62
Узкие места корпоративной культуры определяются по средним
величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о
следующем состоянии в коллективе:
- 9-10 – великолепное;
- 6-8 – мажорное;
- 4-5 - заметное уныние;
- 1-3 – упадочное.
По всем 4-м секция средний балл в категории «мажорное» Наиболее
близкое к «великолепному» - секция «работа». Наименьшее значение –
«коммуникации».
Тот факт, что общий балл превышает 175, свидетельствует о
положительной направленности корпоративной культуры на ОАО «РЖД». Все
суждения данного теста достаточно значимы. Поэтому показатель ниже уровня
4 балла по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении
дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении
работников. Согласно данному опросу на ОАО «РЖД» присутствуют две
проблемные зоны:
1. Наши работники участвуют в принятии решений (средний балл 3,1).
2. Рвение и инициатива у нас поощряются (средний балл 3,8).
Корпоративная культура является ресурсом предприятия. Ресурсный
подход к стратегии сформировался в результате развития комплекса важных
идей, выдвинутых несколькими авторами. Центральная идея ресурсного
подхода заключается в том, что каждая организация обладает уникальным
набором ресурсов и способностей и именно обладание этим набором ресурсов и
способностей и методы их использования отличают данную компанию от
других компаний той же отрасли.
Роль стратегии заключается в приобретении, распределении и
использовании организацией уникального набора ресурсов и способностей для
эффективной реакции на вызовы своего внешнего окружения с целью
обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.
63
Взаимосвязь между ресурсами, способностями, стратегией и
конкурентным преимуществом может быть проиллюстрирована моделью
Гранта (см. рисунок 9).
Рисунок 9– Модель Гранта: ресурсы, способности и конкурентные
преимущества
Источниками конкурентного преимущества организации являются не
любые ее способности, а те отличительные способности, которые отличают
данную организацию от ее конкурентов в отрасли. Важное положение
ресурсного подхода к стратегии заключается в том, что способность может
быть «отличительной», только если ее трудно сымитировать.
Тезис о том, что именно уникальные, трудно имитируемые сочетания
ресурсов образуют отличительные способности организации, является
центральным в ресурсном подходе к стратегии. В этом подходе утверждается
необходимость непрерывной и длительной работы по созданию и развитию
отличительных способностей организации.
Роберт Грант представил результаты своих рассуждений о ресурсном
подходе к стратегии в форме «Пятиэтапной модели», которую организации
могут использовать в качестве руководства при анализе своих ресурсов и
способностей.
СТРАТЕГИЯ
Ключевые факторы
успеха
Конкурентные
преимущества
Организационные
способности
Человеческие
Не материальные
- технология
- репутация
- культура
Материальные
- финансовые
- физические
Ресурсы
64
1. В рамках 5-ти этапной модели сперва рассмотрим ресурсы компании,
её сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами и определим
возможности лучшего использования данных ресурсов.
По отношению к конкурентам к сильным сторонам необходимо отнести:
- наличие узнаваемого бренда (как названия, так и эмблемы и цветовой
гаммы);
- высокий уровень инфраструктуры (2 место в мире и 1 место в Европе по
протяженности инфраструктуры в собственности, протяженности
электрифицированных линий);
- значительный объем подвижного состава, имеющего высокий уровень
годности;
- наличие в собственности земельных участков;
- наличие значительных собственных финансовых ресурсов (ОАО «РЖД»
является одним из крупнейших инвесторов в экономику России. К примеру
объем капитальных вложений ОАО «РЖД» за период 2004-2012 гг. превысил 3
трлн. руб.);
- ОАО «РЖД» является одним из наиболее привлекательных заемщиков
на российском и зарубежном рынках капитала. Компания имеет стабильные
кредитные рейтинги на уровне не ниже суверенных, проводит активную работу
по раскрытию информации, открыто взаимодействует с инвесторами, что
позволяет привлекать кредиты и займы на рекордных для российских компаний
условиях;
- На ОАО «РЖД» выстроена система подготовки специалистов (система
ВУЗов, средне специальных учебных заведений), которая удовлетворяет
потребности компании в персонале;
- Достаточно отлаженная технология, также ОАО «РЖД» относится к
наиболее эффективным железнодорожным компаниям по основным
показателям эффективности: интенсивности использования инфраструктуры,
производительности локомотива, себестоимости перевозок, удельным затратам
топливно-энергетических ресурсов на перевозки;
65
- значительный по численности штат персонала с низким уровнем
текучести;
К слабым сторонам необходимо отнести низкий уровень:
- недостаточный уровень в ряде регионов России железнодорожных
путей (особенно в Сибири и на Дальнем Востоке).
- невысокий уровень применения современных технологий
2. Далее надо идентифицировать способности компании, т.е. что она
может делать лучше других:
- необходимо выделить значительные финансовые способности по
реализации
- обработки значительных объемов грузов и пассажиропотока.
- способности эффективного управления финансовыми потока,
обеспечивая прибыльность компании
- способность поддерживать стабильный рост стоимости компании и
акций на рынке.
Стратегия ОАО «РЖД» на период до 2030 года, заключается в
следующих положениях:
1. Значительное увеличение стоимости ОАО «РЖД» (по отношению к
уровню 2012 года), а также обеспечение эффективного вывода акций ОАО
«РЖД» на рынок и устойчивого роста их стоимости.
2. Сохранение лидирующие позиции в сфере железнодорожных грузовых
перевозок в Европе, повышения для клиентов привлекательности
железнодорожного транспорта и увеличения перевозки грузов на 500-800 млн.
тонн к 2030 году.
3. Повышение уровня удовлетворенности клиентов с помощью
увеличения качества услуг при одновременном сохранении
конкурентоспособной стоимости перевозок.
4. Вхождение в TOП-5 компаний Европы по показателю объема
логистического бизнеса, увеличение доли транспортно-логистических услуг в
структуре направлений деятельности ОАО «РЖД».
66
5. Обеспечение эффективного обслуживания глобальных цепочек
поставок крупнейших, как российских, так и международных клиентов, а также
расширение перевозочного и логистического бизнеса в Евроазиатском
пространстве.
6. Обеспечение сохранения существующей в настоящее время доли в
пассажирообороте в национальной транспортной системы, а также рост к 2030
году пассажирооборота в пригородном сообщении в 1,8-2,2 раза, а в
межрегиональной и дальнем сообщениях в 1,3-1,7 раза.
7. Реализация проектов развития скоростных и высокоскоростных
перевозок, а также обеспечение доли перевозок с новым уровнем скоростей к
2030 году на уровне не ниже 20%.
8. Вхождение в TOП-10 мировых компаний по показателю
инфраструктурного строительства, а также обеспечение формирования
долгосрочного портфеля заказов и высокий уровень реализации проектов в этой
сфере.
9. Сохранение лидирующих позиций в мире в сфере безопасности,
эффективности, а также качества услуг инфраструктуры;
10. Обеспечение планомерного обновления активов с использованием
инновационных технологий и решений на базе эффективного управления
стоимостью жизненного цикла.
Стоит отметить, что реализация данной стратегии, выраженной в 10-ти
пунктах требует от ОАО «РЖД»:
- высокую способность к инновационной деятельности на предприятии.
Без инновационной деятельности не возможно внедрять новые технологии,
бизнес-модели, что является обязательным при конкурировании как на
внутреннем рынке, так и на внешнем.
- высокую способность к самостоятельности структурных подразделений.
ОАО «РЖД» имеет достаточно большой географический разброс и
региональные особенности, поэтому централизованными методами невозможно
67
обеспечить эффективное решение региональных задач и нужна способность к
самостоятельности структурных подразделений.
С учетом выявленных ресурсов и возможностей ОАО «РЖД» в настоящее
время компания не обладает ни достаточной способностью структурных
подразделений к самостоятельной деятельности, ни способностью к
инновационной деятельности. Основным препятствием для наличия этих
способностей является существующая корпоративная культура, которая
акцентирует свою внимание на централизацию и жесткое подчинение, подавляя
инициативу, а также на верность традициям и опыту. Высокий уровень чтения
традиций и опыта в корпоративной культуре ОАО «РЖД» во много подавляет
инновационную деятельность, т.к. инновации зачастую противоречат
сложившимся традициям и существующему опыту.
Своевременно принятые меры для улучшения ситуации в этой сфере
помогут улучшить эффективность корпоративной культуры на ОАО «РЖД». В
следующем разделе будут данные рекомендации по совершенствованию
корпоративной культуры на ОАО «РЖД».
3.2 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры
на ОАО «РЖД»
Последний принцип корпоративной политики ОАО «РЖД» звучит как
«Стремится к новому». Реализация данного принципа является обязательным
для эффективного развития компании.
Во-первых, в условиях стремления деятельности компании на
международном рынке активная инновация позволит обеспечить достаточный
уровень конкурентоспособности ОАО «РЖД».
Во-вторых, инновации позволяют обеспечивать повышать
экономическую эффективность деятельности компании, а также улучшать
качество оказанных ею услуг.
68
Однако данный принцип в настоящее время не достаточно активно
реализуется, это касается как скорости внедрения инноваций (как пример на
внедрение новой форменной одежды потребовалось почти 7 лет), так и
подавления инициативы сотрудников компании (о чем свидетельствует
средний балл по вопросу – «Рвение и инициатива у нас поощряются», который
составил только 3,8 из 10).
Одним из основных факторов, способствующих эффективной
инновационной деятельности на предприятии является высокий уровень
инициативности её сотрудников. Уровень инициативности персонала крупных
компаний во многой зависит от воздействия корпоративной культуры на
молодых специалистов. В случае, если у молодых специалистов происходит
подавление инициативы в период их адаптации на рабочем месте и первых лет
работы, то в дальнейшем они не проявляются её и сами начинают подавлять
инициативу у более молодых коллег.
Ежегодно на работу в ОАО «РЖД» приходят более 9 тысяч молодых
специалистов и одним из основных инструментов их адаптации является
институт наставничества.
Согласно положения об адаптации работников ОАО «РЖД»
наставничество является формой адаптации, а также практического обучения и
воспитания молодых работников и специалистов дороги с целью быстрейшего
овладения ими трудовыми навыками, приобщения к корпоративной культуре,
приобретения необходимой должностной компетенции, формирования высоких
нравственных идеалов, чувства долга и ответственности, позитивного
отношения к труду, гордости за выбранную профессию и принадлежности к
ОАО «РЖД»
37
.
Решающую роль в выборе наставников в компании ОАО «РЖД» играют
руководители. Хотя на формальном уровне считается, обязательным условием
назначения наставника является его добровольное согласие работника. Но
37
Положение об адаптации работников в ОАО «РЖД» утверждено Распоряжением Президента ОАО «РЖД» №
3128р от 29.12.2015 г.
69
фактически на практике назначение наставников достаточно часто имеет
«добровольно-принудительный» характер. Стоит отметить, что единой
процедуры отбора, а также назначения наставников в ОАО «РЖД» не
существует. Наиболее часто при выборе наставников руководители
основываются на ряд, как объективных, так и субъективных критериев:
трудовой стаж, отсутствие нарушений, профессиональная квалификация,
личностные качества и педагогические способности
38
.
Стоит отметить, что назначение наставника в добровольно-
принудительном порядке будет негативно сказываться на качества
наставничества. Наставник, испытав на себе волевое давление в его назначении,
будет подавлять волю молодого специалиста, угнетая его инициативность.
Стажировка молодого работника является наиболее регламентированным
процессом в системе адаптации и наставничества. В связи с повышенной
опасностью работ на железной дороге она не допускает формального
отношения как со стороны стажирующегося, так и со стороны руководства. В
целом в большинстве случаев стажировка на ОАО «РЖД» проводится по всем
правилам и действительно позволяет сформировать у молодых необходимые в
работе навыки
39
.
При адаптации молодых сотрудников на ОАО «РЖД» достаточно много
уделяется внимания передачи опыта, традиций, однако на практике молодых
специалистов заставляют в точности исполнять все операции по уже принятой
схеме и традиции, без каких либо отклонений. С одном стороны это позволяет
обеспечить высокий уровень сохранения опыта, традиций, соблюдения
дисциплины и снижения травматизма, но с другой стороны оказывает
подавляющее влияние на инициативность сотрудников.
Поэтому крайне важно внести следующие изменение в положении «Об
адаптации сотрудников ОАО «РЖД»:
38
Зеленская А. М. Совершенствование системы адаптации персонала (на примере ОАО «РЖД») // Молодой
ученый. — 2016. — №10. — С. 705
39
Там же – С 706
70
1.Разработать требования выбора наставников, при этом сведя к
минимуму долю субъективных факторов.
2. Включить требования о запрете назначения наставников при
отсутствии их добровольного согласия.
3. Включить рекомендации о предоставлении молодым специалистам
возможности проявления инициативы.
К еще одной проблеме корпоративной культуры ОАО «РЖД»
необходимо отнести существующие сложности с внутрифирменными
коммуникациями.
Эффективная система внутрикорпоративных коммуникаций является
обязательным условиях поддержания корпоративной культуры во всех крупных
компаниях. В ОАО «РЖД», которая имеет высокий уровень географической
разбросанности своих подразделений, а также значительное число сотрудников
внутрифирменные коммуникации приобретают особое значение.
В настоящее время внутрифирменные коммуникации на ОАО «РЖД»
достаточно сложны и имеют множество каналов. Все официальные документы
на ОАО «РЖД» опубликуются, однако они достаточно часто не доводятся до
персонала, если не имеют прямой связи с деятельностью сотрудника. С одном
стороны на ОАО «РЖД» объем распорядительной документации достаточно
большой, и это правило оправдано, однако сотрудникам не предоставляют
данные о тех положениях, приказах и методических указаниях, которые могут
косвенно касаться их. К примеру, на ОАО «РЖД» в рамках повышения уровня
инициативы сотрудников действует Положение о рационализаторской
деятельности в ОАО «РЖД», утвержденное распоряжением Президента ОАО
«РЖД» от 03.03.2014 года №552р. В рамках опроса сотрудников, приведенного
в пункте 3.1. специалистам, служащим и рабочим был задан вопрос известно ли
им содержание данного документа. Ответы приведены на рисунке 10.
71
Рисунок 10 – Ответ знают ли сотрудники ОАО «РЖД» о содержании
Положения «Об рационализаторстве на ОАО «РЖД»
Как видим из рисунка 10 только 20% сотрудников знают о содержании
данного положения. Остальные, либо не знают о его наличии, либо не помнят
содержание. В результате эффективность данного Положения будет низкой из-
за недостаточного качества внутрикорпоративных коммуникаций.
Кроме этого в ОАО «РЖД» издаются газеты («Гудок», «Московский
железнодорожник»), журналы («Пульт управления», «Пульт управления.
Персонал», «РЖД-Партнер», деловой журнал «Российских железных дорог»),
есть корпоративный телеканал «РЖД ТВ». Однако обилие каналов порождают
проблемы связанные с размыванием информации.
Поэтому необходимо в внутрикорпоративных коммуникациях:
1. Изменить принцип уведомления сотрудников о внутренней
распорядительной документации (приказы, положения и т.д.). Важно, чтобы
они были ознакомлены не только с теми документами, которые прямо касаются
их должности, но также и с общими по компании.
2. Необходимо обеспечение создание центрального ресурса передачи
информации для сотрудников. Преимущество отдается созданию
специализированного сайта для сотрудников. Информация на текущем сайте
22%
58%
20%
Не знаю о наличии данного Положения
Знаю, о Положении, но не знаю (не помню) содержание
Да знаю