54
организация располагает хотя и небольшим, но достаточно
квалифицированным и подготовленным персоналом. Анализ качественных
коэффициентов персонала ООО «Аяврик» показал, рост всех показателей, не
смотря на стабильное увеличение количества персонала коэффициент
текучести персонала растет, и, хотя он еще находиться в пределах нормы стоит
обратить внимание на причины текучести.
Анализируя факторы и условия формирования корпоративной культуры,
можно сделать вывод, что корпоративная культура ООО «Аяврик»
формируется под влиянием авторитета директора предприятия, что не всегда
оказывает благоприятное влияние на её развитие и поэтому требует
корректировки.
Основным недостатком корпоративной культуры ООО «Аяврик»
является то, что её формирование происходит без участия персонала компании.
Анкетирование показало, что большинство сотрудников считают, что в
организации должна быть своя, отличная от других организаций,
корпоративная культура. Результаты тестирования сотрудников на определение
психологического климата в коллективе показали в среднем благоприятное
значение, что может говорить об удовлетворительном эмоциональном уровне
взаимоотношений в коллективе.
55
3. Совершенствование корпоративной культуры
в ООО «Аяврик»
3.1. Мероприятия по формированию и развитию
корпоративной культуры в ООО «Аяврик»
В формировании корпоративной культуры должны участвовать все, и не
последняя роль отводится здесь неформальным лидерам трудового коллектива.
Именно на них ориентируются в своем поведении рядовые сотрудники, и от
того, насколько неформальные лидеры поддерживают корпоративную
культуру, зависит, будет ли принята эта культура в коллективе.
Для того чтобы понять, как можно решить выявленные в второй главе
проблемы сведем полученные данные в таблицу 3.1.
Таблица 3.1
Проблемы формирования корпоративной культуры ООО Аяврик» и
направления их решения
Метод
исследования
Выявленные недостатки
Предлагаемые
мероприятия
Анкетирование
сотрудников на
предмет
выявления
уровня
корпоративной
культуры
не хотели бы носить единую для
всех сотрудников униформу;
корпоративная культура
формируется под влиянием
источников, составленных
руководителем, не учитывая
мнение сотрудников;
не высокий уровень корпоративной
культуры.
Проведение постоянной
диагностики
существующей
корпоративной культуры,
а также
удовлетворенности ею
сотрудников;
разработка Кодекса
корпоративной этики
Тестирование
«Определение
психологического
климата группы»
преобладание конфликтности в
отношениях, агрессивность,
антипатия;
критические замечания носят
характер явных и скрытых
выпадов;
в трудных случаях коллектив
проявляет растерянность,
возникают ссоры, взаимные
обвинения
Внедрение
корпоративной модели
компетенций с целью
улучшения социально-
психологического
климата в коллективе
Таким образом, для того, чтобы исправить выявленные недостатки,
рекомендуется разработать и ввести в действие проект совершенствования
56
корпоративной культуры. Организации необходимо постоянно
совершенствоваться, чтобы быть конкурентоспособной на рынке в целом, не
смотря на небольшой размер организации в настоящее время.
Главная задача разработки стратегии управления корпоративной
культурой ООО «Аяврик» должна заключаться в возможности достичь
культурной интеграции в компании, согласованности субкультур всех отделов
предприятия между собой и с общей культурой.
Для достижения постеленных целей на первом этапе необходимо
внедрить корпоративную модель компетенций. Корпоративная модель
компетенций способствует поддержанию целостности компании, единых
стандартов управления — основывается на ценностях, стандартах качества,
положениях корпоративной культуры.
Модель затрагивает следующие направления:
– создание корпоративного набора требований, позволяющего быстро
отличать квалифицированность и исполнительность работников;
– определение стандартов для коммуникативно-нагруженных и
управленческих должностей;
– профилирование должностей, а также разработку методик
профилирования; разработку и адаптацию технологий оценки;
– создание кадровых баз с информацией о требованиях и оценках
работников;
– создание регламентирующих документов, регулирующих процедуру
оценки, хранения информации, а также доступа к ней;
– разработку мероприятий, направленных на развитие корпоративной
культуры.
Внедрение модели компетенций — наиболее сложный этап, если
организация большая, в ней работает много сотрудников разных уровней. С
целью информирования коллектива могут проводиться личные беседы, общие
собрания, на которых подробно объясняют требования, права и обязанности. В
качестве дополнения можно распечатать все изменения на листовках, вручить
57
их специалистам. Важно, чтобы все понимали, как модели компетенций
отразятся на работе, какие выгоды можно извлечь (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Преимущества при внедрении модели компетенций
Преимущества для компании:
Преимущества для работников:
достижение лучших результатов
деятельности;
обратная связь с руководителем,
оценивающим поведение;
развитие кадрового потенциала;
четкая шкала требований к нормам
поведения;
повышение уровня мотивации;
понимание ожиданий организации от работы
специалиста;
развитие корпоративной культуры;
осознание навыков, которые следует
развивать, чтобы выполнять текущую работу;
интеграция всех процессов в
единую систему.
понимание компетенций, требующих развития
для дальнейшего карьерного роста.
Следующее мероприятие – это создание Кодекса корпоративной этики,
которое позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся
корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и
общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж,
продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных
стандартов корпоративного управления, привлечь в компанию близких ей по
духу сотрудников.
Ключевая ценность создания Кодекса заключается в том, что разработка
подобных документов позволяет компании разобраться: в чем состоит ее
миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и закрепить
систему управления компанией, наиболее эффективно распределив обязанности
и полномочия между различными уровнями управления. То есть,
действительно сделать компанию эффективно управляемой и понятной и
«изнутри» и «снаружи». Необходимо добиться такого результата, когда все
заинтересованные лица будут четко и однозначно понимать цели и задачи,
которые стоят перед компанией и правила, согласно которым она действует.
Работа по созданию Кодекса должна начаться с диагностики общего
климата в компании. Результаты проведенного исследования выявили общие
58
проблемы, механизмы решения которой вместе с ценностями и «правилами
игры», также должны быть заложены в корпоративный кодекс компании.
Этапы проекта отражаются в иерархической структуре работ. Построение
иерархической структуры работ (ИСР) является первым шагом планирования
проекта. ИСР устанавливает связи между планом проекта и выполнением его.
Для своевременной и эффективной разработки и внедрения проектных
мероприятий, а именно кодекса корпоративной этики была создана
иерархическая структура работ. Она представлена на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 – ИСР проекта по разработке Кодекса корпоративной
этики
Для планирования сроков исполнения проекта используем диаграмму
Ганта (англ. Ganttchart, также ленточная диаграмма, график Ганта) или сетевой
график (диаграмму (табл. 3.3).
Выявление иерархии работ, определение их исполнителей позволяет
описать систему соподчинения членов команды проекта, распределения
ответственности между ними. Для этого можно использовать матрицу
ответственности.
1. Разработка
Общих
положений
2. Описание
содержания
Кодекса
корпоративной
этики
3.
Согласование
и утверждение
Кодекса
корпоративной
этики
4.
Ознакомление
сотрудников с
Кодексом
корпоративной
этики
59
Таблица 3.3
График Ганта для проекта по разработке
Кодекса корпоративной этики
Месяц
Апрель
Май
Работа/период
18-
20
21-
24
25-
29
30-
2
2-
4
5-
6
1. Разработка Общих положений
1.1 Анализ типовых Кодексов корпоративной этики
1.1.1 Разработка макета раздела «Общие
положения» Кодекса корпоративной этики
1.1.2 Создание текста Кодекса
2. Описание содержания Кодекса корпоративной
этики
2.1 Регламентация Кодекса корпоративной этики
2.2 Разработка макета раздела «Цели и задачи»
Кодекса корпоративной этики
2.3 Разработка макета раздела «Общие принципы
поведения сотрудников» Кодекса корпоративной
этики
2.4 Разработка макета раздела «Конфликт
интересов» Кодекса корпоративной этики
2.5 Разработка макета раздела «Совместная
работа родственников» Кодекса корпоративной
этики
3. Согласование и утверждение Кодекса
корпоративной этики
4. Ознакомление сотрудников с Кодексом
корпоративной этики
В таблице 3.4 представлена матрица ответственности, расшифровка
обозначений в ней: Р – руководит; С – согласует; И – исполняет; О – отвечает;
К – консультирует.
В вопросе улучшения социально-психологического климата в коллективе
предлагаем внедрять нефинансовые методы поощрения сотрудников, в том
числе организацию «Нестандартных» праздников для сотрудников. Такие
корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же
характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.
Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо,
чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству
возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны,
увидеть их человечность и чувство юмора.
60
Таблица 3.4
Матрица ответственности по разработке Кодекса корпоративной
этики
Операция
Директор
Специалист
по кадрам
1. Разработка Общих положений
Р
И, О
1.1 Анализ типовых Кодексов корпоративной этики
И, О
1.1.1 Разработка макета раздела «Общие
положения» Кодекса корпоративной этики
К
И, О
1.1.2 Создание текста Кодекса
К
И, О
2. Описание содержания Кодекса корпоративной
этики
И, О
2.1 Регламентация Кодекса корпоративной этики
С
И, О
2.2 Разработка макета раздела «Цели и задачи»
Кодекса корпоративной этики
И, О
2.3 Разработка макета раздела «Общие принципы
поведения сотрудников» Кодекса корпоративной
этики
И, О
2.4 Разработка макета раздела «Конфликт
интересов» Кодекса корпоративной этики
И, О
2.5 Разработка макета раздела «Совместная работа
родственников» Кодекса корпоративной этики
И, О
3. Согласование и утверждение Кодекса
корпоративной этики
Р, С
И, О
4. Ознакомление сотрудников с Кодексом
корпоративной этики
Р, С
И, О
Решая задачу проведения диагностики существующей корпоративной
культуры, а также удовлетворенности ею сотрудников руководству компании
рекомендуется использовать в качестве методики комплексного изучения
социально – психологической структуры коллектива, позволяющей определять
важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива, предлагается
периодически использовать метод анкетирования всех сотрудников.
От психологического климата в трудовом коллективе зависит как
благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. Анкетирование
позволит выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом
коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить
данное анкетирование хотя бы раз в год (желательно не реже раза в полугодие и
не чаще раза в квартал), можно будет следить за изменениями, происходящими
в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные
61
меры. Сводная таблица мероприятий по формированию и развитию
корпоративной культуры в ООО «Аяврик» представлена в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Сводная таблица мероприятий по формированию и развитию
корпоративной культуры в ООО «Аяврик»
Предлагаемые
мероприятия
Срок исполнения
Ответственные лица
Проведение постоянной
диагностики
существующей
корпоративной культуры,
а также
удовлетворенности ею
сотрудников
Раз в квартал, на
постоянной основе
Специалист по кадрам, с
подачей отчета
директору
Разработка Кодекса
корпоративной этики
С 18 апреля по 6 мая
2018 года
Директор – руководит
Специалист по кадрам -
исполняет
Внедрение
корпоративной модели
компетенций с целью
улучшения социально-
психологического
климата в коллективе
Разработка в мае 2018
года, внедрение до конца
2018 года
Разработкой занимается
специалист по кадрам
(собирая часть
информации у персонала
компании), директор
утверждает и следит за
исполнением.
Таким образом, для формирования и развития корпоративной культуры
ООО «Аяврик», нами предложено внедрить модель компетенций, разработать
Кодекс корпоративной этики и проводить регулярную диагностику социально-
психологического климата персонала.
Четкое понимание нравственных ориентиров деятельности необходимо
для слаженной работы всех подразделений. Определение ценностей и
стратегических целей компании поможет каждому сотруднику понять, как
развивается ООО «Аяврик», на каких принципах строит отношения с
акционерами и клиентами, чего ждет от своих сотрудников. При прочих равных
условиях компания с более сильной и эффективной корпоративной культурой
имеет заведомо более высокие шансы выявить и использовать рыночные
возможности, обладает более высоким и устойчивым в долгосрочном плане
потенциалом.
62
3.2. Социально-экономическое обоснование мероприятий
Реализация предложенных мероприятий повлечет за собой
дополнительные расходы предприятия, что обосновано расчетами социальной и
экономической эффективности.
Обязанности по приведению мероприятий будут возложены на
специалиста по кадрам. Он будет работать в тесном взаимодействии с
руководителей компании и начальниками отделов.
Затраты будут только для специалиста по кадрам, так как всю основную
работу (по составлению Кодекса, опросу и оценке персонала, создание
кадровых баз и пр.) будет делать именно этот сотрудник. Затраты на оплату
дополнительных часов специалисту по кадрам за 2018 год составят 73848 руб.
(табл. 3.6).
Таблица 3.6
Затраты на оплату дополнительных часов специалисту по кадрам
Период
Количество рабочих
часов, ч.
Стоимость чел-ч.,
руб.
Итого з/п.,
руб.
Январь
1
724
724
Февраль
2
724
1448
Март
23
724
16652
Апрель
15
724
10860
Май
16
724
11584
Июнь
8
724
5792
Июль
9
724
6516
Август
7
724
5068
Сентябрь
9
724
6516
Октябрь
5
724
3620
Ноябрь
4
724
2896
Декабрь
3
724
2172
Общие затраты на реализацию предложенных мероприятий, руб.
73848
Размер часовой тарифной ставки специалиста по кадрам был представлен
ООО «Аяврик».
В затраты на материалы входят: бумага для печати (2 штуки стоимостью
223 рубля = 446 руб.), канцелярские принадлежности: ручки (3 штуки
стоимостью 15 рублей = 45 руб.), карандаши (2 штуки стоимостью 10 рублей = 20
63
руб.), папка (стоимость 90 руб.), степлер (134 руб.), дырокол (169 руб.). Итого
затраты на материалы: 904 руб. Все данные по расходам представлены в таблице
3.7.
Таблица 3.7
Расходы на разработку и внедрение проекта по
совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Аяврик»
Наименование расходов
Стоимость, руб.
Комментарии
Заработная плата
73848
-
Канцелярия
904
446+45+20+90+134+169
Итого
74752
-
Для оценки экономической целесообразности предложенных мероприятий
в ООО «Аяврик» необходимо рассчитать показатели абсолютной и
относительной годовой экономической эффективности.
Абсолютная годовая экономическая эффективность - это абсолютная
величина превышения результатов над вызвавшими его затратами (формула 1).
Э∆ = Р – З, (1)
где, ЭΔ – экономический эффект от реализации проекта, руб.;
Р – результат от реализации мероприятий;
З – затраты на реализацию проекта.
Относительная годовая экономическая эффективность – это отношение
достигнутого результата от кадровых мероприятий и использованных на них
затрат (формула 2).
Эе = Р / З, (2)
где, Эе – экономическая эффективность от реализации проекта;
Р – результат от реализации мероприятий;
З – затраты на реализацию проекта.