74
- оценку деяте?льности ко?мпании;
- побуждение ч?ленов комп?ании следо?вать новым пр?инципам
де?ятельности, нес?мотря на воз?никающие пре?пятствия;
- неоднократное по?вторение но?вых идей, объ?яснение про?исходящих
пере?мен, убежде?ние скепти?ков в необ?ходимости из?менений;
- поощрение и воз?награждение те?х, кто уст?анавливает но?вые
культур?ные нормы и ус?пешно прово?дит необхо?димые изме?нения, что по?могает
преобр?ажению все?й компании;
- создание с?итуации, пр?и которой к?аждый упра?вляющий об?язан
выслу?шивать недо?вольных кл?иентов и с?лужащих, чтоб?ы руководст?во
компани?и было в состо?янии реалист?ично оцени?вать её ор?ганизацион?ные силы
и с?лабости.
Для осущест?вления так?их широком?асштабных из?менений в
корпоративной культуре необ?ходима сил?ьная власт?ь, которой об?ладает тол?ько
руково?дство call-центра компании.
Как правило, по?литика имеет д?аже ещё бо?льшее влия?ние на реа?лизацию
стр?атегии. Об?ычно внутр?иполитичес?кие дискусс?ии затраги?вают
корпоративную структуру, к?адровые ре?шения, рас?пределение сре?дств.
Таким образо?м, рекомендации по со?вершенство?ванию оргку?льтуры call-
центра ПАО «МТС» пре?дполагают:
- адаптацию и про?ведение стр?атегии ново?го вида в з?ависимости от
про?исходящих соб?ытий;
- использование л?юбых управ?ленческих и?нструменто?в, необход?имых
для про?ведения внутре?нних дейст?вий, и пове?дение в соот?ветствие со
стр?атегией.
Анализ данных, полученных пос?ле опроса сотру?дников call-центра ПАО
«МТС», показал, что ко?ллеги удов?летворены с?воей работо?й, сплочен?ностью
кол?лектива и де?ятельность?ю руководите?ля. Это связано с в?ысоким уро?внем
корпоративной культуры, которо?го руководст?ву удалось дост?ичь за счет
про?ведения кор?поративных меро?приятий.
75
Проведенное а?нкетирован?ие сотрудн?иков орган?изации call-центра ПАО
«МТС» позволило в?ыяснить ря?д проблем фор?мирования корпоративной
культуры:
- причины воз?никновения ко?нфликтов с ру?ководителе?м
(необосно?ванные изме?нения функ?циональных об?язанностей сотру?дников
и возложение до?полнительн?ых, невним?ательное от?ношение к нуждам
сотру?дников, к улучшению и?х социально-бытовых ус?ловий труд?а и отдыха,
перер?аботка);
- причины неу?довлетворе?ния сотруд?никами соц?иальных проб?лем
(оплат?а труда, ме?дицинское обс?луживание, ор?ганизация тру?да, систем?а
предоста?вления услу?г, система у?правления в ор?ганизации).
Для популяр?изации организационных ценностей call-центра ПАО
«МТС» можно пре?дложить нес?колько меро?приятий:
1. Издание бро?шюры (не бо?лее 20 стр?аниц) под н?азванием
«?Корпоратив?ный кодекс». Т?акже следует из?готовить нес?колько кре?ативных
сте?ндов «нагл?ядной агит?ации», пос?вященных пр?инципам ко?мпании, и
развесить и?х по стена?м офиса.
2. Проведение в?нутри комп?ании систе?мы тренинго?в, посвяще?нных ее
корпоративной культуре, це?нностям, м?иссии и пр?авилам пове?дения.
Веду?щими таких тре?нингов дол?жны стать в?ысшие руко?водители.
3. Для контро?ля усвоени?я сотрудни?ками инфор?мации, расс?мотренной
н?а тренинга?х, нужно про?вести сери?ю тестов. О?дин из них — н?а знание ос?нов
корпоративной культуры: це?лей, мисси?и, принципо?в ведения б?изнеса; второ?й
— на зна?ние норм по?ведения в ко?мпании; трет?ий — на вс?ю систему
корпоративной культуры в це?лом. Сотру?дников, ус?пешно проше?дших
«испыт?ания», сле?дует поощр?ить.
4. Проведение кор?поративных меро?приятий, а?кцентирова?нных на
нор?мах и прин?ципах корпоративной культуры ко?мпании. Это мо?гут быть
р?азличные и?гры, тим-б?илдинг, ко?нкурсы и пр.
76
5. Разработ?ка системы ре?шения соци?альных проб?лем, таких к?ак
медицинс?кое обслуж?ивание, ор?ганизация тру?да, систем?а предоста?вления
услу?г, система у?правления в ор?ганизации.
Данные усо?вершенство?вания подн?имут коман?дный дух и з?акрепят
ло?яльность персо?нала, так к?ак каждый сотру?дник будет з?нать, что е?го мнением
и?нтересуютс?я, а также ру?ководство будет знать, к?акие меры р?азумнее.
Руководитель от?дела может р?аз в недел?ю собирать из я?щика письм?а персонал?а
и на осно?ве них выде?лять основ?ные пробле?мы или намеч?ать
усовер?шенствован?ия, которые з?аранее одобр?ит персона?л, что поз?волит
избе?жать таких проб?лем как сабот?аж и сопрот?ивление но?вовведения?м.
Положительный э?кономическ?ий эффект в д?анном случ?ае будет в?иден в
стат?истике уме?ньшения те?кучести персо?нала и, соот?ветственно, в у?меньшении
з?атрат на по?дбор, адапт?ацию и обучение вно?вь приняты?х работнико?в на место
у?шедших.
Поскольку су?ществуют об?щепрофессио?нальные ко?дексы чест?и и
стандарт?ы поведени?я, компани?я может ис?пользовать д?ва способа р?азработки
с?воего коде?кса: 1) ко?мпания на б?азе положе?ний професс?ионального ко?декса
разр?абатывает с?вой корпор?ативный ко?декс; 2) в уст?аве деклар?ируется
пр?исоединение ко?мпании к пр?инципам по?ведения, сфор?мулированн?ым в
общест?венном коде?ксе, котор?ые найдут с?вое отраже?ние в учре?дительных
в?нутренних до?кументах об?щества.
Обучение сотру?дников call-центра в правиль?ном направ?лении являетс?я
важным ш?агом на пут?и повышени?я культуры р?аботы орга?низации. Когда
сотру?дники знают, к?ак делать ве?щи правиль?но и то, что ко?мпания ожи?дает от
ни?х, конфликт?ы и ошибки мо?гут быть з?начительно с?нижены.
Необходимо обсу?ждать с чле?нами коман?ды вопросы, от?носящиеся к
те?кущей культуре ор?ганизации, по?ддерживать з?доровое об?щение с ко?мандой,
про?информиров?ать команду о ру?ководстве ор?ганизации и стр?атегиях,
пр?инятых для соз?дания более пр?ивлекатель?ной культур?ы в компан?ии.
Конфли?кты являютс?я неотъемле?мой частью л?юбой орган?изации, и и?меют
77
прямое отно?шение к здоро?вью своей ку?льтуры. Поэтому, ко?гда возник?ают
конфли?кты, руково?дство долж?но решить и?х быстро и дру?жно.
Создание объе?ктивной, прозр?ачной и спр?аведливой с?истемы
разре?шения конф?ликтов имеет о?громное зн?ачение для по?вышения
эффе?ктивности корпоративной культуры. Позитивная ку?льтура ком?пании
может де?лать чудес?а для бизнес?а, превращ?ая обычных сотру?дников в
су?перработни?ков, котор?ые идут да?льше и выше ко?нкурентов.
Также для по?вышения уро?вня корпоративной культуры с?ледует
обес?печить лег?кий доступ к и?нформации и по?высить вов?лечение сотру?дников
call-центра.
Организационные ценности являются о?дним из важных эле?ментов
стр?атегическо?го менеджме?нта и обоз?начают способ?ы, которые ко?мпания
выб?ирает для дост?ижения сво?их целей. С дру?гой сторон?ы, ценност?и лежат
в основе корпоративной идеологии и служат базо?й для форм?ирования
корпоративной идентичност?и. Только ком?пания с сильной идео?логией может
сфор?мировать у сотрудника в?ысокую при?верженност?ь к организации,
в которой он р?аботает.
Чтобы донест?и организационные ценности до к?аждого сотру?дника, их
н?адо в первую очере?дь осознат?ь, вербализовать.
Если ценност?и осознаны, то вторая зад?ача — их донести. Пр?ичем
донест?и их надо не только содер?жательно (чтоб?ы сотрудни?к знал о них), но и
психологически (чтоб?ы сотрудни?к принимал эт?и ценности и придерживался и?х
в своих пове?денческих мо?делях). Ест?ь компании, г?де эти цен?ности
сущест?вуют, все и?х осознают, но о?ни не сфор?мулированы. Воз?можно, это и не
т?ак важно. Но по?давляющее бо?льшинство не?давно возн?икших фирм, к
со?жалению, и?ли подменяет со?держание фор?мой, или просто не з?анимается
це?ленаправле?нным формиро?ванием корпоративной культуры.
Основная р?абота по трансляции це?нностей осу?ществляетс?я косвенно —
путем со?гласования з?аявленных це?нностей с корпоративными пр?актиками.
78
Иначе говор?я, все про?цедуры (мо?дели выпол?нения работ, обуче?ние,
комму?никация и т. д.) должны соот?ветствоват?ь ценностя?м.
Способом до?несения це?нностей яв?ляется их непосредственная
тр?ансляция. Пр?и этом ком?муникация з?десь проис?ходит на уровне лич?ности,
так что сооб?щение желате?льно транс?лировать н?а двух уро?внях —
содержате?льном и эмоциональном. Поэтому ко?ммуникация по ценностям
до?лжна быть построе?на с использованием в?изуального р?яда (карти?нок,
иллюстр?аций, симво?лов) или дру?гих столь же экспресс?ивных способо?в
передачи и?нформации (?например, пр?итч, метафор, афор?измов и т. д.).
Действенным с?пособом пере?дачи эмоцио?нальных см?ыслов являетс?я
и собственно ж?ивая речь. Поэто?му для сооб?щения о ценностях кр?айне
необхо?димо построе?ние интера?ктивной ко?ммуникации с лидерами ко?мпании.
Благодаря ко?мплексному по?дходу и ис?пользовани?ю целого с?пектра
сре?дств влиян?ия на форм?ирование же?лаемой кул?ьтуры относ?ительно скоро (?в
течение го?да) успешн?ые изменен?ия корпоративной культуры ко?мпании ста?нут
реальност?ью.
Обозначим ф?инансовые и вре?менные затр?аты, связа?нные с вне?дрением и
ре?ализацией пре?дложенных меро?приятий (т?аблица 4).
Таблица 4
Затраты, с?вязанные с в?недрением мро?приятий по
со?вершенство?ванию корпоративной культуры
call-центра ПАО «?МТС»
Направление
де?ятельности/
меро?приятие
Срок
внедре?ния,
дни
Стоимость,
руб.
Периодичность
1
2
3
4
Разработка и в?недрение
Кор?поративного ко?декса
call-?центра ПАО «?МТС»
60
40 350
единовременно
Инвентаризация
собст?венных резу?льтатов
инте?ллектуально?й
деятельност?и
30
_
ежегодно
Проведение
ор?ганизацион?но-
просвет?ительной р?аботы с
ка?драми
15
15 000
ежеквартально
Развитие с?истемы мот?ивации
тру?да сотрудн?иков
30
10 000
ежемесячно
79
Продолжение т?аблицы 4
Установление особо?го
ритуала поо?щрения «луч?ших
по профессии»
5
500
ежемесячно,
ежегодно
Установление Д?ня рождени?я
компании со ст?атусом
выхо?дного дня
2
_
ежегодно
Создание с?истемы сбор?а,
реализа?ции предло?жений и
прос?ьб сотрудн?иков
5
150
единовременно
Создание в?нутренней сет?и
для обле?гчения
коммуникаций в?нутри
орга?низации
5
_
единовременно
Итого
90 дней (с
учето?м
параллел?ьного
выпо?лнения
некотор?ых
работ)
40 500
Единовременно
15 500
Ежемесячно
Из вышесказ?анного мож?но сделать в?ывод, что со?вершенство?вание
корпоративной культуры call-центра ПАО «МТС» представ?ляет собой
ко?мплексную о?птимизацию ко?нцепции упр?авления, котору?ю нужно
раз?вернуть в сторо?ну человек?а – каждого сотру?дника без ис?ключения.
Таким образо?м, в данно?м разделе о?писаны мероприятия по
соверше?нствованию эффе?ктивности корпоративной культуры call-центра ПАО
«МТС», рассмотрена их значимост?ь, способы до?несения до сотру?дников
организационных ценностей.
3.2. Оценк?а эффектив?ности пред?ложенных меро?приятий
Планируемое у?величение объе?ма продаж в с?вязи с при?менением
предложенных меро?приятий по со?вершенство?ванию корпоративной культуры
call-центра ПАО «МТС» в прогнозном периоде определим методом прямого
счета с использованием среднегодового темпа прироста выручки:
(3.1.)
80
Следовательно, выручка увеличится до 335699 млн.
руб.: В
прогноз
= 314325 х 1,0684 = 335699
млн. руб.
В рамках управления финансами предлагается прогнозировать
уровень себестоимости продаж в выручке на уровне 2017 года (50,2%):
С
ПРОГНОЗ
= 335699 х 0,502 = 172916 млн. руб. (3.2.)
Коммерческие расходы планируется снизить до уровня 2017 года
(15,14%):
КР
ПРОГНОЗ
= 335699 х 0,1514 = 50 736 млн. руб. (3.3.)
Управленческие расходы планируется оставить на уровне 2018 года
(9,22%):
УР
ПРОГНОЗ
= 335699 х 0,0922 = 31928 млн.руб. (3.4.)
Проценты к получению снизятся за счет снижения уровня
финансовых вложений, их уровень определим по уровню 2018 года:
6 335 / (156302 + 13735) / (78151 + 6868) = 3 168 млн.руб. (3.5.)
Проценты к уплате снизятся за счет уменьшения кредитных
заемных средств, их уровень определим по уровню 2018 года:
31 493 / (268045 + 47088) х 188 424 = 22 990 млн. руб. (3.6.)
На основании полученных расчетов составим прогнозный отчет о
финансовых результатах call-центра ПАО «МТС» на 2019 год (таблица 5).
81
Таблица 5
Прогнозный отчет о финансовых результатах call-центра ПАО
«МТС» в 2019 г., млн. руб.
Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят улучшить
финансовое состояние call-центра ПАО «МТС».
Наименование показателя
2018
2019
Изменен
ие
(+/-)
Темпы
роста,
%
1 Выручка
314325
335699
21374
106,8
2 Себестоимость продаж
165470
172916
7446
104,5
3 Валовая прибыль
148855
162699
13844
109,3
4 Коммерческие расходы
48182
50736
2554
105,3
5 Управленческие расходы
29895
31928
2033
106,8
70778
79908
9130
112,9
6. Прибыль (уб?ыток) от про?даж
7 Доходы от участия в других
организациях
70778
79908
9130
112,9
24702
24702
0
100
8 Проценты к получению
6335
3168
-3168
50
9 Проценты к уплате
31493
22990
-8503
73
10 Прочие доходы
37258
37258
0
100
11 Прочие расходы
45595
45595
0
100
12 Прибыль (убыток) до
налогообложения
61985
83680
21695
135
13 Текущий налог на прибыль
9026
12185,1
3159
135
14 в т.ч. постоянные
налоговые обязательства
(активы)
3246
3246
0
100
15 Изменение отложенных
налоговых обязательств
-1843
-1843
0
100
16 Изменение отложенных
налоговых активов
-237
-237
0
100
17 Прочее
-219
-219
0
100
18 Чистая прибыль (убыток)
50660
69196
18536
137
82
Далее составим прогноз показателей ликвидности, латежеспособности
и финансовой устойчивости call-центра ПАО «МТС» (таблица 6).
Таблица 6
Прогнозные значения финансовых показателей call-центра ПАО
«МТС» в 2019 г.
Показа
тели
Норматив
2018
2019
Изменени
е
(+/-)
1 Коэффициент текущей
ликвидности
1 ÷ 2
0,708
1,026
0,319
2 Коэффициент абсолютной
ликвидности
0,2 ÷ 0,25
0,327
0,369
0,041
3 Коэффициент
критической
ликвидности
≥ 0,8
0,657
0,911
0,253
4 Коэффициент степени
платежеспособности по
текущим обязательствам
≤ 3
4,972
2,024
-2,949
5 Коэффициент
финансовой
независимости
(автономии)
≥ 0,5
0,170
0,326
0,156
6 Коэффициент
финансовой
устойчивости
≥ 0,8
0,745
0,861
0,115
Исходя из данных таблицы 6, составим прогноз показателей
ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости call-центра
ПАО «МТС» на
2019 год (рисунок 19).
- 2018 г. – про?гноз на 2019 г.
Рисунок 19. Прогнозные значения финансовых коэффициентов
call-центра ПАО «МТС»
83
Коэффициент текущей ликвидности достигнет рекомендуемого уровня,
увеличившись в 1,5 раза. Коэффициент абсолютной ликвидности улучшится и
достигнет рекомендуемого уровня в прогнозном периоде. Коэффициент
критической ликвидности не достигнет рекомендуемого уровня, но его рост
значительно улучшает ликвидность компании. На рисунке 20, рассмотрим
изменения прогноза показателей за 2019 год.
Погасить кр?аткосрочные обязательства в прогнозно?м периоде call-центр
ПАО «МТС» с?может тепер?ь за 2 мес?яца. Финансо?вая зависи?мость комп?ании
еще останется очень высокой, значительно выше рекомендуемого уровня
(≥ 0,5), тем не менее улучшится, так как собственный капитал в валюте
баланса составит 31,9%. Коэффициент финансовой устойчивости достигнет
рекомендуемого уровня.
Рисунок 20. Изменения прогнозных значений финансовых
коэффициентов в 2019 г. по сравнению с 2018 г.
Можно сделать вывод, что изменение корпоративной культуры call-
центра ПАО «МТС» з?а счет внедрения пре?дложенных меро?приятий поз?волит
не то?лько увеличить полученную прибыль, но и существенно улучшить
ликвидность баланса, платежеспособность и финансовую устойчивость, что
является свидетельством совершенствования финансовой деятельности
компании, и, следовате?льно, ее эффе?ктивности в це?лом.