15
Американские бизнес-консультанты Т. Питерс и Р. Уотерман
обнаружили связь между культурой организации и ее успехом.
Проанализировав и взяв за образец успешные американские фирмы и описав
управленческую практику, они вывели ряд основных верований и ценностей,
принятых в данных организациях, которые и привели их к успеху, по их
мнению.
1. Вера в действия – решения принимаются даже в условиях нехватки
информации, откладывание решений = непринятию решений.
2. Связь с потребителем – ориентация на потребителя, удовлетворение
их потребностей как основа организационной культуры предприятия.
3. Автономия предприимчивость – борьба с бюрократией,
стимулирование самостоятельности, риска и творчества.
4. Люди – наиболее ценный актив организации. Вера в то, что уважение
к людям ведет к успеху организации. Эффективность
организации=удовлетворенности ее членов.
5. Знание того, чем управляешь – руководители держат постоянный
контакт с подчиненными, в курсе того, что происходит на местах их работы.
6. Не заниматься тем, чего не знаешь – в пояснениях не нуждается.
7. Простая структура – менеджеру следует ориентироваться не на
количество его подчиненных, а на их уровень выполнения стоящих перед
ними задач.
8. Сочетание гибкости и жесткости – все сотрудники должны
воспринимать общие ценности компании – это их связывает и регулирует.
Но, они не должны быть связаны большим количеством регулирующих
правил и процедур, что обеспечивает гибкость. Это дает возможность
сотрудникам брать на себя ответственность, рисковать и выступать в роли
новаторов.
Модель Парсона
16
В данной модели связь между корпоративной культурой и результатом
деятельности организации представлена в общем виде. Первые буквы
функций модели дали ей название: AGIL.
1. Адаптация.
2. Достижение целей.
3. Интеграция.
4. Легитимность.
Парсон утверждает, что согласно своей модели, каждая организация
должна быть способна адаптироваться к динамично меняющейся
окружающей среде, интегрироваться в единое целое, добиваться
поставленных целей, быть признанной обществом и другими организациями.
Культура организации должна отвечать этим требованиям и помогать
компании достигать поставленных перед ней целей.
Модель Квина-Рорбаха
Модель Квина-Робарха «Конкурирующие ценности и организационная
эффективность» объясняет влияние тех или иных групп ценностей на
эффективность деятельности организации. Р. Квин и Дж. Робарх предложили
рассматривать данное влияние в трех измерениях, а не в одном, как ранее
Парсоном.
Рисунок 1. Модель Квина-Рорбаха
17
Текущая модель описывает ценности корпоративной культуры
организации, выделяя отдельный подход к каждому определению
эффективности. Кроме того, она сопоставляет перспективу одного подхода
со всеми другими. Измерение ценностей в данной модели производится с
помощью «шкалированных» вопросников, и, как следствие, модель может
использоваться как эффективный инструмент диагностики в организации.
Модель обладает свойством выявлять недостатки во всех четырех частях в
той степени, в которой они участвуют в деятельности организации
7
.
Отмечая значимость корпоративной культуры, как специфического
внутреннего ресурса конкурентной борьбы современных организаций, важно
заключить, что культурой необходимо управлять - сформировав ее однажды,
развивать в соответствии с изменениями, происходящими в окружающем
мире. В России очень мало хозяйствующих субъектов, понимающих
важность вопросов развития корпоративной культуры.
Так, эксперты группы «Русконсалт» определяют процентное
соотношение осознанно и неосознанно сформированных культур различных
организаций как:
российские - 20% к 80%;
западные - 70% к 30%;
восточные - 90% к 10%
8
.
Результатом этого, по нашему мнению,
можно считать и проблематику оценки культуры.
Учитывая динамику изменений современного мира, организации
должны быть адаптивными, становиться самообучающимися их
корпоративная культура, нацеленная на наращивание человеческого
капитала, должна формировать ее внутренний потенциал, за счет которого
социально экономическая система сможет не только выжить в условиях
7
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Учеб.пособ.Курс лекций. - М.:ИНФРА-М.2013. - 288 с.
8
Шишлова Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект; Проспект - Москва, 2012. -
c.15
18
кризиса, но и развиваться при дальнейшей стабилизации внешних условий
9
.
Такой тип корпоративной культуры можно назвать культурой
самообучающейся организации. Используя терминологию П. Сенге, можно
сказать, что корпоративная культура самообучающейся организации - это
совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей,
разделяемых персоналом, которая способствует созданию, приобретению,
передаче и сохранению знаний и компетенций. Еще в 1972 году Э. Бир
описал организацию как жизнеспособную систему в виде
нейрокибернетической модели: это социально-экономическая система,
жизнеспособность которой обусловлена непрерывным обучением,
адаптацией, эволюцией и динамикой ее внутренней структуры
10
.
Таким образом, в отличие от отечественных практиков, зарубежные
специалисты давно сделали вывод, что в корпоративной культуре
организации заложен большой потенциал для развития организации. В
результате перед отече-ственными организациями, наукой и практикой
стоит задача разработки основ формирования и (или) развития
индивидуальной, специфической культуры, а, следовательно, и ее оценки.
Возвращаясь к проблематике оценки культуры, необходимо
подчеркнуть, что большинство специалистов, занимающихся вопросами
формирования и оценки корпоративной культуры, говорят лишь о
качественном подходе к измерению ее эффективности. Главным критерием
называется степень ее соответствия и поддержки стратегии развития бизнеса,
достижения целей организации. При этом за эффективность формируемой
корпоративной культуры несут ответственность руководители всех уровней
(в первую очередь высшее руководство). Однако при перекладывании этой
ответственности на исполнителей, не обладающих реальной властью,
возникает угроза формального выполнения работ, которая может не
принести желаемых результатов.
9
Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2013. - 256 c.
10
Сергеев А. М. Организационное поведение; Академия - Москва, 2012. - 288 c.
19
Многие отечественные и зарубежные специалисты акцентируют
внимание именно на этой проблеме. Считается, что курс на персонализацию
менеджмента и его роль в период формирования и изменения культуры
впервые отметил Э. Шэйн. Дж.П. Коттер и Дж.Л. Хескет, характеризуя
процесс перехода культуры с уровня неэффективной на уровень
эффективной, также отводят главную роль лидеру, который становится не
только инициатором, но и двигателем процесса
11
.
Именно руководитель выбирает один из двух источников подбора
специалистов: либо внешний, когда кандидат имеет профессиональные
компетенции, не требующие от компании временных и финансовых затрат на
дополнительное обучение или переквалификацию; либо внутренний, - менее
квалифицированный, но способный работник постепенно выращивается
самой компанией в перспективного и нужного ей специалиста. В результате
организация получает квалифицированного и лояльного работника,
подготовленного по своим компетенциям «под конкретную деятельность в
конкретной компании». Первая альтернатива имеет риск того, что единожды
«переманенный» сотрудник также поступит при случае либо будет
шантажировать руководство предполагаемым уходом, увеличивая свое
жалованье. Вторая альтернатива связана с риском того, что затраты на
обучение могут стать безвозвратными в случае ухода сотрудника. Конечно,
нужно предусматривать разные ситуации в контрактах сотрудников. Но
основное внимание должно быть сосредоточено на решении этой проблемы,
лежащим в плоскости формирования корпоративной культуры
самообучающейся организации.
Руководство компании должно донести до своих сотрудников,
участников корпоративных программ обучения, что компания вкладывает
ресурсы в их развитие, поскольку верит в них и связывает с ними свое
будущее. К тому же важно убедиться, что персонал видит связь между
повышением своего человеческого капитала, эффективностью своей работы,
11
Попов С. Г. Организационное поведение; Ось-89 - Москва, 2012. - c.95
20
развитием собственной карьеры и ростом материального благосостояния
12
.
Помимо этого, для оценки эффективности существующей
корпоративной культуры могут быть широко использованы те же методы,
что и для ее изучения: эмпирические методы (наблюдение, эксперимент),
специальные социологические методы (опросы, анкетирование, изучение
устного фольклора). Есть и показатели эффективности в рамках
качественного подхода: так, предлагают в качестве критерия эффективности
вычислять степень соответствия корпоративной культуры определенному
эталонному целевому типу
13
. К вспомогательным показателям
эффективности они относят степень конфликтности, степень усвоения
культуры работниками, степень документализации, креативности, уровень
общности кадров управления.
Очевидна возможность количественной оценки эффективности
процессов формирования и развития корпоративной культуры, в основу
которой может быть положен инвестиционный подход, предполагающий
использование абсолютного показателя (прибыли) и относительного
(рентабельности), позволяющие произвести сравнение как с существующими
нормативами, так и с альтернативами
14
.
По нашему мнению, такую возможность дает использование
совокупности программноцелевых и проектных методов управления,
позволяющих на системной основе осуществлять формирование и развитие
корпоративной культуры. С учетом этого формирование и/или развитие
корпоративной культуры самообучающейся организации предполагает
реализацию следующих программных мероприятий: обучение
управленческой категории персонала, организацию корпоративных
праздников, проведение корпоративного тренинга командообразования,
разработку и внедрение корпоративного кодекса. Эти мероприятия,
12
Акимова Т. А. Теория организации; Издательство Российского Университета дружбы народов - Москва,
2013. - c.65
13
Барков С. А. Социология организаций; Издательство МГУ - Москва, 2012. - c.14
14
Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва,
2013. - 635 c.
21
дифференцированные на текущие и единовременные, составляют основу
программы по формированию и/или развитию корпоративной культуры
самообучающейся организации.
1.2. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры
В современных условиях основная задача, руководителей, объединить
персонал вокруг основных целей и задач организации.
В данном случае, именно организационная культура является тем
инструментом, который ориентирует сотрудников на общие цели, что в
последующем способствует успешному развитию компании.
Организационная культура является своего рода почвой для развития
лидерских качеств, так как присутствие определенных норм и ценностей в
коллективе позволяет руководителю создать единую траекторию движения
организации, и ее сотрудников. При этом правильно внедренная
организационная культура способствует сплочению коллектива и
формированию у сотрудника ответственности выполнения его обязанностей.
Основные ценности и убеждения находят выражение не только в
программных документах, законах или кодексах чести, но и в девизах,
лозунгах. Являясь, одним из элементов организационной культуры, они
подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании.
Знак или лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, является
сильным элементом, вокруг которого строится организационная культура
15
.
Непосредственное влияние на формирование и развитие
организационной культуры оказывает руководитель. Как правило, это
проявляется в традициях и нормах личностного взаимодействия в процессе
работы. Это проявляется в порядке отчетности, оформлении документации,
15
Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2013. -
c.32
22
срочности выполнения работ. Но при этом руководитель, в организации уже
с устоявшимися, законами и нормами в меньшей степени может повлиять на
формирование организационной культуры, так как в организации уже
имеются устоявшиеся формы взаимодействия. Тем не менее, у него имеется
возможность оказать непосредственное влияние и частично или в полной
мере, изменить стандарты взаимодействия в коллективе, в данном случае
решающее значение имеют его личностные качества.
Таким образом, руководитель должен обладать особыми личностными
качествами, или так называемым набором профессионально значимых
качеств, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности.
При анализе структуры качеств личности руководителя оценке
подвергаются, в первую очередь, свойства личности, так как именно они
исключительно важны для выполнения управленческой деятельности.
Наиболее важными для руководителя считается уровень развития
мышления и применение алгоритмов решения управленческих задач.
А также профессиональная компетентность руководителя,
организаторские, педагогические способности и морально-этические
качества являются наиболее значимыми.
Следует отметить, что помимо естественных свойств личности
присутствуют и специально выработанные, связанные как с внешним
обликом, так и с внутренним содержанием человека, его психологическим
типом, черты которого отвечают запросам времени и общества. Именно эти
черты личности и определяют структуру имиджа руководителя.
Так ряд исследователей выделяет коммуникационные, визуальные,
эстетические, поведенческие и концептуальные составляющие имиджа
руководителя. При этом коммуникационные включают в себя такие
характеристики, как: личная миссия, включает в себя предназначение
руководителя в данной компании, то ради чего он осуществляет свою работу.
При этом исключается материальная и личная заинтересованность, затем
миф, в котором излагается история успеха руководителя или часть его
23
биографии, направленная на формирование его позитивного образа,
следующая составляющая, ценности, включающие в себя совокупность норм
и принципов поведения руководителя по отношению к окружающим.
А так же соотношение его концептуального имиджа, с имиджем
компании, поскольку руководитель компании, является ее визитной
карточкой, его личная миссия, миф и ценности не должны расходиться с
ценностями, декларируемыми в организации.
Визуальные характеризуются, выбранным стилем одежды,
официально-деловой, неофициально-деловой, формой одежды, конкретные
предметы гардероба, являющиеся типичными для руководителя,
внешностью, оформлением кабинета, а также соответствие личного стиля
стилю, принятому в компании (руководитель должен быть самым ярким
носителем организационного стиля, поскольку должен являть собой пример
для сотрудников).
Поведенческие включает в себя нормы и принципы жизни в обществе,
это, прежде всего отношение к общественному идеалу, семейным ценностям,
государству.
Важным элементом, является стиль общения, как внутри компании, так
и вне ее поскольку одной из главных для руководителя является
коммуникационная функция, у эффективного руководителя должны быть
развиты коммуникативные навыки.
И наконец, организационные ценности, которые выражаются в
приверженности к организационной культуре организации, инициирование
организационных ритуалов и следование им, следование организационному
кодексу поведения.
При этом коммуникационный образ определяется формами
самопрезентации при общении, а также формами взаимодействия с
24
сотрудниками в компании и взаимодействия со СМИ, в данном случае
природная общительность, конечно же, дает большое преимущество
16
.
Итак, данные составляющие имиджа руководителя, являются наиболее
важными в развитии организационной культуры организации, так как
подчиненные всегда ждут от своего непосредственного начальства, прежде
всего знание дела, что будет оказывать влияние на успешность организации.
Как в свое время указывал Аристотель в своем труде «Политика», там
«где руководитель не может быть таким как надо, он должен казаться таким
как надо» таким образом, компетентность определенным образом входит в
профессиональный имидж руководителя.
В данном случае стиль управления является важнейшим фактором
эффективной работы организации, так К. Левин выделяет следующие стили:
1. Директивный стиль (авторитарный);
2. Демократический стиль (коллегиальный);
3. Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Директивный стиль управления характеризуется высокой
централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель
требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не
прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами
управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий
подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше
интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.
Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-
психологическом климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и ответственности работников, и в
последующем к формальному соблюдению норм организационной культуры.
16
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура; Логос - Москва, 2012. - с.62