12
половые различия и не берут во внимание домашние обстоятельства
работающих женщин.
5. «Лжеподдержка». Это корпоративная культура, в которой мужчины,
на словах выступают за женское равноправие, но фактических действий не
предпринимается.
6. «Смышлёные мачо». В компания с корпоративной культурой
«смышлёных мачо» сотрудники находятся под постоянным давлением, которое
ориентировано на необходимость обеспечения нужных экономических
показателей. Поэтому успешная карьера возможно только при условии
ущемления других аспектов жизни, что является препятствием для женщин
старшего возраста.
Очевидно, что данная типология, основанная на положении женщин в
организации, не в полном мере отвечает интересам корпоративного управления.
Близкий принцип классификации (опирающийся на анализе только одного
структурного элемента) применили канадские исследователи М.К. де Врие и
Миллер Д., т.к. их классификация основывается на психологических аспектах
поведения сотрудников на работе. Исследователи перенесли на специфику
коммуникации внутри компании психологические особенности общения
отдельных сотрудников. Их типология включает в себя следующие виды
корпоративных культур
13
:
1. Драматическая организация. Для этой культуры характерна забота о
производимом впечатлении. Чаще всего данный тип характерен для компании,
находящейся в стадии бурного роста, а стиль руководства в этом случае -
кооперативный.
2. Депрессивная организация. По сути, это бюрократическая компания,
имеющая высокий уровень консерватизма. Главная её цель - это сохранение
«статус-кво». В таких компаниях преобладающим стилем управления является
авторитарно-бюрократический.
13
Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст] : Монография / Т.Б. Иванова,
Е.А. Журавлёва. – М.: РУДН, 2011. – с. 27
13
3. Шизоидная организация. В этой культуре стратегии развития и цели
не ясны, а среднее звено управления ориентировано только к личному
благополучию и обеспечению расположения высшего руководства. Стиль
управления в данном случае - попустительский.
4. Параноидальная организация. Очень большое внимание в этих
компаниях уделяется инструкциям, регламентам и их утверждению
вышестоящим руководством, стратегия такой компании не активная, а
реактивная (подстраховка), выраженная в нежелание идти на риск. Стиль
управления - бюрократический.
5. Принудительная организация, она характеризуется стремлением к
недопущению ошибок, а также строгим соблюдением иерархии. Стиль
управления в таких организациях – патриархальный.
Данная типология базируется, скорее, на характеристике типа лидерства,
а морально-психологический климат и особенности коммуникации в этом
случае являются косвенным фактором, который определяется особенностями
управления организацией. Стоит отметить, что типология, основанная на
оценке морально-психологического климата в компании, не является
полностью объективной, т.к. данный показатель нестабилен, и может
достаточно сильно изменяться даже в течение относительно короткого
промежутка времени.
Указанные типологии основываются только на каком-либо одном
основополагающем факторе (особенности взаимоотношений женщин и мужчин
у Паркера Д. и Мердока С., либо типа лидерства у Миллера Д.). Однако
необходимо учитывать, что такую сложную систему как корпоративная
культура невозможно объективно оценить только лишь с позиции одного
признака, а поэтому более объективными типологиями являются те, которые
основы на большем количестве характеристик.
В типологии Дейла Т.Е. и Кеннеди А.А. выделено четыре основных типа
корпоративной культуры. В качестве исследуемых характеристик ими были
выбраны скорость получения обратной связи и уровень риска. На основании
14
сочетания данных параметров были сформулированы следующие типы
корпоративной культуры:
1. Культура быстрой обратной связи и высокого риска, названная
исследователями как «культура крутых парней, мачо»
14
. Мир индивидуалистов,
постоянно рискующих, однако быстро получающих обратную связь вне
зависимости от того насколько правильные были их действия (наиболее
распространена в индустрии развлечений, строительстве, управленческом
консалтинге и реклама)
2. Культура быстрой обратной связи и низкого риска. Сотрудники в ней
мало чем рискуют, мотивируется ведение интенсивной деятельности с
относительно невысоким риском. Все действия в этой культуре получают
достаточно быструю обратную связь. Сутью данной культуры является
обслуживание клиентов со стремлением ему угодить. В данной культуре важна
команда, а не отдельный сотрудник (наиболее распространена в торговых
организациях, предприятиях розничной и массовой торговли, компаниях
работающих с высокими технологиями)
15
.
3. Культура медленной обратной связи и высокого риска. Характерные
чертами данной культуры являются: высокий риск в совокупности с предельно
высокими инвестициями, медленной обратной связи, длительным процессом
принятия решений, а также жизнестойкость компании и долговременная
перспектива. Циклы принятия решений в этой культуре могут занимать годы.
Данная культура наиболее часто распределена в нефтяных компаниях,
архитектурных фирмах, среди производителей товаров производственного
назначения, авиационных компаниях, а также в системе ЖКХ)
16
.
4. Культура медленной обратной связи и низкого риска.
Характеристиками данной культуры являются: медленная обратная связь,
14
Андреева И.В. Организационная культура: учебное пособие / И.В. Андреева, О. Б. Бетина – СПб:
Издетальство СПГИЭУ, 2010 – 158 с.
15
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – с.
48
16
Андреева И.В. Организационная культура: учебное пособие / И.В. Андреева, О. Б. Бетина – СПб:
Издетальство СПГИЭУ, 2010 – 159 с.
15
небольшой риск, внимание сотрудников компании сконцентрировано на
техническом совершенстве, а также деталях и расчете степени риска. Дефицит
обратной связи заставляет сотрудников концентрироваться на том, как они что-
либо делают, а не на том, что они делают. Значительное внимание уделяется
регистрации и подшивке документов, памятным запискам и техническим
усовершенствованиям. Наиболее распространенными сферами является
банковская и страховая деятельности и компании, работающие в области
финансовых услуг
17
.
Такой же принцип – готовность идти на риск и скорость обратной связи
с внешней средой использовали в своей типологии Рюттингер Р. Он выделил
следующие типы корпоративной культуры
1. Культура торговли, которая характерна для компаний, работающих в
сфере торговли, риэлтерских и финансовых компаний, а также частично –
компаний по производству компьютеров
18
. От сотрудников требуется
максимально большое количество сделок, а поэтому мотивируется высокая
активность в сочетании со склонностью к экспериментам и наличие таких черт
характера, как дружелюбие, обаяние, юмор, умение быстро принимать решения
и коллективизм. К недостаткам этой культуры необходимо отнести:
- ориентация на количественные показатели в ущерб качественным
характеристикам;
- ориентация на достижение краткосрочного успеха;
- недостаточный уровень преданности компании;
- неустойчивость к трудностям
2. Культура выгодных сделок, которая присуща компаниям,
осуществляющим сделки с ценными бумагами, а также платёжными
средствами и сырьём. Данная культура ориентирована на быстрое заключение
сделок и получение денег. Сотрудниками таких компаний чаще всего являются
17
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – с.
49
18
Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст] : Монография / Т.Б. Иванова,
Е.А. Журавлёва. – М.: РУДН, 2011. – с. 29
16
молодые индивидуалисты, имеющую завышенную самооценку и высокий
уровень тщеславия, а также проявляющие твердость, агрессию и
демонстрирующие отсутствие эмоций.
3. Административная культура, которая присуща для компаний,
работающих в сфере сервиса и обслуживания, страховых компаний, а также
крупных банков. Это бюрократическая культура, в которой основное внимание
направлено не на результат, а на форму. Решения в данной культуре, чаще
всего, всесторонне обдуманы и подстрахованы. Также, в данном культуре
достаточно чётко разработаны многочисленные церемониально-
субординальные ритуалы, строго соблюдается распорядок и правила.
Основным требованием к сотрудникам является аккуратность, покорность,
педантичность и осторожность. Карьерное продвижение является следствием
не достижения высокого результата, а значительного стажа работы. Обычно
всего такая компания работает на себя и у неё достаточно слабая связь с
внешней средой
19
.
4. Инвестиционная культура характерна компаниям, ориентированным
на будущее – инвестиционным банкам, нефтяным компаниям и строительным
компаниям. В сотрудниках ценится осмотрительность, основательность,
терпеливость. Решения максимально тщательно проверяются и чаще всего, они
принимаются в коллективной форме. Большое значение у сотрудников имеют
такие характеристики как опыт, профессионализм и творчество.
Бурке М. (Burke M.) выделяет 8 типов организационной культуры,
основываясь на исследования 3 параметров: структура и размер компании,
организация взаимодействия с внешней средой и мотивация персонала
20
.
1. Культура «оранжереи» наиболее характерна для государственных
компаний, мало интересующихся изменениями внешней среды. Персонал
данных компаний слабо мотивирован, что связано со структурой компании.
19
Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст] : Монография / Т.Б. Иванова,
Е.А. Журавлёва. – М.: РУДН, 2011. – с. 29
20
Андреева И.В. Организационная культура: учебное пособие / И.В. Андреева, О. Б. Бетина – СПб:
Издетальство СПГИЭУ, 2010 – 160 с.
17
Характеризуется конформизмом, бюрократичностью и анонимностью
отношений.
2. «Собиратели колосков». Наиболее распространена в компаниях
малого предпринимательства и среднего уровня, стратегия которых в
значительной степени зависит от случайностей. Структуры данных компаний
анархичны, а функции сотрудников и подразделений - распылены. Главной
системой ценностей является уважение к руководителю. Чаще всего, эти
компании находятся в трудном положении и поэтому не имеют достаточных
возможностей для мотивации персонала
21
.
3. Культура «огорода» имеет пирамидальную структуру. Подобные
компании ориентированы на сохранение доминирующей позиции на
традиционном для себя рынке с помощью использования испытанной ранее
модели (с внесением в неё минимального количества изменений). Мотивация
персонала в таких компаниях находится на низком уровне.
4. Культура «французского сада» достаточно распространена в крупных
компаниях. Она также имеет пирамидальную бюрократизированную структуру,
в которой отношение к сотрудникам как к винтикам, необходимым для
функционирования системы.
5. Культура «крупных плантаций» присуща крупным предприятиям,
имеющим 3–4 иерархических уровня. Отличительной чертой данной культуры
является постоянное её приспособление к изменениям в окружении, и именно
поэтому, гибкость персонала в таких компания поощряется. Степень мотивации
персонала достаточно высока
22
.
6. Культура «лианы» характеризуется сокращением до минимального
уровня управленческого персонала в совокупности с активными
использованием современных информационных технологий, с ориентацией
каждого сотрудника на требования рынка. В такой культуре всем уровням
21
Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст] : Монография / Т.Б. Иванова,
Е.А. Журавлёва. – М.: РУДН, 2011. – с. 32
22
Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст] : Монография / Т.Б. Иванова,
Е.А. Журавлёва. – М.: РУДН, 2011. – с. 33
18
присуще высокое чувство ответственности, что обеспечивает достаточную
степень мотивации персонала.
7. Модель «косяка рыб» – это компании, характеризующиеся гибкостью,
маневренностью и постоянно меняющие свою структуру и поведение в
зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В них предъявляются
высокие требования к интеллектуальной гибкости персонала.
8. Культура «кочующей орхидеи» характерна различным рекламным
агентствам, а также консультационным фирмам, которые, исчерпав
возможности одного рынка, переходят к другому. Они обладают
неформальной, постоянно меняющейся структурой и ограниченным
количеством сотрудников. Их цель – предложить единственный в своём роде
товар. Степень мотивации сотрудников достаточно низкая.
Необходимо отметить, что из этих типов некоторые не являются
самостоятельными, а представляют собой лишь частные случаи,
сформировавшиеся под воздействием 1-2 внешних факторов. Наиболее
объективной по мнению автора является типология, основанная на анализе
подповерхностного, а также глубинного уровней корпоративной культуры, к
которой можно отнести типологию, предложенную Герт Хофстейд (Хофштеде).
Голландский ученый Хофштед Г. опросил более 160 тысяч сотрудников
и менеджеров компаний в более чем 60-ти странах мира и выявил высоко-
значимые различия в поведении специалистов и менеджеров разных стран.
Обобщая наиболее важные различия, им было выделено 4 аспекта, которые
характеризуют специалистов, менеджеров и организацию в целом:
коллективизм-индивидуализм; дистанцию власти; стремление к избежанию
неопределенности; женственность-мужественность
23
.
1. Коллективизм-индивидуализм. Индивидуализм имеет место, когда
люди определяют себя как индивидуальность и проявляют заботу только о
самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм основывается
23
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – с.
48
19
на том, что каждый человек по рождению или в результате деятельности
принадлежит какой-либо группе и не может считать себя свободным от неё.
Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы,
обеспечивает им безопасность и поддержку в обмен на их безусловное
подчинение и преданность.
2. Дистанция власти. Каждая компания обладает своим социально
одобряемым неравенством статусов работников при постановке задач, а также
выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении
конфликтов и т. д. Параметр - дистанция власти - измеряет степень, в которой
наименее наделенный властью сотрудник в компании принимает
неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением
вещей.
3. Стремление к избеганию неопределённости указывает на стремление
сотрудников избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и
отражает степень формализации деятельности, определённость среды, в
которой действует сотрудник.
4. Характеристика компании по параметру женственность-
мужественность отражает систему мотивации персонала её организации –
насколько системы оценки, продвижения и вознаграждения сотрудников
связаны с конкретными результатами их деятельности. Мужественные
культуры ориентированы на карьеру и материальный успех. А Женственные
культуры нацелены на качество жизни, общественную жизнь.
1.3 Методы управления корпоративной культурой
В настоящее время управление корпоративной культурой
рассматривается, чаще всего, как процесс формирования и поддержания
культуры компании
24
. Формирование корпоративной культуры является
многогранным и сложным процессом. Это способ конструктивного влияния на
24
Гаспарович, Е. О. Управление организационной культурой: учебное пособие / Е.О. Гаспарович. – LAP
LAMBERT Academic Publishing Saarbrucken, Deutschland, 2016. – с.179
20
поведение сотрудников компании и социально-психологическую атмосферу в
ней, формируя в рамках корпоративной культуры определенные ценности,
установки и т.д. Степень успешности данного процесса зависит от
значительного числа факторов
25
.
На первом этапе нужно выявить потребность в целенаправленном
формировании корпоративной культуры, а также сформулировать позицию
высшего руководства по этому проекту. При формировании корпоративной
культуры высшее руководство компании должно иметь четкое представление о
том, что оно хочет получить, т.к. есть немалое количество форм корпоративной
культуры, каждая из которых имеет свои характерные черты
26
. Следующий
этап заключается в анализе существующего состояния, а также качества
корпоративной культуры в организации. Исследование осуществляется с
помощью анкет, интервью, опросников и общих собраний, которые направлены
на оценку существующего внутреннего климата в организации. Третьим этапом
является идейное формулирование корпоративной культуры. После завершения
анализа корпоративной культуры в компании формулируются рекомендации,
направленные на ее совершенствование. Особое внимание концентрируется на
соотношение формирующихся ценностей организации с её миссий, а также
концепцией стратегического развития, т.к данные элементы являются
выражением основной идеи корпоративной философии организации.
На четвертом этапе происходит формирование системы стандартов и
традиций в организации. Если на третьем этапе осуществляется формирование
системы ценностей организации, то четвертый этап предназначен для ее
поддержания. Последний этап заключатся в разработке символики. Логотип
нужен для компании не только в рекламных и маркетинговых целях, но он
25
Там же. – с. 143
26
Куриленко А.В. Формирование и развитие корпоративной культуры организации / А.В. Куриленко, Е.В.
Сумина // Актуальные проблемы авиации и космонавтики №8, 2012 – с. 101
21
кроме того является и материальным отражением сути её корпоративной
культуры
27
.
Процесс поддержания корпоративной культуры, так же как и процесс её
формирования является достаточно многогранным и сложным.
Данный процесс предполагает реализацию мер, направленных на
обеспечение устойчивого положения, а также качественного сохранения уже
сформированной к настоящему времени корпоративной культуры компании.
Поддержание корпоративной культуры, как средства управления,
связано со следующими процессами.
1. Включения новых сотрудников в компанию. Особенно данный аспект
становится актуальным при значительном расширении штата организации.
2. Обеспечение поддержания лояльности постоянных сотрудников
компании: При существовании в компании различных подразделений
существует высокая вероятность возникновения субкультур, которые
появляются вследствие:
- технологических особенностей и нередко приводят к
внутрифирменным конфликтам.
- при наличии удаленных в географическом отношении офисов
(отделений, филиалов и т.е.) возникает необходимость единого понимания
процессов управления, а также выполнения задач. Поэтому общая
корпоративная культура может выполнять функцию единого языка, который
упрощает понимание задач, общей ситуации и гарантирует точность общих
идей.
3. Единение сотрудников всей организации при воздействии на неё
неблагоприятных факторов либо возникновения необходимости реализации
организационных изменений
28
.
27
Куриленко А.В. Формирование и развитие корпоративной культуры организации / А.В. Куриленко, Е.В.
Сумина // Актуальные проблемы авиации и космонавтики №8, 2012 – с. 101
28
Андреева И.В. Организационная культура: учебное пособие / И.В. Андреева, О. Б. Бетина – СПб:
Издетальство СПГИЭУ, 2010 – с. 233