14
Основой корпоративной культуры являются представления руководства
организации о том, какой они хотят ее видеть (руководящие представления).
Обычно выделяют два вида руководящих представлений: [28, с. 15].
– ориентированные вовне;
– ориентированные вовнутрь.
Ориентированные вовне руководящие представления указывают, как
следует вести дела предприятия. К ним относятся: [19, с. 34].
– миссия;
– стратегия предприятия;
– цели и средства их достижения;
-ценности и т.д.
Ориентированные вовнутрь руководящие представления описывают
внутреннюю жизнь предприятия. Это – традиции, ритуалы, убеждения,
отношения, процедуры, история, физическая среда и т.д.
Уровень руководящих представлений определяется уровнем культуры
руководителя, который их декларирует, его ценностями, принципами,
установками и социальным опытом. Они не могут быть раз и навсегда
заданными. Здесь важны гибкость и быстрая реакция на изменение условий [27,
с. 73].
Руководящие представления являются базой для формирования стратегии
предприятия. Реальное состояние дел воздействует на реализацию выбранной
стратегии. Задача руководства предприятия поддерживать гармонию между
руководящими представлениями и реальным состоянием дел, то есть
отслеживать то, как реализуются декларируемые принципы. Расхождение
между декларируемым и реальным состоянием существует в какой-то степени
всегда, главное, чтобы этот разрыв был в управляемых пределах, и
наблюдалась бы тенденция к сближению. Корректирующее воздействие
необходимо осуществлять на основе достоверной и полной информации о
реальном состоянии. Получить такую информацию можно только с помощью
регулярного проведения на предприятии социологических исследований.
15
Сближение декларируемых представлений о корпоративной культуре и
реальной ситуации происходит только в результате целенаправленных
действий руководства и менеджера предприятия по различным направлениям.
Наибольшее влияние оказывает решение следующих вопросов: [23, с. 54].
1. На какие декларируемые принципы руководство (лидер) и менеджмент
предприятия обращают внимание, что оценивают и контролируют. Для этого
нужна эффективная система обратной связи.
2. Реакция руководства предприятия на критические события и кризисные
ситуации. Важно сохранять гармонию между руководящими и текущими
представлениями.
3. Каким образом осуществляется воздействие на трудовые роли,
обучение и развитие персонала. Необходимо помнить, что культура передается
через обучение.
4. Критерии предоставления вознаграждений и статуса. Является ли это
результатом высоких достижений в работе или используются другие критерии,
например, личная дружба или преданность.
5. Критерии подбора персонала, продвижения по квалификационной и
должностной лестнице и увольнения. Какие требования предъявляются к
знаниям и навыкам работника? Какие типы работников продвигаются по
должности? Какие критерии применяются для оценки результатов работы
персонала.
6. Какова организационная структура предприятия. Способствует ли она
достижению целей, формированию деловых отношений, предотвращению
дублирования и разногласий.
7. Системы и процедуры. Как используется рабочее время, как люди
общаются, какая помощь оказывается вновь принятым на предприятие в
процессе адаптации и др.
8. История о важных событиях и людях предприятия. История
достижения успеха предприятием и конкретными людьми. Герои. Отношение к
ветеранам. Как ведется и хранится история?
16
9. Формальные документы. Корпоративная газета, буклеты, фотографии,
стенды, аудио и видео документы и другие носители, фиксирующие ценности,
достижения, традиции и пр.
10. Оформление физической среды предприятия. Здания, помещения,
территория и т.п., то есть от проходной до рабочего места.
Положительные тенденции в решении этих вопросов говорят о том, что
на предприятии динамично идет процесс формирования и поддержания
высокого уровня корпоративной культуры.
Носителями и «хранителями» корпоративной культуры являются
работники предприятия, но не все. Это могут быть только работники, входящие
в состав «кадрового ядра» предприятия [9, с. 69].
Кадровое ядро – это устойчивая, наиболее производительная, социально
надежная, объединенная общей целью основная часть работников всего
предприятия и каждого структурного подразделения. Она имеет четкую
внутреннюю согласованность ролей, отношений, трудовых процедур, общую
историю, на протяжении которой были выработаны и/или признаны нормы
поведения и отношений, а также общее будущее. [38, с. 98].
Это работники, которые уже впитали в себя декларируемые руководством
представления о корпоративной культуре, придерживаются ее принципов в
повседневной жизни, это стало их убеждением. Таких работников в каждом
подразделении около двух третьих от общего числа. Остальные или вновь
принятые, или находятся на этапе производственной и социальной адаптации,
которая занимает от трех до пяти лет. Чем выше сменяемость кадров, тем
больше разрыв между декларируемыми принципами и реальной ситуацией на
предприятии. Но как бы не менялся коллектив, если есть «кадровое ядро», то
будет храниться и передаваться корпоративная культура.
Основные условия управления формированием корпоративной культуры
представлены на рисунке 1.4. [40, с. 54].
17
Рисунок 1.4 – Основные условия управления формированием
корпоративной культуры
Таким образом, корпоративная культура есть в любой компании, ее не
может не быть. Меняется лишь уровень: от низкого, не способствующего
достижению целей компании, до высокого, когда ценности, нормы, традиции и
представления каждого сливаются в единое целое и направляются на
реализацию стратегии фирмы. Корпоративная культура является механизмом
управления корпоративным поведением персонала компании. Управление
формированием корпоративной культуры позволяет повысить эффективность
деятельности компании. Сотрудничество линейных руководителей и
менеджеров по управлению персоналом позволяет повысить эффективность
управления корпоративной культурой. Сотрудничество с компаниями,
•Основным условием эффективного формирования корпоративной
культуры является доверие со стороны персонала к руководству
компании. Доверие экономически выгодно, потому что проявление
недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований и
затрат. Лояльность нельзя купить. Восстановить доверие
практически невозможно.
Доверие
•Корпоративная культура во многом зависит от персональной
культуры топ-менеджера. В компании, отделе, группе всегда есть
отражение руководителя. Так что, вглядевшись в своих
подчиненных, руководитель всегда как в зеркале может увидеть
себя. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно
ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит, любой
сотрудник во многом копирует своего начальника.
Персональная культура руководителя
•В любой деятельности должен быть всегда материальный и
нематериальный мотив. Некоторые компании дают сотрудникам
кредиты, медицинскую страховку и т.п. Мотивация как результат
воздействия на корпоративную культуру характеризуется
стремлением сотрудников соответствовать представлениям
окружающих, заслужить уважение руководства и коллег. К
распространенным методам мотивации относятся корпоративная
история, соревнование и многие другие. Мотивация к повышению
уровня персональной корпоративной культуры реализуется через
специфические технологии коучинга, персонального тренинга и
консультирования.
Мотивация
18
специализирующимися на кадровом консалтинге, позволяет повысить
эффективность управления корпоративной культурой.
1.3. Особенности формирования корпоративной культуры в зарубежных и
российских предприятиях
На характер корпоративной культуры в современных российских
организациях всех типов собственности влияют многие факторы, среди
которых первым и важнейшим является национальная культура страны.
Современный подход к культуре основывается и базируется на моделях
стран с развитой рыночной экономикой, где основное внимание уделяется
факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения
материальными элементами культуры. Для понимания различий в подходах к
формированию корпоративной культуры в российских и зарубежных
компаниях следует рассмотреть практический опыт наиболее успешных
компаний, сформировавших ярко выраженный стиль корпоративной культуры
[40, с. 85].
Примером зарубежной практики формирования корпоративной культуры
является одна из бюджетных американских авиакомпаний JetBlue. После
прихода нового директора Д. Нилмэна была кардинально изменена
корпоративная культура этой авиакомпании. Всех сотрудников – от уборщиц
до пилотов – Д. Нилмэн стал называть членами экипажа, что повысило
самоопределение каждого сотрудника. Главным принципом формирования
новой корпоративной культуры авиакомпании стала фраза «если хорошо
относиться к сотрудникам, то они будут, в свою очередь, хорошо относиться к
клиентам». Ключевым признаком корпоративного стиля является высказывание
вице-президента авиакомпании по операционной деятельности Э. Спэйна: «У
нас нет слова «они», у нас есть «мы» и «наше». Мы делим и успехи, и неудачи»
[10, с. 33]. Основным принципом создания корпоративной культуры в этой
авиакомпании явилось единение всех ее сотрудников независимо от
должностей и статуса в компании. Так, свои пожелания и решения директор
19
компании Д. Нилмэн доводит до сотрудников лично на встречах. Ежемесячно
проводятся встречи с отделами компании, на которых новым сотрудникам
рассказывается о компании, о том, какой вклад в успех компании делает
каждый человек, работающий в ней. Каждый сотрудник авиакомпании должен
посещать семинары по экономике и финансам и читать деловую литературу,
тем самым подтверждается тезис о том, что каждый сотрудник участвует в
прибыли авиакомпании, получая процент годовой премии в зависимости от
доходов. Особое внимание уделяется пилотам компании. Им дают возможность
участвовать в бизнесе, а не только управлять самолетами. Некоторые пилоты
работают над составлением детальных схем аэропортов, другие проводят
анализ навыков и знаний коллег, вносят предложения по обучению персонала.
Вся территория авиакомпании поделена на регионы, за которые отвечают
региональные директора. Они должны ежемесячно посещать своих
сотрудников и некоторое время работать вместе с ними, разделяя их
обязанности. Все это помогает персоналу поддерживать коммуникации с
высшим руководством авиакомпании и формировать лояльность сотрудников
по отношению к компании. Быстрое развитие и расширение компании
породило проблему взаимодействия новых сотрудников и старожилов. Д.
Нилмэн решил эту проблему путем создания духа соревнования, при этом он
постоянно показывает каждой стороне, каков их вклад в бизнес компании.
Сегодня авиакомпания JetBlue имеет весьма высокий уровень загрузки рейсов,
каждые три недели происходит увеличение парка самолетов. Главный фактор
успеха авиакомпании – это повседневная и кропотливая работа с персоналом.
«Я всегда говорю менеджерам компании: работайте так, как будто вы работаете
в маленькой компании с сотней-других сотрудников», – объясняет
исполнительный директор Дэвид Нилмэн [10, с. 34].
Компания Danubius Hotels, крупнейший оператор гостиничного дела в
Центральной Европе, также является примером правильного выбора стратегии
развития корпоративной культуры. В 72 отелях компании работают 5 500
человек, из которых около половины трудятся на территории Венгрии. Ш.
20
Бетех, директор компании, считает, что к лидерству его привел особый стиль
управления. Он лично знаком как минимум с 70% персонала компании, знает
интересы их и членов их семей [41, с. 77]. Эта компания обогнала лидеров
гостиничного бизнеса Европы именно благодаря своей корпоративной
культуре. В каждой новой стране, куда приходила Danubius Hotels,
выстраивалась очередь из желающих работать в ней, притом, что заработная
плата ненамного превышала среднерыночную.
В Google преобладает клановая корпоративная культура с чертами
адхократической. Офисы компании есть в разных странах мира, в том числе и в
России. Это настоящая команда, целью которой стоит понимание всех их
пользователей и клиентов. Компания старается создавать атмосферу стартапа,
т.е. любой сотрудник имеет право свободно излагать свои мысли и
предложения и вносить вклад в развитие общего дела. Руководители компании
считают, что возможность спокойно обсуждать новые идеи и осуществлять
обмен мнениями дает толчок к развитию и продвижению. Любой сотрудник
может обратиться с вопросом к руководителям во время встреч, которые
традиционно проходят по пятницам, или помериться с начальством силами за
теннисным столом. Непринужденная обстановка в офисах и кафе компании –
это рычаг к эффективному взаимодействию между отдельными сотрудниками и
командами, обмену мнениями по работе, играм.
В Google большое внимание уделяется сотрудникам, делается все (вплоть
до отбора шеф-повара, который будет делать для персонала обеды,
укрепляющие здоровье), все для того, чтобы люди были не просто готовы
работать, а чтобы они были рады работать. В этой компании верят и считают
непреложной истину, которая гласит, что великие достижения с большей
вероятностью будут совершаться в компании с выдающейся корпоративной
культурой.
Google считает корпоративную культуру ключевым фактором великих
достижений компании. Большое внимание уделяется достижениям групп в
отделах, каждый сотрудник ценен и может привнести новое в работу компании.
21
В общей работе персонала выделяется 20% специального времени,
которое отведено для творчества. Сотрудники разрабатывают новые идеи,
которые помогают стать компании ближе к клиентам. Важную роль отводят
традициям. Например, пятничные собрания в кафе. Все сотрудники и
руководители отделов проводят время совещания в кафе, где могут обсудить
новые идеи и тут же начать воплощать их в жизнь [34, с. 12].
Для более углубленного изучения нашей темы рассмотрим особенности
корпоративной культуры в зарубежных компаниях в общем. Формирование
корпоративной культуры в зарубежных компаниях во многом зависит от
культуры страны. Например, если в Америке принято работать допоздна и
постоянные задержки в офисе лишь способствуют успешной карьере, то в
Германии считается что если работник не успевает выполнить свою работу, то
это неэффективный работник либо в рабочее время он не занимался работой,
кроме того каждый приход и уход с работы чаще всего фиксируется
«счетчиками». А вот в Испании такие понятия как «сиеста» и перерыв на обед
являются обычным делом в силу общей культуры страны и считаются
неприкосновенными.
Не все эти обычаи подходят для России, но большая часть используется и
в крупных и в обычных компаниях.
К наиболее успешному российскому опыту создания корпоративной
культуры следует отнести авиакомпанию «Аэрофлот». Одним из
нестандартных решений при формировании элементов корпоративной
культуры является создание музея «Аэрофлота», который расположен в Центре
подготовки персонала компании и больше похож на клуб по интересам. Он
представляет собой объединение сотрудников компании из различных
подразделений, при этом любой желающий может посетить лекции, семинары
или попробовать силы в управлении самолетом на компьютерном симуляторе.
Еще одним элементом корпоративной культуры в «Аэрофлоте» являются
каналы внутрифирменных коммуникаций. К ним относятся газета «Мой
Аэрофлот» (целевая аудитория – производственные подразделения),
22
внутренний портал Int.Aeroflot.ru (целевая аудитория – коммерческий и
управленческий отделы), организация корпоративных и образовательных
мероприятий (тренингов, семинаров, обсуждений) с участием топ-менеджеров
на базе музея авиакомпании, издание книг об истории «Аэрофлота».
Также стоит отметить компанию «ВымпелКом», известную всем как
«Билайн», в которой преобладает клановая культура. Все в ней направлено на
поддержание сплоченности в коллективе и создание атмосферы любви к
клиенту. Руководители являются примером для подражания. Все, кто приходят
работать в «Билайн», равны, все зависит от возможностей, если ты готов
работать и стараться, то тебя обязательно будет ждать успех. В компании есть
четко сформированная система ценностей, кодекс поведения, традиции. Для
сотрудников всегда есть путь развития, все они могут получать опыт и
продвигаться не только в своем городе, но и пройти конкурс на интересующую
вакансию в других городах. Руководители компании высоко ценят значимость
каждого сотрудника. Из традиций – тематическая пятница. Каждая пятница
посвящена чему-нибудь интересному: день пижам, медовый день, новый год и
др. Также почти каждую неделю проводятся конкурсы между группами и
отделами. Для отдыха также созданы все условия – игровые приставки,
массажные кресла, диваны, уютные столовые и кухни и т.д.
На сегодняшний день исследований, посвящённых выявлению
особенностей корпоративной культуры современных организаций, отмечается
мало. При этом в существующих работах не поставлен вопрос о том, что
понимается в науке под особенностями корпоративной культуры организаций.
С точки зрения некоторых отечественных исследователей, корпоративная
культура в России существует преимущественно на уровне формально–
провозглашаемых норм, принципов, стандартов деятельности, ценностей и т. д.
Вместе с тем, содержательно данное явление практически не находит
отражения в работе компаний и фирм. Во многом это связано со спецификой
национального менталитета, отдельные черты которого не позволяют
российским служащим осознать необходимость данного инструмента
23
повышения эффективности предприятий, действовать в соответствии с
корпоративными стандартами.
Особенности корпоративной культуры малых организаций на примере
туристических фирм анализировались Е.А. Бекелевой. Исследование
проводилось автором в четыре этапа. На первом осуществлялось анкетирование
сотрудников туристических агентств Ивановской и Вологодской областей
(июнь-август 2008 г.) по почте и опрос персонала турфирм Костромской и
Ярославской областей путем раздачи анкет на местах. Выборочная
совокупность составила 329 человек. На втором – опрос персонала турфирм,
направленный на выявление ценностной структуры корпоративной культуры
данных организаций (октябрь– декабрь 2008 г.), выборка составила 289
человек. На третьем этапе с помощью метода глубинного интервью автор
детально исследовала специфику миссии, корпоративного духа,
корпоративного управления и этики, управления человеческими ресурсами,
имиджа и репутации туристических организаций. Выборочная совокупность
составила 229 человек (октябрь-декабрь 2008 г.). На четвертом этапе автор
проводила пилотажное исследование корпоративного имиджа туристических
фирм Ярославской, Костромской, Вологодской и Ивановской областей путем
устного опроса потребителей туристических услуг данных фирм. Выборка
составила 26 человек (2009 г.).
Результаты исследования продемонстрировали несовпадение мнений
персонала и руководства по многим аспектам. Большинство сотрудников
отметило, что в фирме им не дают возможности свободно высказывать свое
мнение по трудовым вопросам, однако 70 % руководителей опровергло эти
данные. Анкета также содержала вопрос о том, какими качествами должен
обладать идеальный руководитель (для подчиненных) и сотрудник (анкета для
руководства). Большинство работников хочет видеть своим руководителем
человека, практикующего демократический стиль управления и обладающего
такими качествами как компетентность, ответственность, внимательность.
Руководители, в свою очередь, желают видеть в организации исполнительных и