75
автобиография (резюме) и характеристика с предыдущего места работы.
Эффективность использования кадрового потенциала организации
характеризуется также текучестью кадров.
4. В 2013 г. доля трудовых споров, которые были решены в пользу
сотрудника, составила 72,72% от общего количества обращений персонала; в
2013 г. — 77,78%; в 2015 г. — 75%.
5. На начало года основные средства составляли 15,5% валюты
баланса, а на конец года их доля в имуществе предприятия уменьшилась до
14,3%, т.е. на 1,2 процентных пункта. При этом удельный вес оборотных
средств наоборот вырос на 1,2 процентных пункта с 84,5% до 85,7%. За
отчетный год стоимость имущества ООО «Леруа Мерлен Восток» выросла на
70439 тыс. руб. или 20,9%. Это произошло в результате роста стоимости
оборотных средств на 64450 тыс. руб. или 22,6% и основных средств - на
5989 тыс. руб. или 11,4%
За анализируемый период объемы дебиторской задолженности
увеличились на 2066 тыс. руб. (с 1689 до 3755), что свидетельствует о
расширении ассортимента выполняемых работ и увеличении количества
заказчиков. Однако, вместе с тем ухудшается ситуация с оплатой продукции
предприятия, поэтому стоит задуматься о выборе подходящей политики
продаж и предоставления потребительского кредита покупателям.
6. Традиции и обряды в рассматриваемых структурных
подразделениях реализуются с момента принятия нового сотрудника. В
целом это позволяет ощутить принадлежность к организации. Как показали
результаты нашего исследования, на предприятиях отмечают такие
календарные праздники, как Новый год, 23 февраля, 8 Марта и день
строителя.
На день строителя руководитель организации собирает всех
сотрудников в конференц зале и вручает всем сотрудникам небольшие
подарки, наиболее отличившимся сотрудникам вручают медали и грамоты.
Корпоративы по поводу для строителя не проводят.
76
Также на исследуемых предприятиях принято отмечать и личные
праздники сотрудников: около 80% сотрудников празднуют их в кругу
коллег. Официальные события отмечаются всем коллективом и
подразделениями.
Организационные ценности, объединенные в блок «Символика»,
составляют 13,4%. В коммерческом отделе данный показатель ниже и
составляет 11,7%, ав бухгалтерии выше - 15%.
Проанализировав организационную культуру ООО «Леруа Мерлен
Восток» методом OCAI, мы представляем себе более точную картину
организационной культуры. Благодаря использованию данного метода
разработка путей совершенствования организационной культуры для ООО
«Леруа Мерлен Восток» будет более целесообразной и точной. Так,
предлагается в первую очередь разработать Кодекс организационной этики
ООО «Леруа Мерлен Восток».
В результате проведенного анализа корпоративной культуры можно
выделить следующие минусы:
- отсутствие кодекса корпоративной этики;
- проблемы в социально-психологическом климате в коллективе;
- отсутствие девиза;
- слабо выраженная организационная культура;
- отсутствие корпоративных мероприятий.
77
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию
корпоративной культуры в ООО «Леруа Мерлен Восток»
3.1. Предложения по совершенствованию корпоративной культуры
Корпоративная культура, с одной стороны, это идеология любой
компании, которая определяет такие понятия как «миссия» и «ценности»,
разрабатываемые многими корпорациями. Предприятие быстрее развивается
благодаря сильной корпоративной культуре, естественно, в тандеме с
грамотным руководством и отлаженным производственным процессом.
Раньше корпоративная культура была преимущественно
неформальной. Собственник диктовал правила, используя влияние на
коллектив через корпоративные манипуляции, прививал свои ценности,
передавая их руководителям среднего звена, которые, в свою очередь,
адресовали их своим подчиненным. Сейчас это понятие официально
задекларировано многими компаниями как часть бизнес-процесса, а ее
формы закреплены в нормативных документах предприятия.
Особенности ведения корпоративной культуры в России
индивидуальны. Есть моменты, которые зависят исключительно от взглядов
собственника организации, но есть и инструменты, которые универсальны
для всех компаний, где имеет значение управление бизнес-процессом. Все
чаще собственники компаний используют инструменты корпоративной
культуры, понимая значимость ее влияния на эффективность работы
персонала.
Культуру как в стране или регионе, так и в компании практически
невозможно разложить на конкретные элементы, измерить или просчитать по
формулам. В большинстве случаев это понятие трактуется несколько
однобоко, но уже завоевало популярность в HR-технологиях и имеет вес во
внутреннем пиаре.
78
Российская корпоративная культура организации – это система единых
ценностей компании, процесс объединения декларированных правил и норм
работы, а также профессиональных взглядов людей, работающих в одной
организации, единое восприятие целей, миссии компании и ее традиций,
объединяющих весь персонал в одну команду.
Именно коллектив является основой любой организации и материалом
для формирования корпоративной культуры. Роль влияния коллектива на
формирование особенностей культуры достаточно велика. Цель внедрения –
объединить коллектив для совместной работы, сделать сильный бренд для
привлечения клиентов, партнеров и ценных кадров, увеличить
работоспособность сотрудников и создать мотивацию для эффективной
трудовой деятельности. Подходы к корпоративной культуре организации
индивидуальные, в основном зависят от видения собственника и его
понимания этого бизнес-инструмента.
Основные составляющие:
Классическая (миссия, ценности компании).
Иногда используют цели создания компании/предприятия.
Структура компании.
Принципы и уровни взаимодействия между отделами и
сотрудниками.
Традиции и ритуалы.
Система неформального управления штатом сотрудников и
предприятием.
Механизмы планирования и контроля выполнения поставленной
задачи.
Корпоративные элементы (фирменный стиль).
Ежедневные правила, нормы, ритуалы сотрудников.
Корпоративная книга, где прописаны успехи и неудачи
организации и ее ключевых сотрудников.
Также можно перечислить следующие типы корпоративной культуры:
79
1. Тип культуры власти. Это отработанная система управленческих
функций одного собственника или рабочей руководящей группы. Здесь
закреплены модели авторитарного стиля управления, контроль за
выполнением норм и правил, стандарт взаимодействия бизнес-процессов.
2. Тип функциональности ролей. Имеет место высокая степень
бюрократизации, наглядные примеры делегирования полномочий,
обязанностей, прав и ответственности с учетом соответствующей должности,
без приоритетов личной компетенции. Большое значение общественного
принятия решений и индивидуальных функций каждого ответственного
лица.
3. Тип ответственности и задач. Учреждения с таким видом
культуры базируются на нескольких сотрудниках, перед которыми стоит
приоритетная задача по реализации проекта корпоративной культуры.
Проблема и сложность такого вида в выборе компетентных специалистов и
общем взаимопонимании цели. Здесь права и функционал сотрудников
делегируются в соответствии с их профессиональными качествами и
способностями работать на конкретный результат. Требования к таким лицам
прописываются отдельно и согласовываются с руководителем.
4. Культура индивидуальностей. Такой тип корпоративной
культуры несколько однобок. Формируется она на том, что в одиночку
сильные специалисты работают эффективнее, чем в группе. Этот вид
встречается в российских компаниях достаточно редко, чаще – в зарубежных.
Вышеперечисленные виды корпоративной культуры различны,
поэтому каждая компания принимает те, что свойственны руководителю.
Ведь культура и ее реализация должны отражать внутренний мир и видение
лидера.
Исследование данного направления организаторской деятельности
выявляет следующие функции корпоративной культуры:
Согласованная и декларированная система ценностей
организации. На стадии знакомства с устоявшимся коллективом четкая
80
система правил способна помочь новым сотрудникам быстро адаптироваться
в коллективе и, соответственно, скорее начать выполнять работу в полном
объеме.
Индикатор правил и норм поведения всего коллектива.
Коммуникативная функция. Благодаря правильному и единому
восприятию миссии, ценностей и норм организации происходит плотное
взаимодействие сотрудников.
Мотивационная функция. Классификация видов мотивации в
современных организациях разнообразна. Но именно корпоративная, а не
денежная мотивация иногда играет более важную роль в пробуждении у
сотрудника энтузиазма и стремления к эффективной работе.
Формирование имиджа компании. В конкурентной среде у
каждой компании должен быть свои личный имидж. Это не только
корпоративный стиль, но и лояльное отношение к бренду, руководству и
рабочему процессу сотрудниками компании. Оценка партнеров и клиентов во
многом исходит из имиджа предприятия на рынке.
Профессиональное развитие.
Фильтр ценных работников. Корпоративная культура, ее
ценности и нормы позволяют отфильтровать работников, которые не
разделяют ценностей компании. Единомышленники всегда работают
эффективнее людей с разным мировидением. Если работник не понимает
смысла миссии компании и не расценивает цели организации как свои
личные – это признаки «чужого» человека в компании.
Содержание корпоративной культуры включает как формальные, так и
неформальные правила. Формальные составляющие – это
продекларированные документально нормы, правила, стратегия и даже
годовой план мероприятий. Что касается неформальной культуры, то она
включает правила, которые не задокументированы на бумаге, но постоянно
используются в своей деятельности сотрудниками компании. Корпоративная
81
культура, как бы она ни была задекларирована, это внутренняя атмосфера и
важные принципы, на которых держится компания.
В настоящее время, руководители организаций стремятся наиболее
эффективно управлять человеческими ресурсами, именно поэтому сегодня
большое значение имеют мероприятия, направленные на приобщение
персонала к организации, на формирование у них лояльного отношения к
корпоративным ценностям и нормам компании.
Поэтому по мере развития организации, изменений во внешней и
внутренней среде, перед руководителем стоит проблема перезагрузки такого
инструмента управления, как организационная культура – совокупность
норм, традиций, ценностей организации, которые разделяются сотрудниками
компании, и подтверждают свою актуальность для предприятия в настоящем
времени. Управление организационной культурой один из главных вопросов,
который на сегодняшний день приобретает особую актуальность среди
предприятий производственной сферы.
Это обусловлено тем, что производственная сфера – это совокупность
отраслей материального производства, в которых создаются материальные
блага – средства производства, предметы потребления. И от эффективности
организационной культуры будет зависеть не только ценности организации,
лояльное отношение персонала, но и функционирование предприятия в
долгосрочной перспективе.
Рассмотрим модернизированную систему управления организационной
культурой.
Необходимо разработать проект по усилению существующей
организационной культуры.
Проект по совершенствованию организационной культуры состоит из 5
следующих этапов:
- Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и
ценностей;
- Исследование сложившихся организационной культуры,
82
определение соответствия сложившейся культуры стратегии развития
компании;
- Разработка организационных мероприятий, направленных на
формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов
поведения;
- Реализация данных мероприятий;
- Оценка эффективности организационной культуры.
Всего проект состоит из двух больших этапов: разработка и
реализация. Разработка проекта начинается 01.07.18 и рассчитан на 3 месяца,
этап реализации начинается 30.10.19 и рассчитан на 12 месяцев.
Цель проекта: с помощью изменения организационной культуры в
ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» повышение производительности труда на
10% к 01.09.17.
Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН
ВОСТОК». В ней в графическом виде представлена иерархическая структура
целей, относящихся к бизнесстратегии. Вершина пирамиды - видение и
миссия организации, они определяют стратегические планы.
В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие
силы, предусмотрены:
1. Настроить и объяснить значимость изменения организационной
культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому
персоналу.
2. Доплата участникам проектной группы.
3. Разработка механизма повышения лояльности персонала.
4. Грамотное планирование проекта.
5. Анализ эффективности проекта.
Таким образом, чтобы проект был эффективно реализован,
необходимо его тщательное планирование.
При реализации проекта существует опасность возникновения
рисков. И реализовывать его нужно с учетом возможных рисков.
83
Оценка факторов риска состоит из оценки вероятности их
возникновения и степенью тяжести их последствий. Она необходима для
составления объективного плана реализации проекта и оценивания его
целесообразности. Риски оцениваются по качественной шкале, то есть,
вероятность, с которой риски влияют на проект (очень высокие, высокие,
средние, низкие, очень низкие). Этим оценкам соответствует: очень высокие
- 0,9; высокие - 0,7; средние - 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.
Вместе с тем, оценивается серьезность последствий, связанных с
риском. Этим оценкам соответствует:
• очень серьезные - 0,8
• серьезные - 0,4
• средние - 0,2
• незначительные -0,1
• очень незначительные - 0,05
Как было сказано ранее, риск проекта — это степень опасности для
успешного осуществления проекта. Данным понятием характеризуется
неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе
реализации проекта неблагопри¬ятных ситуаций и последствий. Для
предупреждения ряда возможных рисков необходимо составить карту риска,
которая представляет собой графическое и текстовое описание
ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной
таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость
риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.
На заключительном этапе администрация ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН
ВОСТОК» должна разработать и оформить текст Положения о
стимулировании персонала.
Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в
действие Положения и о порядке его изменения, и проходит утверждение
Положения о стимулировании (приложение 1).
84
Далее, в таблице 15, представим затраты по новой системе
мотивационного стимулирования персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН
ВОСТОК».
По оценкам консалтинговых агентств E-xecutive, BEST-Consulting, DA-
PARTNERS, использование оправданной и обоснованной системы
мотивации персонала способно увеличить производительность труда
работников, соответственно и выручку на 5%.
Увеличение производительности труда приведет к росту выручки ООО
«ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», увеличив эффективность деятельности
организации.
Прогноз затрат на материальное стимулирование на прогнозный год
показал, что наиболее затратный метод мотивации - вознаграждение по
итогам работы за год.
Таблица 14
Затраты на материальное стимулирование деятельности
персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»
Вид мотивации
Величина
премии
Численность
премируемых
работников,
чел.
Сумма
затрат, тыс.
руб.
1 Вознаграждение по
итогам работы за год
От 3 до 10 тыс.
руб.
8
40,0
2 Персональная
надбавка к
заработной плате за
профессиональное
мастерство, высокий
уровень
квалификации
персонала
5 % от средней
заработной
платы работника
(24,380 тыс.
руб
)
15
18,285
3 Награждение к
личным юбилеям, к
трудовым юбилеям
коллектива
10 % от средней
заработной
платы работника
(24,380 тыс.
руб
)
5
12,190
4 Награждение -
поощрение в виде
абонемента в спорт
зал или в бассейн
3 тыс. руб.
12
36,0
Итого:
40
106,475