24
Рисунок 1– Типология корпоративной культуры Муттона-Блейка
Рассмотрим различные типологии корпоративной культуры более
подробно.
1) Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику
проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в
коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в
компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности
персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую
конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений,
рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу
«нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима
в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие
коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где
компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной
деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были
довольны».
2) Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы
дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой
25
дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом
является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть
кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило,
профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не
задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип
культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим
количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых
производствах). Его временное внедрение может быть оптимальным при
антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз:
«У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».
3) Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и
компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих
все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень
стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника
другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад.
Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что
не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и
медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие
организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много
профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в
соответствии с процедурой».
4) Групповое управление, или команда. Люди объединены общими
целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с
их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная
психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только
как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой
гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно
такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе
персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае
26
ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами".
Главный девиз: "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".
Кроме четырех базовых типологий корпоративной культуры
встречается негативная корпоративная культура «обедненное управление»,
которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям.
В современных условиях такой корпоративной культурой грешат некоторые
бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие
подразделения, со слабым руководством. Характерный слоган: «Пусть не
платят, зато и работать не заставляют» [72, c. 119].
Культура организации определяет поведение ее членов, пути решения
возникающих проблем, отношение к внешним воздействиям, скорость и
способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Ее понимание
позволяет руководителю находить наиболее верную стратегию своего
поведения в тех или иных обстоятельствах. Только благодаря сильной
корпоративной культуре организация становится подобной большой семье,
когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые
наилучшим образом служат ее благополучию.
1.3 Факторы воздействующие на формирование корпоративной
культуры
Определив сущность и функции корпоративной культуры,
необходимо в целях ее совершенствования выделить факторы, оказывающие
влияние на формирование организационной культуры.
Анализ факторов – это один из первых шагов процесса формирования
организационной культуры, как считает О.Г. Тихомирова [68, с. 139]. Анализ
факторов по методике О.Г. Тихомировой происходит в следующей
последовательности:
1. Выделение факторов, которые наиболее существенно влияют на
организационную культуру. Они определяются сферой деятельности
фирмы, ее конкурентным положением, размером, ситуацией на рынке и др.
27
2. Ранжирование каждого фактора, или определение его веса. Этот
параметр можно определить экспертным путем, например, через опрос
руководителей или работников организации.
3. Анализ зависимости орг. культуры от каждого фактора (направление
воздействия фактора, характер влияния, специфика фактора, возможность
его изменения или устранения, степень зависимости и т.п.).
Факторы, влияющие на корпоративную культуру [65, c. 178]:
– индивидуальная автономность – степень ответственности,
независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
– структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил,
прямого руководства и контроля;
– направление – степень формирования целей и перспектив
деятельности организации;
– интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках
организации пользуются поддержкой в интересах осуществления
скоординированной деятельности;
– управленческое обеспечение – степень, относительно которой
менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и
поддержку своим подчиненным;
– поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим
подчиненным;
– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от
результатов труда;
– идентифицированность – степень отождествления работников с
организацией в целом;
– управление конфликтами – степень разрушаемости конфликтов;
– управление рисками – степень, до которой работники поощряются в
инновациях и принятии на себя риска.
28
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие
измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и
подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и
нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к
постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения
организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней
среды.
К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие
[8, c. 59]:
Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных
задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их
работниками);
Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация
усилий в достижении выбранной цели; адаптация корпоративной структуры,
оптимизация систем стимулирования и отчетности);
Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев
эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания,
увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Корпоративная культура является своеобразным ориентиром для
персонала предприятия в достижении личных и корпоративных целей.
Преданность и патриотизм сотрудников часто является главным условием
победы предприятия в конкурентной борьбе. Именно поэтому современный
менеджмент уделяет особое внимание формированию и поддержанию
корпоративной культуры.
29
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО
«АЯКС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Аякс»
ООО «Аякс» осуществляет следующие виды деятельности:
- осуществление торговли товарами народного потребления;
- организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок в
Томской области и Российской Федерации;
- организация рекламы в устной форме, периодических и
специализированных печатных изданиях, по радио и на телевидении, выпуск
рекламной продукции - информационных листов, плакатов, буклетов и т.д.
Основной задачей ООО «Аякс» как предприятия розничной торговли
является закупка и продажа товаров народного потребления. В соответствии
с названными задачами предприятие подразделяется на функциональные
сферы, деятельность каждой координирует соответствующий отдел. Для
регулирования функциональных обязанностей персонала сформулированы и
разграничены задачи, компетенция и сфера ответственности работника на
каждом рабочем месте.
Основной целью деятельности предприятия является получение
прибыли, посредством осуществления розничной торговли одеждой.
Наличие собственных розничных магазинов позволяет более чутко
реагировать на запросы покупателей, максимально сократить срок
поступления продукции от фабрики к розничному покупателю.
30
Рисунок 2 – Структура ООО «Аякс»
ООО «Аякс» возглавляет директор, который организует всю работу
организации и несет полную ответственность за ее состояние. Директор
представляет предприятие во всех учреждениях и организациях,
распоряжается имуществом организации, заключает договора, издает
приказы, в соответствии с трудовым законодательством, принимает и
увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на
работников организации, открывает в банках счета.
Финансово-экономический отдел занимается изучением финансовых
результатов ООО «Аякс» и раскрывает содержание их показателей (анализ
прибыли и рентабельности, оценка имущественного положения предприятия,
эффективность использования собственного и заемного капитала, анализ
выполнения финансового плана и т.д.).
Бухгалтерия проводит анализ финансового состояния предприятия.
Отдел маркетинга оценивает эффективность применяемых на
предприятии тактики и стратегии всех аспектов маркетинговой деятельности
(анализ факторов внешней среды, конъюнктуры спроса, ценовой и
ассортиментной политики, рекламы, конкурентоспособность товаров и т.д.).
31
Современный уровень конкуренции, насыщения рынка импортными
товарами и высокие темпы развития промышленности обеспечивают
постоянное увеличение объема выпуска товаров народного потребления и
расширение их ассортимента. Именно поэтому, изучение рынка и
прогнозирование спроса для дальнейшего определения потребностей
населения в товарах является одним из приоритетных направлений
специальных подразделений ООО «Аякс».
При этом особое внимание в структуре розничной торговли обращается
на ассортиментный признак, т.к. важным условием улучшения деятельности
торговых предприятий является обеспечение в них широкого и постоянного
ассортимента товаров. Основной целью формирования ассортимента
является максимальное удовлетворение спроса покупателей при наименьших
затратах времени на совершение покупки и обеспечение эффективной
работы торгового предприятия.
Товары обычно объединяются в соответствующие группы (подгруппы)
по признаку производственного происхождения или потребительского
назначения.
Формирование ассортимента в ООО «Аякс» осуществляется по
следующим этапам:
- Определение перечня основных групп товаров, продаваемых в
магазине;
- Определение количества видов и разновидностей товаров по их
отличительным признакам;
- Разработка конкретного ассортиментного перечня для данного
магазина.
Особое внимание на предприятии уделяется контролю качества
продаваемой продукции. При приемке продуктовых товаров особое
внимание обращается на состояние тары, т.к. нарушение целостности
упаковки отрицательно сказывается на сохранности товара. Если при
приемке товаров обнаружены недостача, излишки или пересортица
32
(недостача одних товаров при одновременном наличии излишков других
однородных товаров), приемка товаров прекращается.
При обнаружении несоответствия качества, маркировки
поступивших товаров, тары и упаковки требованиям стандартов,
технических условий, а также данным сопроводительных документов,
удостоверяющих качество товаров, приемка приостанавливается и
составляется акт, в котором указывается количество осмотренной
продукции и характер дефектов.
Наряду с контролем качества на предприятии большое внимание
уделяется хранению товаров, как одному из важнейших операций торгово-
технологического процесса.
Для рациональной организации хранения товаров в розничной
торговой сети ООО «Аякс» приобретено специальное оборудование,
соблюдаются нормы товарных запасов и сроков реализации.
Руководством ООО «Аякс» применяется принцип тождественности
компетенции и ответственности. Каждый сотрудник предприятия несет
ответственность за свои действия и деятельность, которую он осуществляет
в соответствии с занимаемым рабочим местом. На предприятии компетенция
и ответственность делегируется подчиненным сотрудникам, хотя
ответственность в целом несет руководитель предприятия. Подобная
практика нашла свое отражение в должностных инструкциях предприятия и
структуре организации.
Кадровый состав ООО «Аякс» представлен в таблице 2.
Таблица 2
Кадровый состав предприятия
Категории работников
Среднесписочная
численность
Отклонение
(+,-)
2016
2017
Руководители и специалис
ты
2
3
+1
Технический персонал
5
2
-
3
Работники прилавка
15
23
+8
Складские рабочие
6
2
-
4
Прочие
4
3
-
1
Итого
32
33
+1
33
За анализируемый период среднесписочная численность сотрудников
увеличилась на одного человека. Вместе с тем внутри предприятия
значительно изменилась структура: сократилась численность работников
склада на 4 человека, численность сотрудников прилавка увеличилась на 6
человек, для предприятия данной категории это достаточно большой
прирост, что может свидетельствовать в пользу организации труда
сотрудников.
Таблица 3
Анализ причин выбытия персонала за 2016-2017 годы
Категор
ии
работн
иков
Выбытие 2016
Выбытие 2017
По
собствен
ному
желани
ю
Несоответ
ствие
требован
иям
Наруше
ние
трудово
й
дисцип
лины
По
собствен
ному
желани
ю
Несоответ
ствие
требован
иям
Наруше
ние
трудово
й
дисцип
лины
Руковод
ители и
специал
исты
1 1 1 3 1 1
Техниче
ский
персона
л
2 1 1 2 2 0
Работни
ки
прилавк
а
4 2 2 6 2 1
Складск
ие
рабочие
2 0 0 3 1 0
Прочие
1
0
0
1
1
0
Также улучшилась структура рабочей силы, о чем свидетельствует
повышение удельного веса работников прилавка в среднесписочной
численности.
В последнее время введена новая форма оплаты труда. Инициаторами
данных изменений являлись менеджеры по персоналу. Данные изменения
были ориентированы на повышение эффективности работы сотрудников
различных подразделений. Например, оплата работникам прилавка
происходит по принципу «минимальная заработная плата + процент от