25
Демократический стиль управления характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и
заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным
производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно
и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным
для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб,
пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и
оперативную работу, доброжелательно и вежливо, по необходимости
применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Данный стиль способствует развитию организационной культуры, прежде
всего этому способствует стремление руководителя объединить персонал в
решении задач организации, что в последующем формирует чувство
ответственности, а в последующем и заинтересованность в успешности
организаци
17
.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием
активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой
руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или
попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не
высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится
уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек,
редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в
творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и
творческой индивидуальностью
18
.
17
Натальина Т. В. Формирование модели стратегии роста предприятий на основе интегрированного подхода
// Наука XXI века: проблемы и перспективы: материалы III Междунар. научно-практич. конференции, 30-31
мая 2015. - Уфа: Изд-во ИЦ ИТП, 2015. - С. 118 - 123
18
Смирнова И. А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования
и развития; КДУ - Москва, 2013. - 194 c.
26
В свою очередь, японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию
«рационального» управления. В своей работе «Стратегия и структура
японских предприятий» он выделил и описал четыре типа управления:
новаторско-аналитический;
новаторско-интуитивный;
консервативно-аналитический;
консервативно-интуитивный.
По его мнению, именно новаторско-аналитический тип управления
является наиболее эффективным, он способен обеспечить организационное
выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Так же он
включает в себя следующие элементы поведения менеджера: преданность
организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и
идеям, генерирование большого числа идей и инициатив, быстрое принятие
решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в
формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других,
терпимость к неудачам.
Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление это
рациональное управление, а новаторско-аналитический тип управления
наиболее эффективен.
Итак, важной составляющей, является то что, люди лучше всего
усваивают новые для себя образцы поведения через подражание.
Руководитель должен быть ярким примером для своих служащих,
показывать пример такого отношения к делу, такового поведения, которые
предполагается закрепить и развить у своих подчиненных.
Огромное влияние на организационную культуру оказывает реакция
руководства на кризисы и конфликтные ситуации.
Отношение организации к сотрудникам, к их ошибкам, особенно ярко
проявляется во время критических ситуаций.
27
Так же система мотивации и стимулирования персонала также крайне
важна. Ведь культуру в организации можно изучать через систему наград и
привилегий. Привилегии прямым образом связаны с определенными
образцами поведения, и, таким образом, расставляют для работников
приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для
организации в целом.
Важным, элементом развития и поддержания организационной
культуры являются критерии принятия на работу, продвижения и
увольнения.
В данном случае, организация должна точно понимать, в каких
сотрудниках она нуждается. Это могут быть люди, обладающие
необходимыми знаниями и опытом, или же не меньшее значение имеет
способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже
сложившиеся в организации.
Значимо и то насколько приветствуется руководством проявление
самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Стоит отметить, что данные стандарты и ценности, имеющиеся в
основе культуры организации, выражаются через рода ритуалы, обряды,
традиции и церемонии, их соблюдение усиливает самоопределение
работников.
Важную роль играет организационная символика, внедрение которой,
как показывает опыт, положительно сказывается на отношении персонала к
компании и прежде всего, повышает чувство гордости за свою
организацию
19
.
Поэтому успешное развитие организационной культуры зависит от
целей и задач, которые ставит перед собой руководитель, а так же от его
имиджа и стиля управления, так как руководитель оказывает сильное
влияние на организационную культуру, так как именно он способствует
19
Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение; Инфра-М - Москва, 2012. -
c.15
28
1.3. Показатели эффективности работы по формированию
корпоративной культуры
В современных условиях понятным и очевидным является тот факт,
что достичь прибыльности деятельности предприятия невозможно без
создания определенных условий для эффективной работы основного
элемента системы управления – персонала
20
. В свою очередь, качественной и
производительной работы можно ожидать лишь от тех сотрудников, которые
проявляют лояльность по отношению к предприятию-работодателю. В связи
с этим в настоящее время актуализируются вопросы, связанные с
формированием лояльного поведения персонала, а также созданием условий,
его обеспечивающих.
Наиболее часто лояльность персонала рассматривается как:
соблюдение норм, правил и обязательств работников по отношению к
предприятию; степень принятия работником целей и ценностей предприятия;
эмоциональная приверженность персонала к предприятию;
доброжелательное, корректное отношение работников к руководству,
коллегам, клиентам, предприятию в целом; верность предприятию;
самоотверженность и самоотдача сотрудников в рабочем процессе;
идентификация работника с предприятием.
Лояльность персонала предприятия целесообразно трактовать как
конструктивное организационное поведение, которое характеризуется
позитивным отношением персонала к предприятию и базируется на
удовлетворенности трудом, согласованности его и предприятия интересов и
целей
21
. Таким образом, лояльность рассматривается как характеристика
поведения работника, как установка человека и базируется на
удовлетворенности сотрудника трудом, согласованности его и предприятия
20
Баранова И. П. Организационное поведение; - Москва, 2012. - c.55
21
Замедлина Е. А. Организационная культура; РИОР - Москва, 2012. - 128 c.
29
интересов, целей. Именно последнее должна обеспечивать корпоративная
культура, мотивирующая лояльность персонала.
В процессе управления лояльностью корпоративная культура занимает
важное место. Ее целесообразно рассматривать как инструмент,
позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и всех
работников на общие цели, совершенствовать коммуникации между
сотрудниками, обеспечивать вовлеченность в общее дело, а также повышать
инициативу персонала.
Корпоративная культура, мотивирующая лояльность персонала
предприятия, должна основываться на следующих принципах:
- соблюдение высоких моральных стандартов по отношению к
персоналу;
- забота руководства об удовлетворении потребностей персонала;
- формирование открытых и доверительных взаимоотношений между
работниками и руководством;
- учет руководителем проявлений преданности работников
руководству и предприятию, а также формирование соответствующего стиля
отношений с данными сотрудниками.
При этом на мотивацию лояльности персонала особое влияние
оказывают внутренние уровни корпоративной культуры (корпоративная
идеология, общие ценности, основные предположения и глубокие убеждения
и т.п.), поскольку именно они определяют особенности организационного
поведения работников в предприятии, их отношение к работе, к руководству
и коллегам, а также к предприятию в целом.
В связи с этим процесс формирования корпоративной культуры,
мотивирующей лояльность работников, должен предполагать своевременное
выявление и корректировку системы ценностей, норм поведения, убеждений
персонала, а также соответствующую модификацию системы мотивации,
действующей в предприятии. Это создаст условия, при которых работники с
высоким трудовым потенциалом, максимальной отдачей, вовлеченностью в
30
дела предприятия, энтузиазмом, преданностью предприятию и т.п. будут
обеспечены адекватными формами материальной и моральной мотивации,
что, в свою очередь, будет способствовать формированию «духа лояльности»
в коллективе, побуждать остальных работать с максимальной отдачей в
интересах предприятия.
Основными элементами корпоративной культуры предприятий любой
отрасли являются: ценности, культура управления, культура труда,
поведение и коммуникации, символы, герои, традиции, ритуалы и т.д
22
.
Каждый из них оказывает влияние на инновационную инфраструктуру и ее
развитие. Корпоративная культура выполняет ряд определенных функций,
значимость и приоритетность которых для развития инновационной
инфраструктуры компании может меняться, что зависит от ее типа, этапа
развития и целей, которые ставит менеджмент компании. Инструментальная
сущность корпоративной культуры как фактора управленческого процесса
построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для решения
задачи развития инновационной инфраструктуры компании. Поэтому
классификация типов корпоративной культуры является важным
практическим вопросом исследования. В качестве критерия была выбрана
способность корпоративной культуры создавать и развивать инновационную
деятельность компании.
Ряд авторов приходят к мнению, что ценности, разделяемые
большинством сотрудников компании, являются ядром организационной
культуры, определяющим все остальные элементы
23
. Именно на основе
ценностей вырабатываются нормы и формы взаимодействий во внутренней и
внешней среде компании. При закреплении ценностей корпоративной
культуры меняются и нормы поведения.
Ценности оказывают существенное влияние на инновационную
деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на
22
Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс -
Москва, 2012. - 448 c.
23
Козлов В. В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - c.32
31
ее пути. «Организационная культура может как «тормозить» развитие, так и
стимулировать его, – пишет С.В. Щербина. – Позитивная или негативная
роль организационной культуры определяется не столько характеристикой
самой культуры (ее силой или слабостью), сколько ситуацией и целями, в
контексте которых она проявляется». Менеджмент компаний в таких
условиях должен уделять внимание качеству создания совместных
ценностей, а не только качеству традиционных продуктов и процессов.
Качество зависит от инфраструктуры, обеспечивающей взаимодействия
между субъектами внутренней и внешней среды компании.
Предлагаемая концепция формирования инновационной культуры
предприятия представляет подход к современному развитию промышленного
комплекса в целом. Она включает в себя совместное создание ценности в
результате взаимодействия не только менеджмента компании и персонала, но
и множества других субъектов во внутренней и внешней среде, которые
имеют значение для развития инновационных процессов. Тип простого
взаимодействия – «компания-клиент» – сегодня уже не формирует
конкурентного преимущества в глазах потребителей
24
.
Внешняя среда оказывает существенное воздействие на организацию,
что, безусловно, влияет на её культуру. Но, как свидетельствует практика,
две организации, которые функционируют в одном и том же окружении,
могут иметь достаточно различные культуры. Это происходит потому, что
через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две
очень значимые проблемы. Первая из них – это внешняя адаптация: что
должна сделать организация для того, чтобы выжить в обстоятельствах
строгой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как
внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней
адаптации.
Факторы, которые влияют на корпоративную культуру:
24
Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2013. - c.62
32
- индивидуальная автономность – уровень ответственности и
самостоятельности, а также способность выражения инициативы в компании;
- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил,
прямого руководства и контроля;
- направление – степень формирования целей и возможностей
деятельности предприятия;
- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках
предприятия пользуются поддержкой в интересах осуществления
скоординированной деятельности;
- управленческое предоставление – уровень, сравнительно каковой
клерки гарантируют конкретные коммуникационные взаимосвязи,
поддержку и помощь собственным подвластным;
- поддержка – уровень поддержки, которую руководители оказывают
своим подчиненным;
- стимулирование – уровень зависимости вознаграждения от итогов
работы;
- идентифицированность – уровень отождествления сотрудников с
предприятием в целом;
- управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;
- управление рисками – уровень, до которой сотрудники поощряются в
инновациях и принятии на себя риска.
Данные свойства содержат как структурные, так и поведенческие
измерения. Та или иная компания может быть подвергнута анализу и
детально описана на основе упомянутых ранее параметров и свойств
25
.
Процесс внешней адаптации и выживания сопряжен с поиском и
нахождением компании своей ниши на рынке и ее приспособлением к
регулярно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения
компанией собственных целей и взаимодействия с представителями внешней
среды.
25
Фомичева Е. С. Шпаргалка по теории организации; ЭКОЛИТ - Москва, 2012. - c.35
33
К проблемам внешней адаптации и выживания можно отнести
следующее:
- миссия и стратегия (определение миссии компании и её основных
задач; выбор стратегии исполнения данной миссии);
- цели (установление своеобразных целей и внутреннее принятие их
сотрудниками);
- средства (ресурсы, применяемые для достижения целей;
консолидация усилий в достижении выбранной миссии; адаптация
организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и
отчетности);
- контроль (установление индивидуальных и массовых критериев
результативной работы; формирование информационной инфраструктуры);
- корректировка поведения (формирование системы поощрения и
наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных
задач).
Члены компании обязаны понимать настоящую цель собственной
компании, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для
акционеров и общественности. Это поможет им сформировать представление
своего вклада в выполнение организацией своей миссии.
Корпоративную культуру можно рассматривать как типичное сознание
и поведение сотрудников в единстве его субъективных и объективных
компонентов.
Корпоративная культура в организации существует в формальном и
неформальном отражениях, обе её части необходимо рассматривать отдельно
и в совокупности.
Существует несколько элементов корпоративной культуры, в общем
виде можно назвать их артефактами, ценностями и базовыми
представлениями.
34
Эффективность корпоративной культуры складывается из
эффективности реализации ее функций, а те, в свою очередь, зависят от
качественных характеристик самой культуры.
Сила и эффективность корпоративной культуры не связаны напрямую,
поскольку к сильной корпоративной культуре в обществе сложилось
неоднозначное отношение.
Как уже было отмечено, помимо специфики и направления
деятельности компании, на становление организационной культуры влияют и
иные факторы, и одним из важнейших является личность ее основателей и
лидеров, поскольку именно они закладывают основные нормы поведения в
группе, определяя приемлемое и недопустимое поведение работников.
Механизм зарождения культуры Эдгар Шейн отчасти связывает с
формированием коллективного опыта группы. На начальных этапах ее
существования не существует выработанных механизмов решения
возникающих задач, и в этих условиях очень важна роль личностей,
владеющих инициативой и способных добиться от группы принятия их
подходов к решению задач. В зависимости от того, насколько успешными
оказались эти подходы, они могут стать частью этой культуры, либо же быть
отвергнуты
26
.
Эксперты разделяют культуру на два вида: явная и неявная. В явной
основные положения культуры документируются в виде правил, инструкций,
норм поведения, а неявная находит свое отражение лишь в сознании
работников. Однако к какому бы виду культура компании не относилась,
значительная часть этих представлений остаются на уровне неявных знаний.
Сложившиеся способы принятия решений, особенности взаимоотношения
между начальством и подчиненными, а также многие другие аспекты
организационной культуры, как правило, воспринимаются работниками как
нечто должное, неоспоримое.
26
Мескон М. Х. Основы менеджмента : [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин
Хедоури. - 3-е изд. - Москва [и др.] : Вильямс, 2012. - с.32