьера менеджера : пер. с англ. / Ли Якокка; общ. ред. и вступ.ст. С. Ю. Медведкова. –
Москва : Прогресс, 2007. – С.176.
17
Он скупил всю партию, надеясь, что компания возместит его затраты,
оценив рвение своего сотрудника. Так и получилось.
Различные истории существуют почти в каждой организации. Они
повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных
правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории
устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат
руководством к действию.
Мифы - рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического
материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.
Cain - исторические повествования о выдающихся достижениях какой-
то группы сотрудников компании или ее руководителей.
Например, распространенные в компании Hewlett-Packard саги об успехах Била
(Hewlett) и Дейва (Packard) используются для передачи отличительных
особенностей корпоративной культуры компании, «как это делается в П-Р» (Н-
Р way).
Легенды - пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными
подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня.
Например, в компании ЗМ бытовала легенда о рабочем, который постоянно
пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными
в производстве наждачной бумаги. Сначала он был даже уволен за то, что
тратил слишком много рабочего времени на обдумывание и испытание своих
теорий. Решив, в конце концов проблему, он стал заместителем руководителя
подразделения «Зернистые кровельные покрытия», созданного в компании по
его предложению. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие
организации и передают унаследованные ценностные ориентации.
1
Корпоративное мифотворчество неплохо привилось в молодом
российском бизнесе. Яркий пример — отечественный производитель продуктов
легкого приготовления компания «Дарья».______________________________
1
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – Санкт-Петербург, 2008. – С.144 .
18
У «Дарьи» есть герой — основатель и глава фирмы Олег Тиньков,
эпатирующий своими колоритными высказываниями российскую прессу, а
нестандартными идеями — отечественный рынок. Лидерские качества первого
лица компании легли в основу и ее стратегии на рынке, и подбора персонала.
«В компании собрались люди - единомышленники по взглядам, — говорит
Самвел Аветисян, директор по коммуникации «Дарьи». — Тот, кто не
«дарьевец», у нас не задерживается. По темпераменту мы возмутители
спокойствия. Идеология компании — лидерская, мы не живем по чужим
правилам, а создаем собственные. Лидер — это человек, который не боится
взять на себя инициативу, творчески подходящий к решению проблемы.
Ординарные исполнители нам не нужны. Мы ставим задачу и определяем
сроки, а уж как она будет решаться — в компетенции сотрудников.
Лояльности к компании, в русском понимании, мы от сотрудников не
требуем. Наш опыт показывает, что в работе опираться можно только на тех,
кто сопротивляется. Главное — чтобы человек имел свою точку зрения».
1
Сказки - полностью выдуманные истории, мораль которых содержит
намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.
Символы и лозунги - запоминающиеся изображения и логотипы
различных компаний. Так, лозунгом компании IBM стало « think therefore
IBM», что созвучно, словам Декарта « think there fore I am» ( мыслю, значит
существую), а лозунг компании Caterpillar (сороконожка) гласил: «48 hour parrs
service in the world» (48-часовая служба запчастей по всему миру).
Теперь, рассмотрим, в частности, обряды, церемонии и ритуалы.
Обряды - заранее спланированное и подготовленное, часто
театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления
корпоративной культуры, например торжественная церемония награждения
званием «Лучший изобретатель года».
2
_________________________________
1
Тебекин А. В. Инновационный менеджмент / А. В. Тебекин. – Москва : Юрайт, 2013. – С.167
2
Кевин М. Томсон. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение . –
Москва : Баланс Бизнес Букс, 2005. –С. 75.
19
Церемонии - серия обрядов, объединенных в одно событие, например
церемония «запуска» нового продукта, награждение работников, добившихся
особых результатов в своей работе, торжественная зажигательная речь о
будущей деятельности компании из уст одного из высших руководителей.
Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В
компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный
и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь
называют, вручают золотые и бриллиантовые заколки, меха и главную награду
— розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на
нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление
лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же,
как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»).
Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу
человек получает достойную награду.
Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз
(или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и
речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника,
так и для остальных сотрудников.
1
Ритуалы - упорядоченная система действий, объединяющая основные
ценности любой организации. Например, ритуалы, выражающие признание
(юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные
поощрения, коллективный отдых и т. д.), демонстрируют, какое поведение
приветствуется и поддерживается в организации. Достаточно часты ритуалы,
сопровождающие вступление нового сотрудника в коллектив. Например, на
многих американских предприятиях сферы обслуживания каждый новичок,
независимо от образования, начинает свою карьеру в отделе обслуживания
клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды
потребителя._______________________________________________________
1
Кевин М. Томсон Рецепты корпоративной культуры.: Как изменить привычное поведение. – Москва
: Баланс Бизнес Букс, 2005. – С.198.
20
Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных
ценностей компании. Примером этого может служить следующий ритуал из
жизни фирмы General Motors. Подчиненные в компании должны были
встречать в аэропорту руководителей, прибывающих из других городов, нести
их багаж, оплачивать их счета в гостинице и ресторане, возить их по городу в
любое время дня и ночи. Чем выше статус руководителя, тем больше людей
должно было сопровождать его во время полета и тем многочисленнее свита,
ожидающая его в аэропорту.
Другим ритуалом компании General Motors был прием пищи: все
менеджеры должны были обедать в отдельном помещении в одно время и при
этом разговаривать на определенные темы, как правило, не связанные с
производством. Именно из-за того, что темы разговора часто носили личный
характер, а порой и запретный, этот ритуал приобретал особую значимость,
поскольку сопровождался добровольным принесением в жертву личного
времени, которое можно было бы провести с друзьями или с семьей.
Таким образом, компания распространяла свое влияние на личную жизнь
служащих, а они, в свою очередь, проявляли готовность подчиниться
требованиям компании из-за боязни не вписаться в ее корпоративную
культуру.
Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия
напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно
применяемые в компании. Например, многие западные фирмы каждую пятницу
после работы устраивают «пивные дни», когда сотрудники вместе пьют пиво и
беседуют. Так, Digital Equipment Company (DEC) в Шотландии регулярно
организует барбекю или пикники с бесплатными напитками для всего штата
компании, создавая тем самым условия для общения сотрудников разных
уровней и из разных отделов.
1
__________________________________________
1
Корпоративная культура: учебное пособие/Автор- сот. М. Н. Кузнецов.- Мн.: Книжный Дом.
Масанта, 2006- С.215.
21
Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для
налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а
также с руководством.
1
Наиболее эффективными видами подобной
коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах,
консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.
В компании формирование правил поведения, как правило, исходит
непосредственно от руководства или неформальных лидеров внутри
организации, последнее, впрочем, бывает достаточно редко. Поэтому крайне
важно, чтобы сотрудник, занимающийся этим процессом на предприятии, для
начала определил для себя основные базовые ценности либо своего
подразделения, либо компании в целом.
Принято считать, что именно традиции и ценности являются ядром,
определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и
стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень
мотивированности, активность и другое. Поэтому, нельзя принимать за
корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как
униформа, обряды.
Ценности должны отвечать потребностям людей получать подтверждение
в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки
конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и
конкретного оклада.
2
Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней
мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации
основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.
Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным
или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и
поведенческие нормы_________________________________________________
1
Википедия – свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://wikipedia.org
2
Мишурова И. В. Корпоративное управление : учебное пособие / И. В. Мишурова, Е. А. Панфилова. –
Москва : Дашков и К : Академцентр, 2012. –С.375.
22
Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются,
в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую»
культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и
выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и
общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с
«закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое
индивидуальное задание, и возвращается домой к своей личной жизни, ничем
не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в
которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.
Подводя итог, можно отметить, что корпоративная культура представляет
собой определенные ценности и нормы, которые разделяются всеми
сотрудниками данной организации. Эти ценности находят свое воплощение в
символах, легендах, героях, девизах и церемониях. Анализ факторов
формирования корпоративной культуры показывает, что сама культура
является предметом развития и изменений в течение всей жизни корпорации.
1
В задачу менеджеров, заинтересованных в позитивном развитии и
процветании компании, входит процесс формирования всех составляющих
корпоративной культуры, ее анализ и выбор стратегии развития.
2
Живая, сильная корпоративная культура является важным элементом
управления персоналом предприятия и успешного функционирования самого
предприятия
1. 3. Этапы формирования корпоративной культуры
При рассмотрении путей формирования желательной для корпорации культуры
предполагается восприятие организации не только как технико- экономической,
но и как социальной системы.________________________________
1
Крыжко В. В. Психология в практике менеджера / В. В. Крыжко, Е. М. Павлютенков. – Санкт-
Петербург : Каро, 2002. – С.176.
2
Кибанов А. Я. Управление персоналом : учебное пособие / А. Я. Кибанов. - 2-е изд, стер. - Москва :
КЛОРУС, 2010. – С.68.
23
Для того чтобы построить корпоративную культуру, поддерживающую
стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд
шагов.
Основные этапы работы по формированию корпоративной культуры.
1.Выработка миссии организации, определение стратегии, основных
целей и ценностей: приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных
образцов поведения.
2.Исследование сложившейся организационной культуры: определение
степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной
руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и
негативных ценностей.
3.Разработка организационных мероприятий, направленных на
формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов
поведения.
4.Целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью
ликвидировать негативные ценности.
5.Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и
внесение необходимых корректив.
1
Самые большие трудности методологического плана (в свете проблемы
развития отечественной теории менеджмента корпоративной культуры), с
которыми сталкиваются менеджеры, которые целенаправленно формируют
культуру своей организации, возникают сразу на этапе исследования
имеющейся культуры в организации.
2
А на втором этапе формирования культуры организации возникают
трудности исследования корпоративной культуры. Основными из этих
трудностей являются:
- слабая теоретическая разработанность проблемы корпоративной
культуры;_______________________________________________________
1
Захарова Л. Н. Психология управления / Л. Н. Захарова. – Москва: Логос, 2010. –С. 199.
2
Глухов В. В. Менеджмент : учебник для вузов. - 3- е изд. – Санкт-Петербург : Питер, 2008. - С.501
24
- отсутствие достоверных моделей потребительского поведения;
- нестабильность во времени самого предмета исследования –
корпоративной культуры;
- ограниченные возможности кросс -культурного переноса выявляемых
закономерностей функционирования корпоративной культуры;
- размытость границ феномена корпоративной культуры, его
включенность в целостную структуру организации;
- ограниченные возможности публикаций результатов исследований в
связи с конфиденциальным характером информации.
1
Следствием возникновения многочисленных проблем являются:
1. Поверхностная интерпретация, которая редко приводит
к существенным сдвигам в культуре корпорации.
2. Односторонняя интерпретация (без учета наличия и специфики
внутренних субкультур), усиливающая основное организационное
противоречие - согласование индивидуальных и коллективных целей.
3. Ошибочная интерпретация, которая вносит существенный дисбаланс
в развитие всей организации.
2
Тщательное изучение уже сложившейся корпоративной культуры
является предпосылкой успешного ее изменения.
Является очевидным то, что проведение последующих этапов
формирования корпоративной культуры при возникновении или усилении
отмеченных негативных эффектов нецелесообразно.
Необходимо подробнее остановиться на ключевом этапе формирования
культуры организации.
Очевидно, что прежде чем что-то пытаться изменить в корпоративной
культуре, необходимо ответить на два вопроса:
1. Что представляет собой сегодняшняя корпоративная культура?______
1
Дорофеев В. Д. Инновационный менеджмент / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева. – Ростов на- Дону :
Феникс, 2009. – С.361.
2
Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова – Москва : Юнити-Дана, 2009. – С.155
25
2. Какой должна быть организационная культура, для того чтобы она
поддерживала выработанную руководством стратегию
организационного развития?
После того как выяснится желательное (идеальное) состояние
организационной культуры и будет определено ее сегодняшнее (фактическое)
состояние, можно будет принимать решение о тех действиях, которые позволят
перейти от фактического состояния к идеальному.
1
Культуру, сложившуюся в
корпорации, на практике можно изучать различными эмпирическими методами
исследований. Все зависит от содержания, структуры и уровня исследования
корпоративной культуры. Среди множества распространенных эмпирических
методов исследования в отношении экономичности применения и
возможностей статистической обработки можно выделить:
- интервью;
- анкетирование;
- изучение устного фольклора;
- изучение документов;
- изучение сложившихся в организации правил и традиций;
- изучение сложившихся церемоний и ритуалов;
- изучение сложившейся практики управления.