35
В случае, если организация расширяется и имеет многочисленные
территориальные отделения, то существует опасность размывания ее
культурных особенностей. Учитывая, что культура является носителем
многих сильных сторон организации, руководство должно приложить усилия
к ее сохранению, особенно в тех аспектах, в которых и заключены эти
сильные стороны.
С другой стороны, отдельные стороны культуры могут также нанести
вред организации, если они не соответствуют специфике ее деятельности. К
примеру, жесткая иерархия и бюрократичность могут негативно сказаться на
управлении процессами, отличающимися низкой планируемостью и
формализацией. Например, инновационные проекты. При этом, не следует
упускать из внимания то обстоятельство, что озвучиваемые руководством и
документально заявленные культурные положения часто могут не
соответствовать реалиям внутригрупповой жизни. Отчасти объясняется это
тем, что культура любой организации постоянно изменяется под
воздействием многочисленных факторов. Так, выраженная иерархичность и
бюрократичность организации чаще всего является следствием увеличения
ее масштабов и значительного увеличения уровней менеджмента, в то время
как на ранних этапах мог преобладать демократичный стиль управления [7, c.
157].
Необходимо при этом различать сильную и слабую культуру. Сильная
характеризуется тем, что стержневые ценности компании активно
поддерживаются, широко распространяются и находят отклик в сознании
всех слоев персонала. Слабая же, напротив, отличается отсутствием активной
политики в этом направлении. Таким образом, очевидно, что слабая культура
находится в зоне повышенного риска в плане подверженности
неконтролируемым изменениям
27
.
27
Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс -
Москва, 2012. - 448 c.
36
С учетом вышенаписанного, целесообразно провести анализ
организационной культуры на предмет соответствия ее культурных
особенностей специфике ее деятельности, в результате которого отдельные
культурные аспекты могут быть подвергнуты корректировке.
Проведение подобного анализа может быть полезным также при
слияниях и поглощениях компаний, так как более сильная сторона имеет
возможность навязать свои культурные нормы и методы работы слабой
стороне. На примере практики бизнеса множества известных компаний
известно, что подобное вмешательство приводит к ухудшению
эффективности деятельности уязвимой стороны, ведь именно в культуре этих
компаний содержатся многие преимущества. Понимание основных
культурных особенностей поглощаемых компаний должно благотворно
сказаться на взаимодействии сторон.
Проанализируем наиболее распространенные в литературе типологии
организационных культур, с тем чтобы определить наиболее подходящие
инновационным организациям типы.
Представленная ниже типология проясняет, как и в каких условиях
принимаются основные организационные решения. Составлена на основе
двух факторов, оказывающих на культуру сильное опосредованное влияние:
риск (на сколько объективно и субъективно содержат риск те или иные
решения и конкретные действия) и обратная связь (как скоро выяснится,
правильным ли было принятое решение)
28
.
Культура торговли. Это культура, характеризующаяся быстрой
обратной связью и относительно малым риском, развивается в первую
очередь в торговых организациях и организациях по сбыту. Успех зависит от
количества контактов с покупателями и от настойчивости в поисках сделок.
Сотрудники обычные молодые, активные люди, смело идущие на
28
Мескон М. Х. Основы менеджмента : [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин
Хедоури. - 3-е изд. - Москва [и др.] : Вильямс, 2012. - 665 с.
37
эксперименты. Сотрудники в сфере культуры торговли во всех отношениях
хорошо ведут коллективную игру.
Спекулятивная культура. Эта культура, на которую накладывает
отпечаток быстрая обратная связь успешного или неудачного предприятия и
финансовый риск средней и высокой степени, встречается везде, где
производятся сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем
и т.п. Однако элементы этой культуры можно распознать и в таких областях,
как мода, косметика, профессиональный спорт, реклама и финансирование
рискованных предприятий. Быстрое использование предоставляющихся
шансов является основной стратегией.
Административная культура на фоне низкой степени риска и
медленной обратной связи проявляется в общественном обслуживании, на
предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных
административных фирмах. Сотрудники осторожные, педантичные,
покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются
продуманно, на их принятие требуется длительное время, при этом решения
подстраховываются со всех сторон.
Инвестиционная культура. Она характеризуется, тем, что имеет явно
выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени
риска делаются крупные капиталовложения, оставаясь длительное время в
неведение о правильности своего решения. Сотрудники работают
основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво,
поскольку они вынуждены преодолевать длительный период
неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного
отсутствия. Именно данный тип культуры, по мнению многих экспертов в
области инноваций, наиболее подходит инновационным компаниям,
поскольку в инновационные проекты заложены высокие риски, а отдача от
них сопряжена с длительными временными периодами.
В то же время, во многих инновационных компаниях имеются черты
административной культуры, при которой во главу угла ставится форма
38
принимаемых решений, а не их содержание. Опасность этого обстоятельства
для инновационных организаций заключается в том, что результаты
принимаемых решений возможно оценить лишь через существенные
временные интервалы, в силу специфики инновационной деятельности. И
ложная убежденность в том, что их соответствие формальным установкам в
организации является показателем их правильности и эффективности, может
нанести непоправимый ущерб организации в долгосрочной перспективе.
Инновационные компании могут принадлежать любому из указанных
типов, что во многом зависит от сферы инноваций, и занимать при этом
главенствующие позиции на рынках. Очевидно, роль управленческого
фактора повышается по мере усложнения технологической составляющей
инноваций.
Компании, принадлежащие к типу «культура власти», занимают
достаточно уязвимую позицию, поскольку эффективность их деятельности
находится в прямой зависимости от управленческих компетенций и таланта
высшего руководителя. Однако если компанию возглавляет выдающийся
управленец, она имеет высокие шансы выйти в число лидеров сферы своей
деятельности. Из известных компаний данным типом обладают компании
Apple и Microsoft
29
.
«Ролевая культура» обладает всеми недостатками описанной выше
«административной культуры», а основная проблема заключается в том, что
следование процедурам и правилам ставится выше целесообразности
решений.
Как уже было указано, бюрократизация сопутствует увеличению
масштабов компании, однако известно много примеров, когда
быстрорастущим компаниям удавалось сохранить в своей культуре
демократичность и дух инициативности. Один из наиболее известных
примеров – это корпорация Google, которая несмотря на высокие темпы
роста численности сотрудников, сохранила демократичный подход в
29
Фомичева Е. С. Шпаргалка по теории организации; ЭКОЛИТ - Москва, 2012. - 487 c.
39
принятии решений, а основной поток идей и информации в ней по-прежнему
сосредоточен на уровне рядового персонала. Немецкий автопроизводитель
BMW также является примером успешной борьбы с бюрократизацией
бизнес-процессов. Отчасти это проявляется в эффективном взаимодействии
подразделений между собой. Кроме того, инициативы со стороны средних и
младших звеньев управления имеют высокие шансы на реализацию, если
найдут достаточную поддержку среди коллег, что говорит о высокой роли
неформального лидерства в компании.
Главной характеристикой типа «культуры задач» является высокая
способность нижних уровней персонала к самоорганизации. В нем развиты
отношения неформального лидерства. Однако главным недостатком данного
типа является отсутствие достаточной направляющей силы высшего
руководства. В условиях крупных отраслевых и рыночных изменений,
инерционность течения общей инновационной деятельности может привести
к сложностям в переходе к новым технологиям и технологическим
стандартам, а также при создании новых бизнес-процессов.
В «индивидуальной культуре» роль управляющих, как формальных,
так и неформальных, во внутриорганизационной жизни выражена слабо, что
проявляется в недостаточных навыках командной работы персонала.
Компании с такой культурой могут быть эффективны в создании
относительно несложных инноваций, однако их присутствие маловероятно в
отраслях, где создаются технологически сложные и многозвеньевые
инновации, таких как автомобилестроительная, авиационная.
Интересна типология культур, разработанной К.Камероном и
Р.Куинном. Модель также состоит из четырех квадрантов, она также
позволяет построить профиль организационной культуры в координатах
противоположных ценностей. Одно измерение отделяет критерии
эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм,
от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Авторы
пишут, что компании Microsoft и Nike эффективны благодаря гибкости
40
организационной формы и ассортимента продукции, а эффективность
большинства университетов и правительственных учреждений проявляется в
незыблемости их структуры и долговечности их результатов.
Клановая. Высокая сплоченность и доверительные отношения в среде
работников. Лидеры воспринимаются как воспитатели и помощники. Акцент
делается на долгосрочной выгоде от совершенствования личности.
Адхократическая. Динамичное и творческое место работы.
Поощряется стремление к экспериментированию и готовностью идти на
риск. Ценится индивидуализм работников.
Иерархическая. Отличается высокой формализацией рабочих
процессов, строгим следованием официальной политике и стремлением к
стабильности. Минимизируются все риски при принятии решений.
Свойственна линейно-функциональным структурам.
Рыночная. Организация быстро адаптируется ко внутренним и
внешним изменениям, основной фокус направлен на результаты. В
сотрудниках поощряется целеустремленность и результативность.
Очевидно, стремление к стабильностью и чрезмерный контроль над
внутриорганизационной деятельностью наносит ущерб инновационной
деятельности. Эксперты указывают, что специфика этой деятельности такова,
что каждый проект имеет существенные отличия от предыдущих, причем эти
отличия имеют место на всех этапах создания инновации. Таким образом,
определенная гибкость и высокая способность к дифференциации различных
направлений деятельности организации является необходимым условием ее
существования на рынке в среднесрочной и долгосрочной перспективе
30
.
Черты клановой культуры отчетливо проявляются в большинстве
инновационных компаний на этапе их создания, поскольку в силу
малочисленности персонала работники хорошо знакомы друг с другом, и
фактор личного знакомства играет весомую роль в отношении руководства к
30
Мескон М. Х. Основы менеджмента : [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин
Хедоури. - 3-е изд. - Москва [и др.] : Вильямс, 2012. - с.58
41
персоналу. По мере увеличения организаций, в большинстве случаев имеет
место смещение фокуса от лояльности работников к поощрению в них
индивидуализма и профессионализма. Тем не менее, многим компаниям
удается сохранить в культуре черты доверия и взаимопомощи в коллективе,
что является результатом сознательной политики руководства к повышению
лояльности персонала к организации.
Многое зависит от того, насколько хорошо компаниям удастся
использовать эти культурные особенности. Так, IBM и HP отличаются
внутренней ориентацией персонала и его высокой сплоченностью, что
позволяет мировым подразделениям вести единую и согласовнную политику
в области инноваций и маркетинговой политики.
В то же время, подразделения автогигантов Toyota и Honda в большей
степени принимают атрибуты внешнего локального окружения. Эта черта
проявляется, к примеру, в том, что одинаковые модели автомобилей,
выпускаемые этими компаниями, имеют незначительные различия в
техническом оснащении и внешнем оформлении, в зависимости от географии
их продаж. Несомненно, такая маркетинговая политика способна
благотворно влиять на уровень продаж, так как позволяет учитывать
предпочтения жителей отдельных стран.
Анализ факторов - это один из первых шагов процесса формирования
организационной культуры, как считает О.Г. Тихомирова. Анализ факторов
по методике О.Г. Тихомировой происходит в следующей
последовательности:
Выделение факторов, которые наиболее существенно влияют на
организационную культуру. Они определяются сферой деятельности фирмы,
ее конкурентным положением, размером, ситуацией на рынке и др.
Ранжирование каждого фактора, или определение его веса. Этот
параметр можно определить экспертным путем, например, через опрос
руководителей или работников организации.
42
Анализ зависимости орг. культуры от каждого фактора (направление
воздействия фактора, характер влияния, специфика фактора, возможность его
изменения или устранения, степень зависимости и т.п.).
По результатам анализа строится многофакторная модель, пример
такой модели приведен в таблице 1.
Таблица 1
Пример многофакторной модели зависимости орг. культуры от
факторов внешней и внутренней среды
Фактор
Ранг (вес)
фактора
Параметры
Значение
параметра
A
1
Характер влияния
Направление
воздействия
Возможность
изменения или
устранения
Специфические
особенности
Степень
зависимости
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что,
естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует
практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении,
могут иметь очень разные культуры.
О.Г. Тихомирова в книге «Организационная культура: формирование,
развитие и оценка» приводит следующие факторы внешней среды,
оказывающие влияние на корпоративную культуру:
Национальная культура и менталитет. Можно наблюдать влияние
данного фактора в интернациональных компаниях, работающих в разных
странах. В каждой стране и с присущей ей национальной культурой
складываются определенные, свои собственные модели и стили управления
организациями. Обычно выделяют американскую и японскую модель
управления. Особое влияние в конкретном регионе оказывает религия и
43
отношение к ней индивида. Так, наибольше влияние наблюдается в
восточных культурах
Деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты
и др.). В нынешних условиях специфика ведения бизнеса основана на
положительной репутации, доверии к партнерам.
Конкуренты. Если поставлена цель достижения определенных
конкурентных преимуществ, то для её достижения раньше было достаточно
повысить качество продукции, усовершенствовать процесс производства.
Теперь это уже не гарантирует успех, в то время как, например, узнаваемый
бренд, фирменный стиль, налаженная эффективная связь с общественностью
выходят на первый план в вопросе конкурентоспособности организации.
Также, в условиях быстрого изменения внешней среды необходимо
настроить производство таким образом, чтобы можно было в кратчайшие
сроки перестроить производство на новые условия.
Акционеры и собственники. Корпоративная культура должна быть
ориентирована на внимание к акционерам, особенно миноритарным.
Собственники могут оказывать влияние на организационную культуру, что
проявляется в их точках зрения по отношению к организации.
Инвесторы, в свою очередь, будут вкладывать денежные средства
только в те фирмы, которые имеют хорошую репутацию, не были замешаны
в каких-либо скандалах и пользуется доверием общественности. Это следует
учитывать при формировании орг. культуры.
Законодательные акты (федеральные, муниципальные,
международные) оказывают влияние на такие положения организационной
культуры, как, например, требование к обеспечению на рабочем месте
питания, наличию мест отдыха, требования к внешнему виду, организации
труда и прочее. Международная ситуация (политическая, экономическая,
социальная). Сюда относится следование общим тенденциям при
формировании орг. культуры (информационная экономика, глобализация),
установление общечеловеческих ценностей.
44
Внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуации. Это
особенности условий функционирования организации в конкретной стране,
уровень жизни, идеологические установки. Всё это оказывает влияние на орг.
культуру, формируя ценностные ориентации, определяя степень
защищенности работников, уровень ответственности перед обществом
конкретной организации.
Научно-технический прогресс влияет на смещение акцента в
производственнохозяйственной деятельности. Показателем слабой орг.
культуры может служить использование в производстве устаревшего
физически и морально оборудования, потерявших актуальность методов
управления персоналом, организацией производства, предприятием
(ограничение обязанностей отдела кадров, жесткие линейно-
функциональные структуры управления).
Проанализируем факторы внутренней среды, влияющие на
корпоративную культуру:
Личность создателя (основателя) организации транслирует своё
мировоззрение, убеждения, идеалы своей организации сотрудникам, что в
последствии будет передаваться от работников к работникам через
поколения. Как считает Э. Шейн, основатель организации «навязывает» ей
свои представления о ценностях, обусловленных его личностью, собственной
культурой, о целях и средствах их достижения.
Временной период существования организации на рынке (стадия
жизненного цикла). Каждая компания может быть охарактеризована с точки
зрения определенного периода своего существования на рынке, т.н. «стадией
жизненного цикла». При переходе от одной стадии к другой меняется и
культура организации
31
.
В заключении первой главы магистерской диссертации мы
рассмотрели понятие, сущность и функции корпоративной культуры, а так
же ее влияние на конкурентоспобность и эффективность организации.
31
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Учеб.пособ.Курс лекций. - М.:ИНФРА-М.2013. - 288 с.