11
культура, которая усваивается людьми в раннем возрасте. Базовые
представления практически не поддаются коррекции. В то время как артефакты
легко изменить, провозглашаемые ценности можно корректировать.
Одна из самых интересных моделей типологий корпоративной культуры
— типология К.Камерона и Р.Куинна, представленная на Рисунке 3.
Рисунок 3. Типология К.Камерона и Р.Куина
Исследователи рассматривали существующие корпоративные культуры с
точки зрения стабильности и контроля и в противоположность этому —
гибкости или дискретности, т.е. готовности организации меняться.
15
Так же компании изучались с точки зрения ориентации на внутренний
фокус (собственные изменения) и внешний фокус (внешние изменения).
В этой модели можно выделить четыре типа культуры:
1. Бюрократия. Тип культуры характерный для армии, университетов,
промышленных предприятий. Цель такой культуры заключается в поддержании
стабильности и предельной формализации отношений. Ничего не должно
меняться, гибкость организации должна быть минимальной. Внимание
организации сконцентрировано на себе;
2. Рынок. Культура ориентирована на результат и стремление побеждать.
Внутри такой компании поощряется внутреннее соперничество. Такая культура
хороша на этапе бурного развития и захвата рынка. Уровень стабильности и
контроля играет большую роль.
3. Клан. Организация похожа на большую семью. Это очень гибкая
15
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 25
12
организация. При этом она ориентирована на себя. Если такая культура сильно
развита, то появляется понятие «безответственный загородный клуб». Много
неформальных отношений, большая интенсивность общения, не всегда
связанного с ориентацией на результат;
4. Адхократия. Это гибкая организация, сориентированная на внешний
фокус. Такие компании связаны с предпринимательством, творчеством.
Организация поддерживает новаторство, личную инициативу и прилагает мало
усилий для того, чтобы жестко поддерживать стабильность и контроль.
Еще одна известная типология корпоративной культуры была
предложена Дж. Зонненфельдом.
16
Исследователь обобщил свой опыт консультанта в изучаемых
организациях. Он выделял следующие виды корпоративной культуры:
1. Бейсбольная команда. В компаниях с такой культурой есть ключевые
специалисты, которые считают себя свободными игроками. Это, как правило,
агенты по продажам, вип-продажам и т.д. За них ведется конкуренция на рынке
рабочей силы. Они, как правило, являются индивидуалистами. Если высокому
уровню компании сотрудники не соответствуют — от них избавляются;
2. Клубная культура. Свойственна организациям, где большую роль
играет командная работа, сработанность сотрудников, лояльность, преданность
компании. Эта культура создает стабильные и безопасные условия работы.
Клубная культура характерна для японских компаний, где много возрастных
специалистов. Накопление опыта происходит медленно. На каждом уровне
своего карьерного роста работник познает все тонкости работы, с которой он
сталкивается;
3. Академическая культура. Очень похожа на клубную культуру. Однако,
есть различия. Работники также медленно двигаются по карьерной лестнице, но
при этом они могут менять свои профессиональные интересы, т.е. могут
осуществлять горизонтальную карьеру. Кооперация внутри организации и
16
Беликова И.П. Организационная культура. Учебное пособие.— М.: АГРУС, 2013. – С. 21
13
между отделами не велика. Сотрудники сконцентрированы на специализации,
выполнении специальных функций;
4. Оборонная культура. Свойственна для организаций, которые постоянно
меняются, реструктурируются. Характерна высокая текучка персонала. Если
работник может работать в хаусе — такая компания для него. Здесь нет
гарантии постоянной работы и возможности профессионального роста.
Американский исследователь Чарлз Хэнди в 1981 году предложил одну
из наиболее популярных классификаций, учитывающую влияние власти, роли,
заданий и личности.
17
Типы корпоративной культуры по Хэнди представлены показаны на
Рисунке 4.
Рисунок 4. Типы корпорационной культуры по Ч.Хэнди
1. «Культура власти» (Зевс). Такой вид культуры в организации говорит
о ее жесткой иерархической структуре. В центре — находится лидер, который
всегда действует через личный контакт, так как ему необходимо привлечь
людей близких по духу. Его личным качествам и способностям отводится
главная роль. При осуществлении подбора персонала главным критерием
становится личная преданность. Также ценится инициативность,
17
Дурович А.П. Основы маркетинга: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2010. – С. 36
14
самостоятельность, предприимчивость и достижение результата.
2. «Ролевая культура» или культура роли (Аполлон). Для такого вида
корпоративной культуры характерно четкое распределение ролей и строгая
специализация участков. В ее основу закладывается некая система правил,
процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно
гарантировать его эффективность.
Весь предыдущий опыт тщательно анализируется и на его основе
разрабатывается исчерпывающий набор правил и ролей, четко описывающих,
что и как делать. Положение, занимаемое в иерархической структуре, является
основным источником власти, личные качества лидера слабо учитываются. Для
организаций с такой культурой характерно неодобрительное отношение к силе
личности.
Олицетворением ролевой культуры является бюрократия. «Завтра будет
похоже на вчера» — вот принцип ролевой культуры. Этот тип культуры очень
эффективен при условии, что среда существования данной компании
неизменна.
Символ греческого храма хорошо описывает структуру такой компании
— есть функциональные отделы (колонны), которые объединяются только на
уровне верхнего менеджмента (фронтон). И все в целом скреплено набором
процедур и ролей. Если говорить о карьерном росте сотрудников, то он
происходит в пределах одного функционального направления. Переходы между
“колоннами” редки.
Сильные стороны данной системы: предсказуемость, стабильность и
эффективность. Недостатки: система плохо работает в изменчивой среде,
независимые талантливые люди часто не приживаются.
3. «Культура задачи». (Афина). В ситуации, когда правила диктует рынок,
эффективность такой культуры максимальна, так как она ориентирована на
решение задач и реализацию проектов. Основной смысл менеджмента —
выявить проблему, подобрать нужных людей и дать им ресурсы для решения
15
задачи.
Властными полномочиями в таких организациях наделяются обладатели
максимального количества информации и ведущие эксперты. Власть и влияние
основаны на профессиональной компетенции. Коллективность и высокий
профессионализм сотрудников определяют успешность деятельности
организации с такой культурой.
В таких компаниях ключевыми являются узловые точки, т.е. места, где
образовались проблемы. Для данной структуры характерно некое объединение
команды профессионалов для решения общей задачи.
Здесь возникает много оживления, энтузиазма и взаимопомощи, что
отличает эту культуру от культуры Зевса или Аполлона, где сотрудничество и
взаимопомощь менее развиты. Такая система отлично работает в рекламном
бизнесе. «Новый клиент — новая задача — решение задачи».
Сильные стороны: качественные творческие решения, легко привлекать
талантливых сотрудников.
Недостатки: решения иногда избыточно хороши, много ненужного
общения, работники не приспособлены к кризисным ситуациям, не способны
работать экономно и однообразно.
4. «Культура личности» или Экзистенциальная культура (Дионис). В
компаниях с таким видом культуры сотрудники решают собственные задачи.
Сложно представить такие компании в мире бизнеса, однако они существуют.
Более того такой тип организации становится привлекательным.
Если компания хочет привлечь молодых профессионалов, она должна
уметь работать и в рамках экзистенциальной культуры.
В таких компаниях главное место отводится личности, а структура в
организации предназначена для обслуживания и помощи. Власть и контроль
носят координирующий характер.
Сильные стороны: самомотивированность, легко привлекать талантливых
людей. Недостатки: интересы сотрудника важнее, чем интересы компании, у
16
менеджеров нет полномочий приказывать.
Развитая корпоративная культура играет огромную роль в стратегическом
развитии компании. Корпоративная культура — это своеобразный
«амортизирующий» фактор для бизнеса, элемент нематериальной мотивации.
18
В кризисные моменты именно она помогает «склеивать» команду,
объединять идеей и удерживать ценных сотрудников даже в те времена, когда
компания не может улучшать финансовые условия работы.
1.2 Структурные элементы и этапы формирования корпоративной
культуры
Корпоративная культура — понятие многогранное, включающее в себя
четыре основных структурных элемента:
1. Видение (философию) организации.
Видение или стратегическая цель — управленческая конструкция,
отражающая представление субъектом управления управленческой ситуации,
текущего желательного положения объекта, путей перехода от текущего
состояния к желательному.
19
Видение путей развития объекта управления и достижения поставленных
целей позволяет управленцу принимать решения в конкретной управленческой
ситуации.
Видение используется при разработке миссии, концепции и стратегии
развития объекта управления, исходя из которых разрабатываются и
реализуются планы, программы, определяющие деятельность объекта
управления.
С формирования видения управленческой ситуации начинается процесс
стратегического управления.
20
18
Крылов А.Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. – М.: ИКАР, 2014. – С. 22
19
Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. – М.: Альфа-Пресс, 2011.
– С. 26
20
Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. – М.: БУК,
2015. – С. 16
17
Философия организации устанавливает совокупность
внутриорганизационных принципов и правил взаимоотношений персонала.
Это своеобразная система ценностей и убеждений персонала
организации, воспринимаемая сотрудниками в процессе трудовой адаптации.
Это такой своеобразный моральный кодекс организации, который
гарантирует успех и благополучие, снижение конфликтности, нормальный
социально-психологический климат в организации.
Многие вопросы философии организации находят отражение в ее
программных и нормативных документах. Однако единый свод философских
утверждений необходим и позволяет:
— регламентировать служебные отношения между сотрудниками;
— ускорить адаптацию вновь принимаемых работников;
— стандартизировать взгляды в коллективе;
— узаконить и регламентировать политику собственника в отношении
организации.
21
Сегодня специалисты рекомендуют учитывать следующие его
особенности:
— видение обязано вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и
рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Видение
должно содержать в себе элемент вызова внешним обстоятельствам,
конкурентам, самим себе;
— видение должно быть простым — как воспоминание или изображение.
Видение должно поддаваться описанию с помощью нескольких предложений;
— видение должно быть искренним. Люди легко распознают фальшь,
неискреннее видение сложно донести до других сотрудников.
2. Система господствующих ценностей. Этой системой руководствуется
менеджмент и большинство сотрудников при принятии управленческих
21
Нелюбова И.Н. В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей. – М.:
Солнечный свет, 2013. – С. 58
18
решений.
22
Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед
организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения, в т. ч. в
экстремальных (кризисных) ситуациях.
Выражением видения, а также базисных ценностей организации обычно
выступает организационное кредо.
3. Нормы и правила поведения. Норм и правил поведения
придерживается организация во взаимоотношениях с сотрудниками и внешним
окружением.
Разделяемые всеми сотрудниками, нормы позволяют организации
постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений
внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от
которого зависит, какого типа сотрудники будут в ней работать;
23
4. Процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации.
Процедуры и поведенческие ритуалы связаны с приемом на работу и
увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной
информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением
определенных церемоний.
24
Процесс формирования организационных ценностей привязан к
жизненному циклу организации.
Этапы жизненного цикла организации представлены на рисунке 5
22
Лукаш Ю.А. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. – М.: Флинта, 2012. –
С. 18
23
Ленсиони П. Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или
финансы. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 96
24
Киган Р, Лэскоу Лейхи Л. Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития. – М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2016. – С. 214
19
Рисунок 5. Этапы жизненного цикла организации
На первом этапе создания организации — организация находится на
стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном
этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль
деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее
основателями.
Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в
идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом
создания организации и ее культурных ценностей.
Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой
организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам.
Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными
предубеждениями насчет ее практического воплощения.
Таким образом, организационная культура является результатом
взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее
основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.
После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура
поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами,
которые формируют у персонала соответствующий опыт.
25
Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную
25
Языкович В.Р. Культурология. – М.: Тетралит, 2014. – С. 56
20
культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки
производительности, система вознаграждений, обучение и управление
карьерой, продвижение по службе.
Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует
данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто
ей не соответствует.
Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный
процесс. Основные шаги этого процесса должны быть: определение миссии
организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из
базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации,
традиции и символика.
26
Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на
следующие четыре этапа:
1. Определение миссии организации, базовых ценностей. Ценности
должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело,
которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного
бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного
оклада.
Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней
мере, двумя важными факторами:
— степенью принятия членами организации основных ценностей
компании;
— степенью их преданности этим ценностям.
2. Формулирование стандартов поведения членов организации. Вновь
принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и
индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои
26
Доши Н, Макгрегор Л. Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике. – М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2017. – С. 11