61
автотранспорта, средств коммуникации;
— Представление новичка коллективу, руководству, куратору;
— Оценка работника, утверждение в должности или увольнение по
результатам прохождения испытательного срока.
Вариативная часть должна включать:
— Планы первого рабочего дня, недели, месяца;
— Ежедневное общение с целью выяснения и устранения возникающих
проблем, непонимания специфики, поощрения и мотивации успехов в течение
недели, месяца;
— Знакомство с организацией в форме приветственной речи, церемонии
представления, экскурсии, welcome-тренинга, информационных буклетов,
фильмов, дающих представление о продукции, назначении фирмы,
перспективах ее развития, истории, корпоративном уставе, приоритетах,
структуре, фирменном сленге, традициях, дресс-коде, «неписанных» законах,
сложившихся коллективных взаимоотношениях;
— Помощь в организации рабочего места;
— Оценку профессиональной компетенции;
— Организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники,
индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника,
индивидуальные карточки прохождения адаптации, персонограммы);
— Тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование
групповых взаимоотношений, динамики;
— Участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении,
выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой
коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка;
— Дополнительное обучение, стажировку, промежуточные инструктажи,
вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и
процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач;
— Промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода,
62
предварительный анализ, личностную характеристику.
4. Исследование корпоративной культуры по системе OCAI показало,
что коллектив в большинстве своем коллектив стремится к клановой культуре,
где руководители выступают наставниками, а организация больше похожа на
большую семью. Поэтому ОАО «Слонимский мясокомбинат» рекомендуется:
— изменение стиля управления;
— проведение мероприятий по тимбилдингу.
Необходимо введение совещаний директора с руководителями отделов,
где будут оглашаться краткосрочные и долгосрочные цели организации,
положение дел на предприятии и т.д.
Руководителю необходимо общаться со своими подчиненными (выход в
народ), интересоваться рабочей ситуацией.
Корпоративный тимбилдинг способствует достижению таких
результатов:
— формирует единый и сплоченный коллектив;
— избавляет от конкуренции;
— обучает эффективному взаимодействию;
— вырабатывает чувство доверия и понимания;
— дает отличную мотивацию;
— увеличивает авторитет руководства;
— способствует психологической разгрузке работников.
При изменении культуры предприятия очень важно соблюдать
постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы
элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей
системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и
поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае
совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию
предприятия.
63
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Улучшая культуру организации, возможно:
— сократить расходы на внешний PR (внешними проводниками
философии компании становятся ее работники);
— повысить авторитет предприятия на рынке труда и привлечь внимание
потенциальных сотрудников и партнеров;
— повысить уровень мотивации и инициативности персонала;
— улучшить производительность труда и получить преимущество перед
конкурентами;
— сплотить коллектив и сделать его более устойчивым к воздействию
неблагоприятных факторов;
— сохранить и приумножить опыт корпорации;
— тратить меньше времени и ресурсов на адаптацию новых работников.
1. Кодекс корпоративного управления привлекает к разработке, принятию
или корректировке проекта всех сотрудников. Правила поведения, соблюдения
этики не навязываются сверху. Это помогает сформировать позитивное
отношение к установленным нормативам у всего персонала. В первую очередь
все требования начинают выполнять те, кто является примером, на кого
ориентируется весь коллектив.
Документ должен быть представлен рядовым сотрудникам, новым членам
коллектива, которые только пришли и не знают основополагающих этических
норм. Все это помогает сплотить коллектив, сделать его единым целым,
направить деятельность организации в нужное русло, получить высокую
отдачу. Интеграция персонала вокруг единых корпоративных ценностей дает
возможность сократить текучесть кадров, повысить общую эффективность
труда.
2. Улучшение имиджа — один из основных способов увеличения
прибыли. Положительными эффектами от целенаправленной работы по
созданию позитивного имиджа могут стать:
64
— высокий уровень лояльности клиентов к организации;
— повышение узнаваемости бренда предприятия, и его торговых марок;
— возможность сфокусировать маркетинг на продвижении бренда, а не
на отдельных товарах или услугах;
— снижение затрат на этапе вывода нового продукта на рынок за счет
сформированного доверия к бренду;
— повышение привлекательности компании в качестве работодателя и
возможность нанимать более квалифицированные кадры.
3. Совершенствование системы адаптации работников организации
приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости.
Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.
Период приспособления работника к новым профессиональным и
организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5
месяцев.
Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном
высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по
фонду заработной платы. Расчет экономии времени, составляющего период
адаптации нового работника, выполняется по формуле:
Эвр = ПА х Чад.р х ПВ/100, (1)
где ПА — период адаптации, дней;
Чад.р — численность работников, проходящих адаптацию, чел.;
ПВ — средние потери времени в период адаптации, %.
Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:
ΔЧ = Эвр/Дэ, (2)
где Дэ — эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.
65
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
рассчитывается по формуле:
ΔС з.п. = Зср.год х ΔЧ х Кнач,
где Зср.год — среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;
Кнач — коэффициент начислений на заработную плату.
Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования системы
адаптации персонала, если численность вновь принятого персонала на 2017 год
составляет 139 чел., период адаптации – 12 дней; потери рабочего времени в
период адаптации составляют — 12%; среднегодовая заработная плата 1
работника — 684,2 руб., эффективный фонд рабочего времени — 225 дней.
Экономия фонда рабочего времени составит:
.56,70012,013942 днЭ
вр
Условное высвобождение численности персонала составит:
.11,322556,700 челЧ
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы
составит:
.6,287235,111,32,684 рубЧ
Текущий (годовой) экономический эффект составит 2872,6 руб.
4. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Излишние
дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают
стимулы к работе.
Наличие бесспорных достоинств коллегиального управления не означает
«списание в утиль» авторитарного стиля. В практике менеджмента активно
применяется комбинированный стиль руководства — «авторитарно-
демократический», объединяющий преимущества двух стилей. Например,
вполне разумно поддержание демократии в процессе принятия решений и
66
авторитарность на этапе их выполнения.
Мероприятия по командообразованию окажут следующее положительное
влияние:
— Формирование единой команды с успешной оптимизацией всех ролей
в ней;
— Создание и закрепление в сознании коллектива четкого понятия, что
все работают на единую, общую организацию;
— Неформальная обстановка располагает к общению и тесному
знакомству с коллегами, сохранив при этом бизнес элемент;
— Умение эффективно использовать личные качества в команде для
достижения наилучшего общего результата;
— Повышение значимости личной ответственности за результат;
— Развитие личной гибкости (умение адоптироваться под конкретную
задачу);
— Пропаганда принципов взаимопомощи и сотрудничества;
— Улучшение настроения и командного духа.
Экономичекий эффект от реализации данных мероприятий будет виден в
результате улучшение социально-психологического климата, роста
производительности труда, снижение текучести кадров, отсюда, уменьшение
затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников. Рабочий процесс станет более
стабильным.
На предприятии уровень текучести кадров высокий. Улучшение
корпоративной культуры предприятия может помочь значительно снизить
уровень текучести кадров.
Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:
Кт=Ку/Чср*100 (3)
где Кт – коэффициент текучести кадров;
Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за
нарушения);
67
Чср – среднесписочная численность персонала.
Кт=158/1264*100 = 12,5%.
Ожидаемый процент текучести кадров составит:
Кт.о. = 12,5 – (12,5* 1/2) = 6,25%.
Экономический эффект от предложенного мероприятия по сокращению
текучести персонала определим по формуле:
(4)
где: ∑ Р – потери, причиняемые текучестью за год, тыс. руб.;
К1 и К2 – фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %.
Для определения эффекта, сначала рассчитаем потери, вызванные
текучестью, которые складываются из нескольких составляющих:
— потери, вызванные перерывами в работе;
— потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки
новых сотрудников;
— потери, вызванные снижением производительности труда работников
перед увольнением;
— потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате
текучести кадров.
Потери, вызванные перерывами в работе, можно рассчитать по формуле:
ППР = ПУ × СП × ЧВ (5)
где: ПУ – упущенная прибыль;
СП – средняя продолжительность перерыва, вызванная текучестью;
ЧВ – число работников, выбывших вследствие текучести.
Среднедневная выработка на одного работника рассчитывается по
формуле:
Вср = V/Ч/Т (6)
где: ???? – объем работ, выполненных предприятием;
Ч – общая численность работников;
68
Т – число рабочих дней в году.
Bср = 83921/1264/253 = 0,3 тыс руб. чел./день
Таким образом, упущенный объем невыполненных работ в связи с
текучестью кадров составит 0,3 тыс. руб./ чел-день.
Уровень рентабельности организации составляет 10,8 %. Тогда
упущенная выгода составит 0,03 тыс. руб.
Найдем упущенную прибыль, вызванную перерывами в работе:
ППР = 0,03× 3 × 158= 14,22 тыс. руб.
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки
новых сотрудников рассчитываются по формуле:
ПО = N × З (7)
где: N – число новых работников, чел.;
З – затраты на обучение одного нового работника, тыс. руб.
ПО = 139 х 0,048 = 6,67 тыс. руб.
Потери, вызванные снижением производительности труда работников
перед увольнением, рассчитаем по формуле:
ПУВ = ПУ × КПТ × ЧУ × ЧВ (8)
где: ПУ – упущенная прибыль;
КПТ – коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением (0,04);
ЧУ – число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение
производительности труда.
По оптимистическим прогнозам примем этот период как 4 дня, однако
возможно снижение производительности труда в течение периода с момента
подачи заявления на увольнение;
ЧВ – число работников, выбывших вследствие текучести.
ПУВ = 0,03 × 0,04 × 4 × 158 = 0,76 тыс. руб.
Рассчитаем потери, связанные с затратами на подбор персонала в
результате текучести кадров. Работник отдела кадров и руководитель
69
подразделения затрачивают по часу своего рабочего времени на собеседование
и оформление документов с каждым вновь поступающим работником. Зарплата
за месяц у работника отдела кадров – 0,6 тыс. руб., а у руководителя
подразделения 1 тыс. руб. При количестве в месяце 21 смен, и
продолжительности смены 8 часов, расходы на собеседование с работниками
составят:
— для работника отдела кадров: [0,6 ÷ ( 21 × 8 ) ] × 158 = 0,6 тыс.руб.
— для руководителя подразделения: [1 ÷ ( 21 × 8 ) ] × 158 = 0,9 тыс.руб.
Итак, потери, связанные с подбором персонала составят: 0,6 + 0,9 = 1,5
тыс.руб.
Подсчитаем потери по всем четырем составляющим:
∑ Р = 14,22 + 6,67 + 0,76 + 1,5 = 23,15 тыс. руб.
Экономический эффект (ЭТ) от предложенных мероприятий по
сокращению текучести персонала будет следующим:
Эт = 23,15 (1-6,25/12,5) = 11,575 тыс. руб.
Таким образом, экономический эффект от снижения текучести персонала
с 12,5% до 6,25% составит 11,575 тыс. руб.
Таким образом, позитивная и эффективная корпоративная культура —
залог динамичного развития организации. Если корпоративная культура
компании «хромает», а производительность труда падает, пора браться за ее
улучшение.
Снизить текучесть кадров или повысить мотивацию к работе сотрудников
помогает не только высокий уровень зарплаты, но и удовлетворение
эмоциональных потребностей работников.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одним из основных факторов, оказывающих влияние на деятельность
субъекта хозяйствования является корпоративная культура. По мнению многих
российских и зарубежных исследователей корпоративная культура связана с
достижением наилучших социально-психологических условий на предприятии,
таких как создание условий для творческого эффективного труда, для
социального мира и партнерства.
В современном мире уделяется особое внимание развитию
корпоративной культуры. Анализ и развитие положительных тенденций
корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого
экономического объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности
предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды.
Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при
помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и
процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса.
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ОАО
«Слонимский мясокомбинат».
Для достижения цели были изучены теоретические и методические
основы формирования корпоративной культуры организаций.
В практической части дана организационно-экономическая
характеристика ОАО «Слонимский мясокомбинат».
Проведен анализ состава, структуры кадров и особенностей организации
кадровой работы предприятия.
Рассмотрен процесс формирования и развития корпоративной культуры
ОАО «Слонимский мясокомбинат».
При исследовании корпоративной культуры организации была проведена
диагностика миссии и целей предприятия, его имиджа, стилей управления,
методов мотивации персонала к работе, системы адаптации персонала, а также