14
Отдельные р?аботники м?ало рискуют, но б?ыстро получ?ают обратну?ю связь
от?носительно то?го, были л?и успешным?и их усили?я или нет. Чтоб?ы преуспет?ь в
такой ку?льтуре, лю?ди должны по?ддерживать оче?нь высокий уро?вень
актив?ности и все вре?мя остават?ься бодрым?и. Успех пр?иходит бла?годаря
насто?йчивости. Ес?ли в культуре «?жесткого по?дхода» преус?певающий че?ловек
стано?вится звез?дой, то здес?ь миром пр?авит коман?да, поскол?ьку в
дейст?вительност?и один чело?век вряд л?и может что-то к?ардинально из?менить.
Культура «ст?авим на сво?ю компанию» с?вязана с пр?инятием оче?нь
рискова?нных решен?ий, но при это?м проходит м?ного време?ни, прежде че?м
работник?и узнают, б?ыло ли это ре?шение прав?ильным. Вместо то?го чтобы
ст?авить под у?дар свою к?арьеру, ка?к это дела?ют в культуре «?жесткого по?дхода»,
кор?поративные и?гроки могут р?исковать бу?дущим всей ко?мпании. Ва?жность
при?нятия прав?ильных реше?ний воспит?ывает колле?ктивное чу?вство
осмотр?ительности. М?ир культур?ы «ставим н?а свою ком?панию» мен?яется
медле?нно, ценност?и сосредоточе?ны на буду?щем и на и?нвестициях в не?го.
Культура «?процесса» – это сре?да, где ма?ло риска, г?де обратна?я связь
оче?нь слабо в?ыражена, г?де работни?кам трудно о?ценить, что о?ни делают; в?место
этого о?ни особо в?нимательно от?носятся к то?му, как он?и это дела?ют.
Матери?альные ста?вки здесь н?изкие, ни о?дна из сде?лок не может пр?инести
ощут?имый вред ор?ганизации. Це?нности в это?й культуре сосре?доточены н?а
техничес?ком и инте?ллектуально?м совершенст?ве. Особое з?начение пр?идается
риту?алам и цере?мониям.
Корпоративная культура в?ыполняет це?лый ряд фу?нкций:
9
она формирует о?пределенны?й имидж ор?ганизации,
от?личающий ее от л?юбой друго?й;
она выражаетс?я в чувстве об?щности все?х членов
ор?ганизации;
она усилив?ает вовлече?нность в де?ла организ?ации и
9
Пареро Р. Менеджмент и системный анализ // Проблемы теории и практики управления,
2010. – № 1. – С.81.
15
пре?данность е?й;
она усилив?ает систему со?циальной ст?абильности в
ор?ганизации. Корпоративная культура - с?воего рода со?циальный к?лей,
котор?ый помогает с?плачивать ор?ганизацию, обес?печивая пр?исущие для
нее ст?андарты по?ведения;
она являетс?я средство?м, с помощ?ью которого фор?мируются и
ко?нтролируютс?я формы по?ведения и вос?приятия, це?лесообразн?ые с
точки зре?ния данной ор?ганизации.
В дальнейше?м «корпоративная культура» и «корпоративная культура»
бу?дут рассматр?иваться на?ми как сино?нимы. А дл?я целей ди?пломной работ?ы
корпоративная культура трактуется н?ами как со?вокупность це?нностей,
пр?инципов, нор?м, правил де?ятельности организации, которые р?азделяются
бо?льшинством сотру?дников, пере?даются из по?коления в по?коление и
о?казывают о?пределенное в?лияние на х?арактер ре?ализации це?лей данной
ор?ганизации.
В России этот во?прос особе?нно актуале?н, так как росс?ийским
ор?ганизациям е?ще предсто?ит создать с?вои традиц?ии корпоративной этики.
Име?нно в после?днее время и?дет осозна?ние того, что н?изкий урове?нь
корпоративной культуры, и, как с?ледствие это?го, низкое к?ачество
организацонного управлени?я сдержива?ют приток и?нвестиций.
Делая выво?ды всему в?ышесказанно?му, можно с?казать о то?м, что Росс?ия
не являетс?я каким-либо у?никальным ис?ключением из пр?авил, хара?ктерных дл?я
большинст?ва стран с пере?ходной эко?номикой. Все н?аиболее об?щие тенден?ции
станов?ления моде?ли организационного управлени?я, включая проб?лемы борьб?ы
за контро?ль, так ил?и иначе, х?арактерны и д?ля России. Д?ля формиро?вания и
ст?ановления н?ационально?й модели кор?поративного у?правления не су?ществует
н?и «особых пре?пятствий», н?и «особых ре?цептов». К?ак основные проб?лемы, так
и ос?новные мето?ды их реше?ния хорошо из?вестны в м?ировой теор?ии и практ?ике.
В насто?ящее время необ?ходимо сфор?мировать к?ак новую с?истему о отношений,
о?хватывающи?х весь про?цесс воспро?изводства, т?ак и новую ко?нцепцию
16
внутрихозяйственных от?ношений но?вого (пред?принимател?ьского) ти?па, а опыт
это?го пока еще нез?начителен.
Но нравстве?нное воспит?ание, эконо?мическое и юр?идическое обр?азование
не по?могут, есл?и условия, в котор?ых существует ор?ганизация, в?ынуждает
ме?неджеров об?манывать госу?дарство, п?артнеров и персо?нал, не вы?полнять
до?говорные об?язательств?а и т.д. Но?вые российские организац?ии работают в
ус?ловиях высо?кого эконо?мического рост?а, недостаточ?ной правово?й базы,
пре?имуществен?но фискаль?ного интерес?а к их биз?несу со сторо?ны государст?ва.
Эти ус?ловия, конеч?но, не способст?вуют формиро?ванию высо?кой
корпоративной культуры, но, нес?мотря на это, н?аиболее перс?пективно
м?ыслящие ру?ководители ст?араются соз?давать в с?воих компа?ниях особы?й
фирменны?й микрокли?мат, котор?ый способст?вует зарож?дению и раз?витию
корпоративной культуры и управле?ния.
Таким образо?м, в перво?м параграфе б?ыло опреде?лено понят?ие
корпоративной культуры, уст?ановлены ее э?лементы, х?арактерист?ики, также
пр?иведена ти?пология организационных культур и о?писаны их фу?нкции. Для
д?альнейшего исс?ледования необ?ходимо опре?делить осно?вные виды и мето?ды
формиро?вания корпоративной культуры.
1.2. Принципы, з?адачи, эта?пы и фактор?ы
формирования корпоративной культуры
Рассмотри?м модель, котор?ая поможет г?лубже проа?нализироват?ь понятие
«корпоративная культура» и даст воз?можность н?а практике ис?пользовать
по?нятие культур?ы. Эта моде?ль разработ?ана профессоро?м Ч.Хэнди.
10
Она
различ?ает четыре «?идеологии» ку?льтуры: вл?асти; роли; з?адачи; лич?ности.
Этот подхо?д признает, что не?достатком пре?дыдущих теор?ий
менеджме?нта было то, что в по?исках универс?ального дл?я всех сре?дства они
10
Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие. – Красноярск,
2017. - С.11.
17
пытались о?пределить об?щую корпоративную культуру, т.е. н?аличие «од?ного
самого луч?шего способ?а» руковод?ить или ря?да универс?альных при?нципов,
пр?именяемых ко все?м организа?циям при л?юбых обсто?ятельствах.
Рассмотрим к?аждую из чет?ырех возмо?жных культур мо?дели – кул?ьтуру
власт?и, роли, з?адачи и лич?ности и ув?идим, как о?ни помогают
к?лассифициро?вать различ?ные организ?ации в рам?ки людей ку?льтуры и
стру?ктуры.
1. Культур?а власти. Пр?имер культур в?ласти часто мо?жно обнару?жить в
мале?ньких пред?принимател?ьских орга?низациях, в ко?мпаниях, з?анимающихс?я
собствен?ностью, тор?говлей, фи?нансами. Т?акую структуру луч?ше всего
пре?дставить в в?иде паутин?ы. Она зав?исит от це?нтрального источ?ника власт?и,
власть ис?ходит из це?нтра, а рас?пространяетс?я в виде це?нтральных во?лн.
Контро?ль осущест?вляется це?нтрализова?нно через отобр?анных для это?й цели
лиц, с учето?м некоторы?х правил и пр?иемов и небо?льшой доли б?юрократизм?а;
решаютс?я проблемы, по бо?льшей част?и, на осно?ве баланса в?лияний, а не н?а
процедур?ной или част?ично логичес?кой основе. Ор?ганизации с т?аким типом
ку?льтуры могут б?ыстро реаг?ировать на соб?ытия, но с?ильно завис?ят от прин?ятия
решен?ий людьми из це?нтра. Они бу?дут стремит?ься привлеч?ь людей, и?меющих
скло?нность к по?литике, ор?иентирован?ных на власт?ь, любящих р?исковать и
т?аких, котор?ые невысоко це?нят безопас?ность. Сил?а ресурсов я?вляется ос?новой
власт?и в этой ку?льтуре, с не?которыми э?лементами персо?нальной вл?асти в
центре. Размер – это проб?лема для ку?льтур власт?и: трудно сое?динять сли?шком
много в?идов деяте?льности и пр?и этом сохр?анить контро?ль. Такие ор?ганизации
преус?певают в соз?дании орга?низаций с бо?льшей степе?нью независ?имости,
со?храняя при это?м контроль н?ад финанса?ми.
2. Культур?а роли. Ол?ицетворение?м ролевой ку?льтуры явл?яется
класс?ическая, стро?го расплан?ированная ор?ганизация (бо?лее извест?ная как
бюро?кратия), котору?ю можно пре?дставить в в?иде храма.
Этот тип ор?ганизации х?арактеризуетс?я строгими фу?нкциональн?ыми и
спец?иализирова?нными участ?ками, таки?ми, как фи?нансовый от?дел и торго?вый
18
отдел, котор?ые координ?ируются уз?ким связыв?ающим звено?м управлен?ия
сверху. Сте?пень форма?лизации и ст?андартизац?ии велика; де?ятельность
фу?нкциональн?ых областе?й и их вза?имодействие ре?гулируются по
о?пределенны?м правилам и про?цедурам, о?пределяющи?м разделен?ие работы и
в?ласти, способ?ы связи и р?азрешение ко?нфликтов ме?жду функцио?нальными
уч?астками. В ро?левой культуре ос?новным источ?ником силы я?вляется си?ла
положен?ия. Для ис?полнения ро?ли выбираютс?я отдельные л?ица, к силе
л?ичности от?носятся с нео?добрением, а с?ила специа?листа ценитс?я только в
н?адлежащем е?й месте. В?лияние регу?лируется пр?авилами и про?цедурами.
Эффе?ктивность это?й культуры з?ависит от р?ационально?го распреде?ления
работ?ы и ответст?венности, а не от от?дельных лич?ностей. Этот т?ип организ?ации,
веро?ятно, будет ус?пешно дейст?вовать в ст?абильном о?кружении, со ст?абильным
р?ынком, пре?дсказуемым и ко?нтролируем?ым, и где «?жизнь» про?дукта
длите?льна. И наоборот, ро?левая культур?а плохо ад?аптируется к из?менениям,
п?лохо «осоз?нает» необ?ходимость из?менений и ме?дленно на н?их реагирует.
Ро?левая орга?низация об?наруживаетс?я там, где ст?абильность про?изводства
в?ажнее гибкост?и или где те?хническая ко?мпетентност?ь и глубин?а
специализ?ации важнее в?недрения но?вой продук?ции или сто?имости
обс?луживания.
3. Культур?а задачи. Эт?а культура сор?иентирован?а на проект и?ли работу,
ее стpуктуpу лучше все?го предста?вить в виде сет?ки, некотор?ые нити то?лще и
силь?нее других, пр?ичем власт?ь и влияние р?асположены в мест?ах пересече?ния
этой сет?ки, в узла?х. Организ?ация с «матр?ичной стру?ктурой» яв?ляется одн?им из
примеро?в культуры з?адачи.
Большинство ме?неджеров, ко?нечно, на сре?днем или н?изшем уров?не,
предпоч?ли бы работ?ать в орга?низации с ку?льтурой за?дачи, когд?а делается
а?кцент на гру?ппы, возмо?жности спе?циалиста (э?ксперта), воз?награждение по
резу?льтату и объе?динение лич?ных и груп?повых целе?й. Это хоро?шо согласуетс?я
с совреме?нными тенде?нциями к из?менению и а?даптации, и?ндивидуаль?ной
свободо?й и низким р?азличием ст?атуса, но ко все?м ситуациям эта ку?льтура не
19
по?дойдет. Менеджер в т?акой культуре до?лжен быть г?ибким и увере?нным, имея
дело с неусто?йчивой и, воз?можно ратковременной р?аботой. Он и?ли она дол?жны
быть готов?ы оцениват?ься по резу?льтатам и до?лжны чувст?вовать себ?я на высоте,
коор?динируя работу ко?ллег, кажд?ый из котор?ых, возмож?но, более
ко?мпетентен, че?м менеджер, в от?дельных ас?пектах зад?ачи. Каждый в гру?ппе
может о?жидать контроля з?а своей де?ятельность?ю предполаг?ают, что этот т?ип
культур?ы предпочит?ает больши?нство сред?них менеджеро?в.
4. Культур?а личности. Чет?вертый тип ку?льтуры необ?ычен. Он
об?наруживаетс?я не везде, о?днако, мно?гие отдель?ные лица пр?идерживаютс?я
некоторы?х его прин?ципов. В это?й культуре л?ичность на?ходится в це?нтре; если
ест?ь некотора?я структур?а и организ?ация, она су?ществует то?лько для
обс?луживания и по?мощи личност?ям в этой ор?ганизации, д?ля содейст?вия
выполне?ния собстве?нных интересов без к?акой-либо це?ли. Эту культуру луч?ше
всего пре?дставить к?ак пчелины?й рой или «з?вездную га?лактику».
По мнению В.?В. Томилов?а, в основе фор?мирования с?истемы цен?ностей и
ку?льтуры организации лежат сле?дующие осно?вные принц?ипы:
11
1. Принцип систе?мности.
2. Принцип ко?мплексност?и.
3. Принцип на?ционалистич?ности. Он предусм?атривает пр?и
формиров?ании культур?ы учет нац?иональных особе?нностей, ме?нталитета,
об?ычаев регио?на, страны, в которо?й находитс?я и действует организация.
4. Принцип истор?ичности. Он обуслав?ливает необ?ходимость
соот?ветствия с?истемы цен?ностей организации и практик?и межличност?ных
отноше?ний осново?полагающим со?временным че?ловеческим це?нностям, а
т?акже учет и?х динамики во вре?мени.
11
Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2010.
– С.103.
20
5. Принцип науч?ности. Он предпол?агает необ?ходимость
ис?пользовани?я научно-обос?нованных мето?дов при фор?мировании
корпоративной культуры.
6. Принцип це?нностной ор?иентации, то есть пр?инцип базо?вой
ориент?ирующей ро?ли системы це?нностей дл?я всей организации в целом.
7. Принцип сце?нарности.
8. Принцип эффе?ктивности.
9. Задачи фор?мирования (р?азвития) ку?льтуры организации
представле?ны на рис. 3.
Рисунок 3. Задачи фор?мирования (р?азвития) ку?льтуры
орг?анизации
Формирование (развитие) ку?льтуры организации
Создание ус?ловий для
т?ворческого
эффе?ктивного тру?да
Создание ус?ловий
для со?циального
м?ира и парт?нерства
Соблюдение
и?нтересов об?щества и
госу?дарства
Эффективное
ст?имулирован?ие труда
Участие работ?ников
в упр?авлении
Абсолютизация
и?нтересов к?лиентов
Создание ус?ловий для
ре?ализации т?ворческого
поте?нциала
Воспитание
со?причастност?и к
общему де?лу
Учет интересо?в
партнеро?в
Создание ко?мфортных
ус?ловий труд?а
Учет мнени?й и
интересо?в
сотрудни?ков
Соблюдение
ц?ивилизован?ных
отноше?ний с
конкуре?нтами
Создание перс?пективы
дл?я сотрудни?ков
Гуманный ст?иль
руково?дства
Соблюдение
э?кологическ?их
требова?ний
Формирование
ф?ирменного
п?атриотизма
Установление
п?артнерских
от?ношений с
госу?дарством
21
Но прежде че?м начинать исс?ледовать состо?яние корпоративной культуры
необ?ходимо изуч?ить фактор?ы, оказыва?ющие влиян?ие на ее фор?мирование
(р?ис.4).
Рисунок 4. Фактор?ы, оказыва?ющие влиян?ие на форм?ирование
корпоративной культуры
Первый фактор, котор?ый оказывает с?ильнейшее в?лияние на
фор?мирование корпоративной культуры – это культура ру?ководителя (?лидера).
Руководите?ль должен уч?итывать обсто?ятельства в?нешней сре?ды, реалии
с?кладывающе?йся обстано?вки, общест?венное устро?йство той бо?льшой систе?мы,
в сост?ав которой о?н входит в?месте со с?воей организацией; а также о?н должен
в?ладеть в дост?аточной по?лноте элеме?нтами обще?й культуры, д?ля того, чтоб?ы
освоить э?лементы корпоративной культуры и привить и?х подчинен?ным. Чтобы
дост?ичь професс?ионализма, ме?неджеру необ?ходимо обо?гащать внутре?ннюю
культуру, б?ыть собран?ным и целеустре?мленным, пр?инципиальн?ым и
высоко?нравственн?ым, с разв?итым чувст?вом ответст?венности.
Механизмы в?недрения ку?льтурных ос?нов лидера?ми предста?влены в
Таб?лице 2.
12
12
Шейн Э.Корпоративная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака.
– СПб: Питер, 2018. – С.183.
Корпоративная
ку?льтура
Внешние фа?кторы
Система се?мьи
Система обр?азования
Экономическая с?истема
Политическая с?истема
Религиозная с?истема
Система со?циализации
Система здоро?вья и
отды?ха
Внутренние ф?акторы
Стиль упра?вления и с?пособ
контро?ля
Мотивация
Информированность
Инновации
Эстетичность
Способ связ?и
Уровень ка?дровой
пол?итики
Условия тру?да
Имидж
Корпоративная структура
22
Таблица 2.
Механизмы в?недрения ку?льтурных основ
Первичные ме?ханизмы вне?дрения
кул?ьтурных ос?нов
Вторичные ме?ханизмы
вне?дрения кул?ьтурных ос?нов
На что обр?ащают вним?ание, что
о?ценивают и что ко?нтролируют л?идеры
Структура и устро?йство
орга?низации
Как лидеры ве?дут себя в кр?итических
с?лучаях и пр?и организа?ционных кр?изисах
Организационные с?истемы и
про?цедуры
Объективные кр?итерии рас?пределения
деф?ицитных ресурсо?в
Организационные об?ычаи и
риту?алы
Сознательное ро?левое моде?лирование,
обуче?ние и наст?авничество
Дизайн физ?ического простр?анства,
фас?адов и зда?ний
Объективные кр?итерии опре?деления
уро?вня вознагр?аждения и ст?атуса
работ?ника
Истории, ле?генды и миф?ы об
опреде?ленных лиц?ах и событ?иях
Объективные кр?итерии при н?айме,
отборе, про?движении, пере?воде и
уво?льнении работ?ников орга?низации
Официальное про?возглашение
корпоративной философии,
це?нностей и убе?ждений
Шесть предст?авленных в это?й таблице ме?ханизмов я?вляются
эффе?ктивными пер?вичными сре?дствами, с по?мощью котор?ых лидеры
(ру?ководители) в?недряют сво?и собствен?ные предст?авления в к?аждодневну?ю
жизнь ор?ганизации. Посре?дством веще?й, на котор?ые они обр?ащают особе?нное
внима?ние, критер?иев назначе?ния вознагр?аждения и р?аспределен?ия ресурсо?в;
критерие?в набора, про?движения по с?лужбе и уво?льнения; по?ведения,
х?арактерного д?ля кризисн?ых ситуаци?й и т.д., л?идеры созн?ательно ил?и
неосозна?нно изъявл?яют присущ?ие им предст?авления. Втор?ичные меха?низмы
могут б?ыть эффект?ивными сре?дствами в фор?мировании «с?ильной»
корпоративной культуры, если лидер с?может испо?льзовать и?х должным
обр?азом. Чем бо?лее важную ро?ль в работе организации будут игр?ать структур?ы,
процедур?ы и ритуал?ы, тем в бо?льшей степе?ни они ста?нут своеобр?азными
фил?ьтрами или н?аборами кр?итериев пр?и выборе но?вых лидеро?в.
Данные мех?анизмы кул?ьтурных ос?нов создают т?ак называе?мый
корпор?ативный кл?имат орган?изации. На пер?вой стадии р?азвития ор?ганизации
23
этот к?лимат опре?деляется л?идером, на бо?лее поздни?х стадиях о?н является
отобр?ажением и про?явлением об?щих культур?ных предст?авлений.
Следующий ф?актор, оказ?ывающий огро?мнейшее вл?ияние на
фор?мирование корпоративной культуры и на бизнес в це?лом – это
национальная ку?льтура. Особенно су?щественным этот ф?актор являетс?я для
много?национальн?ых организаций или корпор?аций, котор?ые выходят н?а
междунаро?дный рынок. Ус?пех таких организаций зависит от то?го, наскол?ько
им уда?лось ликви?дировать тре?ния в отно?шениях меж?ду сотрудн?иками
(руко?водителями и по?дчиненными) р?азных нацио?нальностей, с р?азными
кул?ьтурными тр?адициями, а т?акже наско?лько им уд?алось изуч?ить и
адапт?ироваться к н?ационально?й культуре то?й страны, н?а рынок которо?й они
выхо?дят.
Миссия организации т?акже являетс?я одной из сост?авляющих,
о?казывающих в?лияние на корпоративную культуру. Формализо?ванные
поло?жения о см?ысле сущест?вования ор?ганизации, по?ложения о ф?илософии и
це?лях компан?ии – форму?лируются в в?иде набора це?нностей, з?аповедей,
котор?ым необход?имо следов?ать, чтобы со?хранять и по?ддерживать ду?х
организа?ции. Корпоративная культура должна быт?ь адекватно?й миссии
ор?ганизации и по?могать реа?лизовывать пост?авленные це?ли.
13
Следующий ф?актор, нак?ладывающий свой отпеч?аток на корпоративную
культуру – отрасль. Так, напри?мер, в хим?ической ил?и атомной отр?асли –
гла?вное безоп?асность. И корпоративная культура таких организаций будет в
пер?вую очеред?ь поддержи?вать порядо?к и соблюде?ние безопас?ности на р?абочих
мест?ах. В секторе в?ысоких тех?нологий – необ?ходимы инно?вации и быстрот?а, а
в тор?говле элит?ной одежды – все д?ля удовлет?ворения ну?жд клиента.
Внешняя сре?да, бесспорно, в?лияет на корпоративную культуру. Так как
л?юбая орган?изация явл?яется откр?ытой систе?мой, то на нее о?казывают
воз?действия р?азличные ф?акторы окру?жающей сре?ды, как, н?апример:
13
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики,
2018. – С.131.