51
отрасли.
Участие во внутриреспубликанских и международных выставках,
конкурсах и ряд высоких наград свидетельствуют о конкурентоспособности
продукции выпускаемой ОАО «Слонимский мясокомбинат».
Реализуется Social media marketing (SMM) — канал привлечения трафика
или внимания к бренду или продукту через социальные платформы
(социальные сети, блоги, форумы, мессенджеры). SMM представляет собой
комплекс мероприятий по использованию социальных медиа в качестве
каналов для продвижения компаний и решения других бизнес-задач.
В Приложении 6 отражено участие в выставках ОАО «Слонимский
мясокомбинат» и полученные награды.
Для диагностики стилей управления предприятия была использована
методика, разработанная В.П.Захаровым и представленная в приложении 7.
Результаты исследования представим на рисунке 14.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Авторитарный
Демократичный
Рисунок 14. Стили управления ОАО «Слонимский
мясокомбинат»
52
Как видно из графика, руководитель организации и линейные
руководители придерживаются авторитарного стиля управления. Что говорит о
том, что руководители ориентированы на собственное мнение и оценки.
Наблюдается стремление к власти, уверенность в себе, склонность к
жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки, пренебрежение к инициативе и творческой
активности подчиненных. Руководители единолично принимают решения и
строго контролируют действия подчиненных.
Проведем диагностику методов мотивации сотрудников. На предприятии
ОАО «Слонимский мясокомбинат» используются следующие виды мотивации:
материальная, нематериальная мотивация и система наказаний.
Анализ мотивации труда за 2016-2017 гг, представленный в приложении
8 показал, что в целях поддержания мотивации работников для выполнения
напряженных заданий по росту производства производились доплаты за
интенсивность труда. Сумма поощрения работников в 2017 году составила 12,6
тыс. руб.
Количество случаев наказаний в 2017 году (29 случаев) снизилось на 79,4
% по сравнению с 2016 годом (141 случай).
Высокий уровень технологичности производства требует постоянного
совершенствования уровня профессиональной подготовки, повышения
квалификации рабочих, руководителей и специалистов.
Обучение персонала является частью корпоративной культуры
предприятия. Его цель — получение сотрудниками новых знаний,
адаптированных к постоянно изменяющимся условиям рынка, развитие
необходимых инновационных навыков и умений.
Обучение и повышение квалификации сотрудников инструмент
формирования желательного отношения к деятельности компании и своим
должностным обязанностям.
На обучение в 2017 году планировалось израсходовать 32.000 руб. Было
53
израсходовано— 34938,33 руб. Из них затрачено на обучение: —
руководителей и специалистов — 24679,90 руб;
— на обучение рабочих — 10258,43 руб.
Обучение руководителей, специалистов и рабочих кадров производства
осуществляется в следующих учреждениях образования:
Белорусском национальном техническом университете;
— Государственном институте повышения квалификации «Газ-
институт»;
— Витебской государственной академии ветеринарной медицины;
— Белорусском государственном институте стандартизации и
сертификации;
— Белорусской национальной академии последипломного образования;
— Институте повышения квалификации и переподготовки специалистов
промышленности «Кадры индустрии» и других учреждениях образования.
Обучение по специальностям, подконтрольным Госпромнадзору,
осуществляется в:
— Гродненском филиале «Газ-институт»;
— Белорусском национальном техническом университете;
— Белорусском аграрно-техническом университете.
На обучение в 2018 году планируется израсходовать 360.000 руб. В 2018
году запланировано обучить 474 человека.
Примерный план обучения персонала, обслуживающего объекты,
подконтрольные Госпромнадзору в 2018 году представлен в приложении 9.
Важнейший ресурс любой компании — здоровье персонала. На
предприятии значительное внимание уделяют пропаганде здорового образа
жизни и поддерживают интерес работников и членов их семей к занятиям
физкультурой и спортом.
Для улучшения быта и повышения культуры производства сотрудников
комбината был построен большой физкультурно-оздоровительный комплекс со
54
спортзалом и бассейном, реконструированный в 2005 году.
В результате ремонтных работ сделан заливной пол в чаше бассейна,
положена плитка, оборудованы комфортные душевые кабины, заменены окна в
спортивном зале, появилась беговая дорожка, установлены тренажеры.
В ФОКе проводятся занятия фитнесом. Создана группа, которая под
руководством тренера занимается два раза в неделю. Одновременно фитнес-зал
может принять 20 человек, а бассейн – 40.
Услугами ФОКа бесплатно пользуются работники мясокомбината и их
дети до 18 лет. С 10-летнего возраста в ФОКе ОАО «Слонимский
мясокомбинат» дети могут обучиться плаванию.
Руководство ФОКа предлагает коллективам организаций, предприятий,
школам сотрудничество на условиях аренды сооружений ФОКа. Здесь также
можно проводить спортивные мероприятия.
Руководство предприятия особое внимание уделяет здоровью своих
сотрудников. Поэтому на предприятии имеется собственный здравпункт, где
работникам оказывают физиотерапевтические процедуры.
На здравпункте комбината имеется в наличии ряд приборов для
получения указанных процедур: УВЧ-80-3 «Ундатерм», дарсонваль «Искра-1»,
ультрафиолетовый облучатель «БОП-01/27», аппарат «Радиус-01», прибор
«Сета-Д», аппарат для ультразвуковой терапии «Тонус».
Так же сотрудники могут получить в физкабинете здравпункта ручной
массаж. Имеется массажная кушетка, которая показана пациентам с
заболеваниями позвоночника и суставов.
На ОАО «Слонимский мясокомбинат» пожилым людям уделяется особое
внимание. Ежегодно разрабатывается Программа поддержки пенсионеров
бывших работников комбината. Наряду с материальной помощью, возможно и
не очень большой исходя из возможностей предприятия, пенсионеры могут
бесплатно пользоваться услугами физкультурно-оздоровительного комплекса,
здравпункта, стоматологического кабинета и другими льготами.
55
Так же у предприятия есть собственный ресторан, который принимает
заказы на проведение банкетов, свадеб и презентаций. Ресторан «Полонез» —
это уютное место, где можно вкусно поесть и хорошо отдохнуть. Имеется 2
буфета и столовая. Предприятие имеет 1 фирменный и 9 специализированных
магазинов.
Адаптационные мероприятия возлагаются на линейных руководителей и
включают в себя:
— знакомство с предприятием;
— ознакомление с регламентирующими работу документами;
— обучение работе со специфичными программными продуктами и
оборудованием;
— контроль выполнения плана работы на испытательный срок.
Опрос сотрудников показал, что данному мероприятию уделяют немного
времени. Вопросы, задаваемые сотрудникам представлены в приложении 10.
Для определения типа корпоративной культуры предприятия была
использована методика OCAI, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. В
эксперименте участвовало 32 человека.
Для начала были определены основные этапы диагностики:
1. Освоение концепции рамочных ценностей организационной культуры;
2. Анкетирование сотрудников для определения текущего состояния
организационной культуры;
3. Построение профиля организационной культуры (текущее состояние);
4. Анкетирование сотрудников для определения желаемого состояния
организационной культуры;
5. Построение профиля организационной культуры (предпочтительное
состояние);
6. Рефлексия полученных результатов.
Для проведения диагностики сотрудникам была предложена анкета,
содержащая шесть вопросов. Необходимо было распределить баллы 100-
56
бальной оценки между четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно
равняться 100.
Авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и
определения путей изменения корпоративной культуры. Поэтому сотрудники
расставляли баллы не только в текущем времени, но оценивали желательное
состояние организации.
Диагностика и изменение организационной культуры (по методике OCAI)
описана в Приложении 11.
Оценка текущего и предпочтительного состояния организационной
культуры и представлена на Рисунке 15.
Рисунок 15. Оценка текущего и желательного состояния
организационной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат»
Диагностика существующей рыночной культуры показала, что на
предприятии преобладает рыночная культура. Это значит, что предприятие
ориентировано на выполнение поставленых задач и результаты.
Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они
неколебимы и требовательны.
Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать.
57
Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии
настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение
измеримых целей.
Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение
рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.
Стиль организации — жестко проводимая линия на конкуренцию.
Диагностика желательной рыночной культуры показала, что большая
часть сотрудников отдают предпочтение клановой культуре и видят свою
организацию дружественным местом работы, где у людей много общего, а
главы организаций воспринимаются как воспитатели.
Весомая часть сотрудников отдала предпочтение адхократической
культуре, где поощряется личная инициатива и свобода.
Выводы по главе 2.
Таким образом, ОАО «Слонимский мясокомбинат» — старейшее
предприятие республики, имеющее собственную историю. Деятельность ОАО
«Слонимский мясокомбинат» направлена на переработку мяса и производство
мясных продуктов.
Численность работников комбината в имеет тенденцию к снижению.
Число уволенных работников превышает число вновь принятых. Предприятие
имеет высокий коэффициент текучести кадров.
На предприятии предпочтение отдается работникам с профессионально-
техническим, а так же высшим образованием.
При диагностике корпоративной культуры были определены миссия,
цели, ценногсти, видение предприятия. Так же был рассмотрен имидж
комбината.
Диагостика стилей управления показала, что управленцы
придерживаются авторитарного стиля.
На предприятии используют методы мотивации: материальную,
нематериальную и систему штрафов.
58
Диагностика системы адаптации показала, что данному мероприятию
отводится немного времени. Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в
первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации.
Диагностика существующей рыночной культуры показала, что на
предприятии преобладает рыночная культура.
Диагностика желательной рыночной культуры показала, что большая
часть сотрудников отдают предпочтение клановой культуре и видят свою
организацию дружественным местом работы.
59
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «СЛОНИМСКИЙ
МЯСОКОМБИНАТ»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной
культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат
В результате исследования корпоративной культуры ОАО «Слонимский
мясокомбинат» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными
составляющими корпоративной культуры и имеет значительный потенциал для
успешного ее развития.
Проводить изменения глубинного устройства предприятия нет
необходимости, так как есть четко сформированная миссия, а у коллектива
присутствует единое видение целей предприятия, также выработана
оптимальная организационная структура предприятия — все это помогает
эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые
вопросы остаются открытыми.
1. ОАО «Слонимский мясокомбинат» рекомендуется разработка
корпоративного кодекса. Именно он определит и зафиксируют идентичность и
индивидуальность организации.
В базовом варианте корпоративный кодекс может включать в себя:
— положение о персонале или правила внутреннего трудового
распорядка;
— положение о конфиденциальности;
— трудовой договор и приложения к нему (в частности, должностная
инструкция);
— брошюра о корпоративной культуре и истории компании.
2. ОАО «Слонимский мясокомбинат» рекомендуется провести работу над
имиджем предприятия. Так предприятие дает много рекламы и участвует в
выставках. Однако мало внимания уделяет дизайну своей продукции,
оформлению торговых точек, ресторанов и т.д.
Потребитель воспринимает предприятие только по логотипу. В данном
60
вопросе мясокомбинату необходимо сотрудничество с брендинговыми
агенствами, которые разработают новый имидж организации от линейки колбас
до оформления магазина, тем самым приведя имидж компании к общему
знаменателю. Красивая упаковка и оформление послужит предметом гордости
для работников предприятия.
3. Адаптация является одним из основных направлений работы кадрового
работника. Это также и элемент самой корпоративной культуры.
Наличие формализованных программ адаптации персонала рассматривается как
признак хорошего тона со стороны организаций, позиционирующих себя как
стабильных и динамично развивающихся, пришедших на рынок "всерьез и
надолго".
Элементами организационной культуры, с которыми принято знакомить
адаптируемых работников, являются:
— история предприятия;
— сведения о взаимоподчинении (субординации) сотрудников внутри
организации;
— система коммуникаций (деловая переписка, мини-АТС, работа в
корпоративной компьютерной системе);
— философия компании (декларируемые ценности);
— корпоративные стандарты (декларируемые нормы поведения);
—мотивационные программы (система вознаграждения и премирования).
К обязательным пунктам программы адаптации должно относится:
— Знакомство с сотрудником (собеседование, интервью, тестирование);
— Ознакомление с должностными инструкциями, положениями о
внутреннем распорядке, социальных льготах, оплате труда, системе штрафов,
видах страхования, возможностях карьерного роста, сроках и условиях найма;
— Инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности,
знакомство со схемами эвакуации, местонахождением медицинского пункта,
столовой, бытовых, санитарно-гигиенических помещений, парковки личного