14
отношений. Основу корпоративной культуры компании закладывают ее
основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.
Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований
корпоративной культуры, в большинстве определений авторы выделяют
образцы базовых предположений, которых придерживаются члены
организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто
связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации,
общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство,
время, работа, отношения и т. д.).
1.2 Составляющие корпоративной культуры
Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации
и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством
персонала. Корпоративная культура, наряду с другими элементами
(технология, оборудование, коммуникации, уровень организации
производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия,
определяя структуру власти, распределение должностных функций и
полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и
ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество
персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме
корпоративной культуры, так как особенности найма персонала связаны с
типом культуры предприятия.
В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее
[23, c. 141]:
- слаженность, взаимодействие (командный дух);
- удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким
стандартам;
- высокая требовательность к качеству своего труда;
15
- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и
конкурентной борьбы, несмотря на трудности, с которыми приходится
сталкиваться в ходе работы.
Корпоративная культура, соответственно, обладает большим влиянием
на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной
корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется
единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за
что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников,
верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть
такую организацию у большинства работников пропадает [18, c. 126].
Корпоративная культура формирует определенный имидж
организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру
нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется
по мере изменения людей и событий в организации.
Кроме того, корпоративная культура развивается во времени подобно
национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает
свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в
одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые
организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным
все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других
— новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Одним
руководителям удобней работать в организации с «закрытой» культурой:
человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и
возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой.
Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная
жизнь и работа тесно взаимосвязаны.
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той
или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили
выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой
корпоративной культуре [28, c. 117]:
16
– Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах
ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений
и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и
внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество
проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
– Коммуникационная система и язык общения (использование устной,
письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и
открытости коммуникации варьируется от организации к организации;
профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для
организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной
принадлежности организаций);
– Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие
униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов,
дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества
микрокультур;
– Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи:
как организовано питание работников в организации, включая наличие или
отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на
питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или
раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;
– Осознание времени, отношение к нему и его использование:
восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени,
соблюдение или постоянное нарушение временных параметров
корпоративной деятельности;
– Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные
отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус,
объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных
требований этикета или протокола; степень формализации отношений,
получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
17
– Ценности и нормы первые представляют собой совокупности
представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор
предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
– Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех,
свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или
недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве
добра и т. п.;
– Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное
выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или
ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ
от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или
жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его
потенции к росту;
– Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности
или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего
труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики
трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные
привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его
вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в
организации.
Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее,
чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с
характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше
совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников одной
компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие
корпоративной культуры и группы [28, c. 195].
В научной литературе существует огромное множество типологий по
корпоративной культуре. Наиболее известную типологию создал К. Ханди, в
его работе выделяются четыре типа[76, c. 214]:
– ролевая культура;
18
– культура, ориентированная на власть и силу;
– культура, ориентированная на деятельность;
– культура индивидуальности.
Ролевая культура является наиболее известной и традиционна в
корпоративной культуре России. Ее ключевое отличие состоит в том, что у
всех сотрудников организации имеются ясные роли, составляющие которых
могут входить в должностные инструкции. Ролевая культура является
наиболее эффективной в условиях определенности. Роль определяет уровень
полномочий, место в корпоративной лестнице и так же предполагает
соответствующее поведение данной роли, оценка при ее выполнении и
социальные последствия [76, c. 216].
При ролевой культуре сотрудник оценивается за способность точно и
четко выполнять описание роли, профессионализм. Главной задачей
руководителя является организация того, чтобы все сотрудники старались
придерживаться процедур и правил, а так же контроль над выполнением
должностных инструкций. Организации, в которых присутствует ролевая
культура, положительно относятся к инновациям, принесенных из внешней
среды. При замене ролей, введении новых правил, усовершенствовании
способов, мотивирующих персонал на выполнении новых задач, таким
образом, измеряется время реагирования.
Главным достоинством ролевой культуры можно назвать то, что
организация имеет крепкую, направленную на традиции стабильную
компанию с большой степенью управляемости. К недостаткам же ролевой
культуры можно отнести, медленную скорость реакции при изменениях, а
так же компания несет некоторые трудности при разработке и внедрении
собственных инноваций.
Культура «ордена» – так называют культуру, которая ориентирована на
власть. Организация при такой культуре описывается как команда
заинтересованных в одном и том же лиц, а руководитель является главным в
компании. Руководитель является неформальным авторитетом, а так же
19
обладает формальной властью, которую реализует в полной мере. Компания
нацелена на ценности руководителя, на представления и ожидания. В
компаниях с таким видом культуры при планировании не учитываются
другие альтернативы для разрешения проблем; таким образом, становится
выше риск для ошибки. Движение по карьерной лестнице сотрудника
определяется способностью идти по главной линии руководителя [69, c. 138].
Компании с таким типом культуры ставят основной целью рост и
развитие, в них искусственно создаётся ощущение присутствия власти,
различных уровней иерархии и управляемость. В отличии от компании с
ролевой культурой, должностные инструкции есть, но они не приводятся в
исполнение. Идеи и намерения руководителя составляют ежедневную
деятельность, он может также перераспределять обязанности и задачи, но это
не вызывает конфликтов, потому что авторитет руководителя очень высок.
В компаниях, которые ориентированы на власть и силу, на
руководителя накладывается большая ответственность, большое количество
решений принимается им, но его возможности ограничены. Главной
особенностью культуры «ордена» является доверие, именно его нужно
ценить и удерживать. Отличительной особенностью данного типа компаний
является также неустойчивость при замене первого руководителя. Можно
сделать вывод, что компания с подобной культурой ориентирована на успех,
который можно достичь стремительно, достаточно управляема и реактивна.
За счет того, что власть очень концентрирована, принятие решений
происходит очень просто и реализуется без проблем. К недостаткам этой
культуры можно отнести [71, c. 42]:
– высокий уровень загрузки руководителя, потому что компания
опирается на его личный ресурс;
– из-за большого количества единомышленников, велик шанс
совершения серьезных ошибок;
– из-за частых и быстрых перемен в компании, достаточно велика
усталость сотрудников;
20
– при замене руководителя наблюдается неустойчивость[30,с.240].
Командная культура или культура, ориентированная на деятельность,
не имеет четкой иерархии. Главная работа в компании осуществляется с
помощью командного метода, когда для решения проблемы собирается
группа лиц, которые в этом заинтересованы. Руководителем в данном случае
является тот, кто возложил на себя ответственность за решение и результат
задачи. Главную ценность для компании составляет умение работать в
группе и возлагать на себя ответственность за решение и результат проблем.
Руководители таких компаний достаточно часто ощущают себя
угнетенными, так как их роль как руководителей слаба и несопоставима со
«стандартным» представлением о роли руководителя. Эта культура является
первой, в которой объект управления не человек, а команда. Для
наблюдателей извне культура может показаться медленной и запутанной, так
как не всегда ясно, на кого возложена ответственность, лица которые
принимают решения, меняются часто, и не понятно кто за что отвечает, из-за
частой смены решаемых задач.
К недостаткам данной культуры можно отнести [39, c. 119]:
– управляемость в организации имеет очень низкий уровень;
– очень высокие квалификационные требования к руководителю по
руководству и мотивации команд;
– возникновение трудностей связанных с обменом информации между
группами;
– действия нужно производить быстро, так как много времени уходит
на обслуживание;
– коммуникативные требования имеют высокий уровень для
компетентности сотрудников.
Ресурсы небольших групп, являются ресурсами, на которых
основывается культура.
«Звездная» культура или культура индивидуальности базируется на
личных достижениях, успехе, компетентности, профессионализме. Такому
21
типу культуры характерны большое разделение в уровнях личных
профессиональных достижений, а также отсутствует стабильность
формальных и неформальных коммуникаций. В приоритете осознанное и
неосознанное, разделяется то, что профессионал имеет право действовать
один, независимо.
Профессионалу разрешено решение задач независимо от руководства,
но в критических ситуациях оно может вмешаться, при возникновении
негативных сигналов. Как угроза независимости сотрудника, может
считаться появление на рабочем месте коллеги, либо постороннего лица.
Повышение профессиональных компетенций – главная задача руководителя
при главенствовании данной культуры. К недостаткам данной культуры
можно отнести, слабую реакцию на изменения внешних обстоятельств.
Чарльз Хенди выделяет всего четыре вида культуры, определенные
Роджером Харрисоном: задачи, роль, власть, личность отдельного человека
[22,с.218]. (Таблица 1)
Таблица 1
Типы корпоративной культуры по Чарльзу Хенди
Параметры,
определяю
щие тип
культуры
Культура
задачи
«Сеть»
Культура
личности
«Пчелиный
рой
Культура
власти
«Паутина»
Культура
роли
«Храм»
Тип
организации,
размер
Небольшая, с
органической
структурой
(матричная
структура)
Небольшая,
существующа
я для
обслуживания
и помощи
определения
личности без
цели
Небольшая,
бюрократическ
ая
организация,
зависит от
центрального
источника
власти
Крупная,
с
механической
структурой,
функциональн
ый участки
координируют
звеном
управления
Способ
осуществлен
ия контроля
и принятия
решения
Контроль по
результатам
работы
остается за
высшим
руководством,
незначительн
ый
ежедневный
контроль не
нарушает
норм
культуры
Контроль и
иерархия
невозможны,
за
исключением
обоюдного
согласия.
Централизован
ный контроль
через
контролеров,
по результатам
с учетом
правил и
приемов,
решения
принимаются в
результате
баланса
влияний
Контроль и
координация
осуществляют
ся звеном
сверху по
правилам и
процедурам,
формализован
ные решения
принимаются
наверху
22
Источник
силы
Сила
специалиста,
распространен
ная шире, чем
в других
культурах
Влияние
распространя
ется поровну,
основа власти
при
необходимост
и – сила
специалиста
Сила ресурсов
с элементами
персональной
власти в
центре
Сила
положения к
силе личности
относятся с
неодобрением
, сила
специалиста
ценится в
надлежащем
месте
Степень
адаптивности
к изменениям
Очень хорошо
адаптируется,
так как
быстро
меняется
состав групп
для решения
задач
Дос
таточно
хорошо
адаптируется
к изменениям
Быстро
реагирует на
события, но
зависит от
решений
центра
Плохо
адаптируется
к изменениям,
но успешно
действует в
стабильном
окружении
Отношение к
людям
Стремится к
объединению
целей
сотрудников и
организации,
раскрывает
таланты
личности,
создает
легкие
рабочие
отношения,
внутри групп
– обоюдное
уважение
Поощряется
исполнительн
ость
Привлекает
людей
любящих риск,
не
заботящихся о
безопасности,
имеющих
склонность к
политике,
развивающих
талант и
навыки
Дает
защищенность
, возможность
стать
компетентным
специалистом,
поощряется
исполнительн
ость
Тип
менеджера
Должен быть
гибким и
уверенным,
готовым
оценивать по
результатам,
чувствует
себя на
высоте,
координируя
работу
Может
оказывать
некоторое
давление на
личность,
контролирует
ресурсы
Сориентирован
на власть,
результат,
любит риск,
уверен в себе,
чтобы
выдержать
конкуренцию
Любит
безопасность
и
предсказуемос
ть, хочет
достигнуть
цели,
выполняя
роль, а не
делая
выдающиеся
личные
вклады
Минусом прошлых теорий менеджмента, с учетом данного подхода
можно считать, что в поисках универсальных средств, они хотели определить
общую организационную культуру, найти один способ для наилучшего
23
руководства, или набор универсальных принципов, которые можно было бы
применить ко всем компаниям и при любых обстоятельствах, чтобы сделать
универсальный подход.
Также я считаю, что особое внимание можно уделить типологии
разновидностей корпоративной культуры по Бэку [57, c. 92]:
– культура принадлежности – начинает свое формирование с началом
развития фирмы когда в ней работает небольшое количество персонала, и
они чувствуют, что должны помогать друг другу;
– культура силы – начинает свое формирование, когда начинает
возникать конкуренция среди сотрудников, когда каждый стремится к цели
быть успешным и богатым;
– культура правил – формируется при потребности в накоплении
знаний, формализации процедур и бизнес-процессов;
– культура успеха – начало формирования при активном развитии
компании, когда большое внимание уделяется не коллективу, а
индивидуальному таланту, и начинают оцениваться личные результаты
сотрудников;
– культура согласия – умение достигать компромиссов;
– культура синтеза – ценность зависит от командного духа, авторства и
таланта.
Рассмотрим классификацию корпоративной культуры, предложенной
Муттоном-Блейком (рис. 1). [50, c. 58]