34
выручки» а оплата администрации по принципу – «оклад + процент от
прибыли». Данная оплата труда должна смотивировать сотрудников к
эффективной и прибыльной деятельности.
Негативным показателем труда является отсутствие социальных
программ, и введение новых социальных льгот. Данный вопрос в настоящее
время находится в процессе разработки.
2.2 Внутренние и внешние факторы среды предприятия ООО «Аякс»
Анализ внешней среды предполагает изучение возможностей
компании, её угроз и экономические реалии рынка. Внешняя среда выступает
в качестве источника для компании, она питает её ресурсами, которые
необходимы для поддержания внутреннего потенциала компании не
необходимом уровне. Однако ресурсы внешней среды не являются
безграничными. Помимо одной компании на них претендуют многие другие,
осуществляющие деятельность данной сфере. Поэтому всегда есть риск, что
компания не получит ресурсы в нужном объеме, что приведет к ослаблению
её потенциала или другим деструктивным последствиям.
Отсюда формируется цель стратегического управления компании:
обеспечить необходимый уровня взаимодействия с внешней средой, который
позволит достигать поставленные цели и даст возможность для выживания в
долгосрочной перспективе.
Факторы прямого воздействия внешней среды можно выявить с
применением PEST- анализа и SWOТ-анализа.
SWOT-анализ проводится с целью разработки стратегии организации.
Он предполагает анализ внутренней среды организации в сочетании с
анализом внешнего окружения прямого воздействия.
SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных
сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и
Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон
35
SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная
причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для
победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние,
когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов
по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только
по одному в состоянии S.
PEST- анализ – это инструмент, предназначенный для выявления
политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и
технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут
повлиять на стратегию компании.
Вывод: после анализа возможностей и угроз внешней среды в
сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить,
то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна.
Проведенный SWOT- анализ показал, что основными сильными
сторонами предприятия являются: удобное месторасположение (центр),
известная торговая марка, относительно низкие отпускные цены.
Перечисленные сильные стороны, в сочетании с возможностями
образуют квадрат СиВ, который показывает возможности для дальнейшего
повышения конкурентоспособности компании. Основные возможности:
приток покупателей за счет расположения предприятия в центре города,
известность и престиж торговой марки, возможность использования
рекламных технологий.
Сочетания, получившиеся в квадрате СиВ, необходимо использовать в
разработке стратегии, поскольку они создают предпосылки для повышения
конкурентоспособности магазина.
36
Таблица 4
Матрица SWOT- анализа для розничного магазина ООО «Аякс»
Возможности внешней среды
1. Большая численность в г. Ростов-на-
Дону молодежи и студентов (для
обучения)
2. Открытие розничных магазинов в
других регионах
3. Развитие рекламных технологий
Угрозы внешней среды
1. Открытие в центре города
нескольких новых фирм-конкурентов
2. Неплатежеспособность части
розничных покупателей
3. Плохая демографическая ситуация в
городе
Сильные стороны
1.Удобно
е месторасположение (центр)
2. Известная торговая марка
3. Относительно низкие отпускные
цены
Поле СиВ
1.1, 1.2 Привлечение большего
количества людей в центр города
обеспечит приток клиентов и увеличение
объема продаж
1.3 Возможность развития рекламных
технологий в сочетании с удобным
месторасположением приведет к притоку
клиентов и возможности сотрудничества
с фирмами других отраслей для развития
компании
2.1, 2.2 Известность и престиж торговой
марки и компании подтолкнут большое
количество людей, приезжающих в центр
сделать выбор в пользу нашей компании
2.3 Развитие рекламных технологий
поможет проводить грамотную
маркетинговую политику, в том числе
широкомасштабную рекламную
кампанию для привлечения новых
клиентов, но на это не будет затрачено
слишком много средств, т.к. торговая
марка уже очень известна
3.1 Низкие цены очень привлекательны,
прежде всего, для студентов и
работающей
молодежи, а эта группа составляет
основную часть потребителей
Поле СиУ
1.1, 2.1, 3.1 Удобное
месторасположение, известная
торговая марка и приемлемые цены
позволяют организации привлекать
больше потребителей и обеспечивают
высокую конкурентоспособность
1.3., 3.3 Большое количество людей
проживают временно (работают,
учатся). Они сделают выбор в пользу
приемлемых цен в сочетании с
удобным месторасположением
37
организации.
3.2 Людей, которые будут приезжать в
центр, будут привлекать приемлемые
цены нашего магазина
3.3 В сочетании с грамотной рекламой
низкие цены приведут к увеличению
объема продаж
Слабые стороны
1. Недостаточно большое помещение
2. Наличие только стандартных
размеров одежды
3. Цена на отдельные товары выше
уровня цен на аналоги конкурентов
1.1, 1.2 Приток в центр БОЛЬШОГО
количества потенциальных
покупателей, несмотря на небольшое
помещение, будет сохранять высокий
спрос на продукцию организации
1.3 Спрос возможно сохранить и
увеличить за счет развивающихся
рекламных технологий и
маркетинговой политики
2.1 Не большое количество молодых
людей не попадает в шкалу
стандартных размеров, к тому же
ведется широкая рекламная
пропаганда стремления к идеальной
фигуре
3.1 Для людей, которые в основной
своей массе не обладают большим
достатком более важную роль зачастую
играет цена, чем качество. Сочетание
стиля, качества и приемлемой цены
привлекает большое количество
потребителей
3.3 Спрос при ценах, возможно
худших, чем у конкурентов, можно
сохранить посредством рекламы
высокого качества одежды и
развивающихся рекламных технологий
1.1 Цены выше уровня цен
конкурентов на отдельные товарные
позиции даже при выс
оком качестве
неизбежно вызовут отток части
потребителей к конкурентам
2.1 Наличие стандартных размеров
одежды при наличии разнообразных
размеров у конкурентов вызовут
уменьшение прибыли и могут вызвать
недовольство нашим магазином у части
потребителей
2.2 Неплатежеспособная часть
населения при низких ценах, но при
отсутствии нужных размеров будет
вынуждена покупать продукцию
(возможно, некачественную) в других
местах, хотя такое население
составляет значительную долю
потребителей в дни
широкомасштабных распродаж
2.3 Проблем с размерами в сочетании с
менее конкурентоспособными ценами
может неблагоприятно отразиться на
количестве потребителей
38
Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости
фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить
использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная
возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует
конкурент.
На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней
сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной
деятельности фирмы нужно делать акцент на удобное месторасположение, -
известность и относительно низкие отпускные цены. Эти действия
необходимы, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней
среды.
Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у
фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.
Далее проведем PEST-анализ.
Основные положения PEST-анализа:
«Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент
должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и
сложным образом взаимосвязаны».
Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как
реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
Основная причина изучения экономики это создание картины
распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим
условием деятельности предприятия.
Не менее важные потребительские предпочтения определяются с
помощью социальной компоненты PEST – анализа.
39
Таблица 5
PEST анализ
P
-ожидаемое увеличение
платежеспособности населения в
2019 году
-повышение з/п бюджетникам,
стипендий, пенсий
-государственное влияние в отрасли
осуществляется путем лицензирования
-государственное регулирование
конкуренции в отрасли
осуществляется также путем
лицензирования
Сценарий:
В целом прогноз по политике
благоприятен: политика
правительства РФ не должны
воспрепятствовать развитию отрасли;
изменения законодательства РФ
благотворно повлияют на ее развитие
E
-в целом наблюдается стабилизация
экономической ситуации в России
-инфляция в России составила 8%
-курс доллара 68 рублей (имеет
тенденцию к снижению), курс евро 72
рубля
-в целом доля импорта продукции
отрасли остается высокой (основные
страны импортеры: Китай, Турция)
Сценарий:
Прогноз по экономике благоприятен:
ожидается увеличение объемов
производства; уменьшение ставки
рефинансирования ЦБ дает
возможность доступного кредитования
и, следовательно, развития отрасли,
однако по-прежнему остается
проблема из-за постоянного
увеличения затрат на внешние
издержки
S
-в целом уровень жизни в России
повышается, хотя процент людей с
достаточным уровнем дохода по-
прежнему остается невелик
-в обществе наблюдается ориентация
на качество, качественный продукт
-роль образования повышается, все
больше приобретает приоритет
высшее образование
-население осознало проблему
экологии и поддерживает
экологически безопасное
производство и покупку экологически
чистых продуктов
-естественный прирост в России
отрицательный, но в последнее время
наблюдается, хоть и не повсеместное
увеличение рождаемости, а также
механический прирост обеспечивает
приток рабочей силы из стран
ближнего зарубежья
-рост доходов населения увеличивает
объем продаж и обеспечивает
развитие предприятия
Сценарий
Прогноз на ближайшее будущее по
обществу благоприятен. Общество
постепенно становится экономически
грамотным и меняет приоритет от
“дешевого” к “качественному”.
Т
-технологические изменения
фактически не инициируются властью
и организованным вокруг государства
обществом
-значимые тенденции в НИОКР и
новые патенты не имеют большого
значения в отрасли
-скорость изменения новых
технологий достаточно низкая, однако
адаптируются они быстро
-не имеется тенденций к появлению
новых продуктов отрасли
-технологические
усовершенствования, которые
проходят в других странах, затем
закупаются (например, кассовые
аппараты)
Сценарий
Новые технологии в отрасли
развиваются медленно, но
появляющиеся новые технологии
достаточно быстро адаптируются,
однако технологические факторы не
будут иметь большого влияния на
отрасль
40
После изучения факторов макроокружения можно сделать вывод, что
для отрасли наиболее благоприятной для развития является область
политики, области, в которой содержатся серьезные угрозы нет, однако
следует учесть, медленное развитие технологий в отрасли, это может
негативно отразиться на развитии.
2.3 Анализ корпоративной культуры предприятия ООО «Аякс»
Анализ корпоративной культуры предприятия проводился с
использованием двух основных инструментов:
1. Методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К.
Камерона и Р. Куинна.
2. Теста И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».
Для определения доминирующего типа корпоративной культуры
торгового предприятия ООО «Аякс» воспользуемся методикой OCAI
(Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.
Эта методика основывается на классификации корпоративной
культуры по значениям шкал:
1) «стабильность и контроль — гибкость и дискретность»,
2) «внутренняя ориентация и интеграция — внешняя ориентация и
дифференциация». При этом авторы методики выделили четыре базовых
типа корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и
бюрократическую.
Эти координаты генерируются с помощью двух измерений, разбивая
при этом их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы,
ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком и
контролем, от индикаторов, выделяющих гибкость и дискретность действий.
Другое измерение отделяет индикаторы, ассоциируемые с внешней
ориентацией, дифференциацией и соперничеством, от индикаторов с
внутренней ориентацией, интеграцией и единством. Полярными состояниями
41
на этом измерении можно назвать организационную сплоченность и
независимость частей коллектива. Эти измерения образуют на плоскости
четыре квадранта, каждый из которых соответствует четырем наборам
индикаторов, последовательность этих квадрантов строго определена.
Каждый из этих квадрантов соотносится с базовым типом корпоративной
культуры:
- Квадрант А – клановая культура;
- Квадрант В – адхократическая культура;
- Квадрант С – рыночная культура;
- Квадрант D – иерархическая культура.
Рисунок 3 –Макет профиля корпоративной культуры
Клановая культура. Дружественное место работы для людей, у которых
масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер организации
воспринимаются как родитель. Организация характеризуется высокой
преданностью персонала и традициями. Высокий уровень обязательности и
42
ответственности сотрудников. Организация делает акцент на высокой
степени сплоченности коллектива и моральном климате. Успех определяется
в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация
поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Иерархическая культура. Формализованная и структурированная
организация. Управление строиться на управлении бизнес-процессами, а не
людьми. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы.
Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В
основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры,
поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации
связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности [14].
Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское
сообщество. Сотрудники готовы идти на риск. Лидеры – новаторы, готовые
реализовывать рискованные проекты. Базовые ценности организации
заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности
к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на
переднем рубеже знаний. В долгосрочной перспективе организация делает
акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех организации связан с
производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.
Рыночная культура. Организация, ориентированная на результат.
Главная цель - выполнение поставленной задачи. В корпоративной культуре
присутствует дух соперничества и целеустремленности. Лидеры - твердые
руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны.
Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация
лидера рынка и успех объединяют сотрудников. Стратегический фокус
направлен на действия, достижение измеримых целей. Успех определяется
конкурентной победой и размером завоеванной рыночной доли.
3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и
заключительным этапом.
43
Проведем диагностику корпоративной культуры торгового
предприятия ООО «Аякс».
Основным инструментом методики OCAI является анкетирование.
Анкета включает вопросы по шести ключевым направлениям:
1. Основные характеристики организации, т.е. определение на что
похожа организация в целом;
2. Стиль лидерства в организации;
3. Стиль управления наемными работниками, или стиль отношения к
наемным работникам и созданные условия труда;
4. Связующая сущность организации, т.е. механизмы, связывающие
отдельных людей в коллектив;
5. Стратегические цели, или базовые основы, которые приводят в
движение стратегию организации.
6. Критерии успеха, которые показывают, как определяется победы и
достижения.
В каждом направлении имеется по четыре альтернативных
утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В),
рыночной (С) и бюрократической (D). В совокупности эти направления
отражают фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные
допущения о способе выполнения организацией своих функций.
Ответы на них могут дать представление о том, «каково положение
дел» в организации. Имея оценки утверждений в этих измерениях, можно
обнаружить доминирующую культуру или набор культур, лежащих в основе
организации. В данной методике используется шкала ответов, которая
позволяет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах
от 0 до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик культуры
организации. При обработке результатов анкетирования корпоративной
культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем
респондентам. Результаты исследования корпоративной культуры
представляются в виде семи графических профилей. Средние оценки