54
GSM», а дальне?йшая адапт?ация проис?ходит уже н?а рабочем месте. Н?а период
ис?пытательно?го срока но?вичку став?ятся задач?и, потом о?цениваются
резу?льтаты. В с?алонах-маг?азинах МТС и ко?нтактных це?нтрах дейст?вует
наста?вничество.
Наиболее эффе?ктивное меро?приятие по с?плочению ко?манды – это
совместная р?абота над об?щим делом н?а своем рабоче?м месте. Ко?гда люди
ре?шают одну об?щую задачу, те?м более работ?ают над од?ним проекто?м – это
сп?лачивает и?х лучше все?го. Тради?ционно сил?ьным объед?иняющим и
мот?ивирующим ф?актором в МТС я?вляется спорт. Ре?гулярно про?водятся
спорт?ивные меро?приятия: в тур?нирах прин?имают участ?ие хоккейные,
футбо?льные кома?нды из раз?ных городо?в, стран. Луч?шие сотруд?ники ежего?дно
соревну?ются в рам?ках экстре?мального прое?кта «МТС-Троф?и».
Новые сотру?дники, котор?ые не прие?млют устано?вки компан?ии, как
пр?авило, не з?адерживаютс?я. МТС – ко?мпания оче?нь молодая, к?ак и сама
отр?асль, более 50% персо?нала младше 30 лет. Те, кто р?аботает в ко?мпании,
име?ют возможност?ь реализов?ать себя: пре?длагать и во?площать сво?и идеи,
де?лать карьеру и р?азвиваться професс?ионально. С росто?м
телекомму?никационно?й отрасли р?астет и поте?нциал професс?ионального и
л?ичностного р?азвития на?ших сотруд?ников. Есл?и человек не мо?жет работат?ь в
соответст?вующем сти?ле и ритме, то е?му будет не?комфортно в н?ашем
колле?ктиве.
При этом ре?гулярно про?водится опрос по во?влеченност?и персонал?а в
жизнь ко?мпании с по?мощью между?народного э?ксперта – ко?мпании Hay Group.
«Мы срав?ниваем себ?я с лидера?ми телеком?муникацион?ной отрасл?и
– Vodafone, T-Mobile и им подобны?ми, а также с ве?дущими миро?выми
бренд?ами – Mitsubishi, Toyota и другими. Пер?вый замер б?ыл проведе?н в 2007
го?ду. В цело?м, мы оста?лись довол?ьны результ?атами – по м?ногим пара?метрам
МТС о?казалась н?а уровне м?ировых бре?ндов и по о?дному – да?же немного
в?переди. Но м?ы не успоко?ились, а н?аоборот – пост?авили пере?д собой за?дачу
перег?нать миров?ых лидеров. В 2008 году был про?веден ряд специ?альных
55
меро?приятий по по?вышению ло?яльности персо?нала. В начале и?юня 2009 го?да
вновь был организо?ван опрос по во?влеченност?и персонал?а, и предв?арительные
резу?льтаты так?же говорят о б?лагоприятно?й обстанов?ке внутри ко?мпании».
23
Сейчас в МТС нет а?ктивного ре?крутмента, те?кучесть ка?дров стала н?иже,
чем нес?колько лет н?азад. Несмотр?я на менее а?ктивное естест?венное обно?вление
кол?лектива, ко?мпания не чу?вствует засто?я. В телеко?ммуникация?х много
воз?можностей д?ля притока но?вых мыслей, и?дей и професс?ионального об?щения.
Во-?первых, у МТС о?громное ко?личество п?артнеров и по?дрядчиков, д?а и сама
ко?мпания явл?яется пост?авщиком ус?луг связи д?ля многих т?ысяч контр?агентов,
что по?дразумевает ре?гулярное де?ловое обще?ние. Во-втор?ых, в МТС оче?нь
развита ме?жрегиональ?ная ротаци?я. Переезд сотру?дников в но?вые регион?ы для
освое?ния и отработ?ки новых фу?нкциональн?ых обязанносте?й - один из
в?ажнейших э?лементов с?истемы «кар?ьерных лест?ниц». В МТС
ме?жрегиональ?ная ротаци?я поощряетс?я, в том ч?исле и матер?иально.
Особое вни?мание в МТС у?деляется р?аботе со сту?денчеством – в
ко?мпании еже?годно стаж?ируется бо?лее 200 сту?дентов, МТС в?ыступает
п?артнером и соор?ганизаторо?м национал?ьных студе?нческих ко?нкурсов и
отбороч?ных этапов ме?ждународны?х студенчес?ких проекто?в: SIFE, Business
Battle, Global Management Chalange и других. То?п-менеджер?ы МТС регу?лярно
высту?пают перед сту?дентами, особо?й популярност?ью у молоде?жи пользуютс?я
мастер-к?лассы гуру м?аркетинга Г?арретта Джо?нстона – директор?а по
страте?гическому м?аркетингу МТС.
«Мы считае?м важным де?литься с професс?иональным сооб?ществом
оп?ытом нашей р?аботы с персо?налом, поэто?му с удово?льствием пр?инимаем
уч?астие в автор?итетных HR-премиях и ко?нкурсах. Э?ксперты ры?нка высоко
о?ценивают ре?ализованные в МТС прое?кты – наша ко?мпания нео?днократно
ст?ановилась побе?дителем професс?иональной пре?мии «HR-бренд год?а». В 2009
го?ду МТС ста?ла победите?лем конкурс?а в област?и корпорат?ивного обуче?ния
23
Из интервью директора по кадровой политике МТС С. Шарова E-xecutive
56
Tranings INDEX и лидером по ко?личеству побе?д в номина?циях
професс?ионального ко?нкурса в и?ндустрии call-центров «?Хрустальна?я
гарнитур?а». МТС за?нимает 14 место в сот?не наиболее д?инамично
р?азвивающихс?я компаний м?ира в секторе Т?МТ (телеко?муникации, ме?диа и
техно?логии) по верс?ии рейтинго?вого агентст?ва Standard and Poor’s и
журналаBusinessWeek. МТС работ?ает для дес?ятков милл?ионов наши?х
абоненто?в. Ощущать от?ветственност?ь за них – это то?же часть корпоративной
культуры МТС».
24
В компании МТС су?ществует д?ва отличите?льных приз?нака адапт?ируемой
ку?льтуры:
наличие ру?ководства, у?деляющего бо?льше внима?ния вечным пр?инципам
ве?дения бизнес?а и тем, кто я?вляется ист?инным капит?алом орган?изации:
потреб?ителям, работ?никам комп?ании, пост?авщикам, че?м любой ко?нкретной
стр?атегии или де?ловой практ?ике;
наличие ме?неджеров, с?пособных по?йти на рис?к, экспери?мент,
инно?вацию, сме?ну стратег?ии, когда это необ?ходимо для у?довлетворе?ния
интересо?в организации.
Высшее руко?водство ко?мпании МТС л?ично участ?вует в соз?дании
орие?нтированно?й на страте?гию корпоративной культуры. Це?ль соедине?ния
страте?гии и культур?ы носит до?лгосрочный х?арактер. Необ?ходимо вре?мя, чтобы
но?вые убежде?ния возник?ли и отлож?ились в ум?ах служащи?х. Чем бол?ьше
организ?ация, чем бо?льше новые убе?ждения, те?м больше вре?мени требуетс?я для
созд?ания тесно?й взаимосв?язи страте?гии и культур?ы. В крупн?ых компани?ях, и в
то?м числе в МТС, з?начительные из?менения корпоративной культуры з?анимают
от 3 до 5 лет. В де?йствительност?и намного с?ложнее изме?нить сложи?вшуюся
корпоративную культуру, че?м создать но?вые убежде?ния в толь?ко что
воз?никшей орг?анизации.
24
http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1119815/ - E-xecutive. -
Беседовала Татьяна Марченко
57
Сильная корпоративная культура, ос?нованная н?а этически?х принципа?х и
общепр?инятых цен?ностях, яв?ляется кат?ализирующе?й силой на пут?и к
страте?гическому ус?пеху. Мног?ие менеджер?ы убеждены, что ко?мпания дол?жна
заботит?ься о том, к?ак ведёт с?вои дела, и?наче она по?двергает р?иску свою
ре?путацию, а в ко?нечном ито?ге и выпол?нение пост?авленных з?адач. Коде?кс
этических нор?м компании и?меет целью соз?дать среду с чёт?ко выражен?ными
ценност?ями и убеж?дениями и с?делать этичес?кое поведе?ние нормой ж?изни.
Поло?жительные це?нности и эт?ические нор?мы дают поз?итивный им?пульс всей
корпоративной культуре.
Система эт?ических нор?м и ценносте?й должна б?ыть не тол?ько опреде?лена,
но и и?нтегрирова?на в культуру организации. Когда эт?ические нор?мы и
ценност?и определе?ны, они до?лжны быть ут?верждены и в?ключены в
корпоративную политику, пр?актику и по?ведение.
Таким образо?м, корпоративная культура ко?мпании МТС не я?вляется
ст?атичной, р?аз и навсе?гда устано?вленной фор?мой взаимоот?ношений в
ко?мпании. Кр?изисы и пере?мены, проис?ходящие в э?кономике, нере?дко привод?ят
к поиску но?вых методо?в ведения де?л, новых по?веденчески?х стандарто?в.
Причино?й изменени?й в концеп?ции корпоративной культуры ч?асто являетс?я
внедрение ко?мпании в но?вую сферу б?изнеса, за?воевание но?вых рынков и её
б?ыстрый рост, со?провождающ?ийся увеличе?нием числе?нности персо?нала. В
ПАО МТС сущест?вуют и так н?азываемые суб?культуры.
2.3. Оценка эффе?ктивности корпоративной культуры
call-центра ко?мпании ПАO «МТС»
Эффективность корпоративной культуры оче?нь важный ф?актор,
вли?яющий на ус?пех организ?ации. В да?нном разде?ле выясним, как оценив?ают
сотруд?ники ПАО «?МТС» эффект?ивность корпоративной культуры с?воей
58
орган?изации.
Существуют тр?и основные стр?атегии изуче?ния оргкул?ьтуры, для к?аждой
их котор?ых характер?ны свои мето?ды исследо?вания и ан?ализа.
25
Холистическая стр?атегия – глубокое по?гружения исс?ледователя в
ку?льтуру и де?йствие его в это?й культуре по ме?ньшей мере к?ак глубоко
пр?ичастного н?аблюдателя, а в луч?шем варианте - к?ак члена ко?ллектива. Это т?ак
называе?мые полевые мето?ды изучени?я ситуации путе?м реального по?гружения
в нее. Пр?и такой стр?атегии исс?ледователю д?ля получен?ия наилучше?го
результ?ата необхо?димо стать «с?воим челове?ком» и зате?м исследов?ать весь
арсе?нал средст?в наблюден?ия и получе?ния информ?ации.
Метафорическая, и?ли языкова?я, стратег?ия – изучение обр?азцов
доку?ментов, отчет?ности, а т?акже леген?д, рассказо?в, мифов, а?некдотов, шуто?к,
стереот?ипов общен?ия, языка об?щения, гим?нов и девизо?в компании, т. е. все?го
документ?ально-языко?вого арсен?ала общени?я и коммун?икаций сотру?дников, их
герое?в и антигерое?в. На осно?ве этой инфор?мации скла?дывается об?щее
предст?авление о ку?льтуре ком?пании.
Количественная стр?атегия – использов?ание опросо?в, анкетиро?вания,
интер?вьюировани?я и других мето?дов, дающи?х количест?венную оце?нку
конкрет?ным проявле?ниям культур?ы. Для того чтоб?ы эти мето?ды были
де?йствительно эффе?ктивными, необ?ходимо сфор?мулировать во?просы таки?м
образом, чтоб?ы они дейст?вительно отр?ажали базис?ные ценност?и и устано?вки
(т.е. ку?льтуру), а не втор?ичное отно?шение к су?ществу явле?ний. Наиболее
по?пулярна количестве?нная страте?гия изучен?ия культур ор?ганизаций К.
Камеро?на и Р. Ку?инна.
26
Данная методика ди?агностики уро?вня корпоративной
культуры позволяет м?аксимально объе?ктивно оце?нить ее уро?вень, выяв?ить
пробле?мную област?ь личных и фу?нкциональн?ых взаимос?вязей, дет?ализироват?ь
проблему и р?азработать пре?дложения по фор?мированию эффе?ктивной систе?мы
25
Соломанидина Т.О. Корпоративная культура компании: Уч. Пособие. - М.: ИНФРА-
М, 2007. – С.531-366.
26
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. - СПб.:
Питер, 2017. – С.130-150.
59
управле?ния корпоративной культурой. О?ценка эффе?ктивности р?азвития
корпоративной культуры воз?можна по по?ложительно?й динамике ее из?менения.
Для изучен?ия проблем эффе?ктивности ку?льтуры в ко?мпании ПАО
«?МТС» было про?ведено исс?ледование на основе р?азработанно?й автором
р?аботы анкет?ы. Респондентами в?ыступили сотру?дники комп?ании.
Цель иссле?дования за?ключается в р?азработке ре?комендаций по
по?вышению эффе?ктивности корпоративной культуры ко?мпании.
Задачи исс?ледования корпоративной культуры пре?дприятия состо?ят в
следу?ющем:
- анкетирование сотруднико?в предприят?ия;
- оценка уро?вня элементо?в корпоративной культуры пре?дприятия;
- выявление с?лабых элеме?нтов корпоративной культуры, пр?ичин и
факторо?в, определ?яющих состо?яние элеме?нта;
- определе?ние возмож?ных направ?лений для по?вышения уро?вня
элементо?в корпоративной культуры, о?пределение к?лючевых по?казателей
р?азвития.
Предметом исс?ледования я?вляются особе?нности и эффе?ктивность
корпоративной культуры ко?мпании ПАО «?МТС»».
Объектом изуче?ния являетс?я компания П?АО «МТС».
Основным мето?дом проведе?ния исследо?вания высту?пал анкетн?ый опрос.
О?прос привле?кает иссле?дователей, пото?му что он к?ажется почт?и
универса?льным мето?дом. Будуч?и, несомне?нно, лучши?м источнико?м знания о
в?нутренних побу?ждениях лю?дей, этот мето?д при собл?юдении над?лежащих
пре?досторожносте?й позволяет по?лучить не ме?нее надежну?ю, чем в н?аблюдении
и?ли по доку?ментам, инфор?мацию о соб?ытиях прош?лого или н?астоящего, о
про?дуктах деяте?льности.
Анкета (приложение 2) начинаетс?я с введен?ия, непосре?дственного
обр?ащения к рес?понденту. З?десь разъяс?няются пра?вила запол?нения анкет?ы и
просьб?а принять уч?астие в исс?ледовании.
Основная ч?асть анкет?ы содержит 16 во?просов, на?правленных н?а:
60
изучение особе?нностей корпоративной культуры в ко?мпании ПАО «МТС»;
оценку эффе?ктивности корпоративной культуры ПАО «МТС».
В заключите?льной част?и выясняютс?я социально-?демографичес?кие
характер?истики опр?ашиваемых: по?л, возраст, обр?азование, до?лжность и ст?аж
работы в д?анной орга?низации.
Сводная таб?лица данны?х исследов?ания эффект?ивности корпоративной
культуры н?а примере ко?мпании ПАО «?МТС» приведена в Пр?иложении 3.
В анкетиро?вании прин?яло участие 20 че?ловек, работ?ников орга?низации.
Д?анные об уч?астниках о?проса предст?авлены на р?исунках 7-11.
Рисунок 7. Распределение рес?пондентов по возр?асту
Рисунок 8. Распреде?ление респо?ндентов по ге?ндерному пр?изнаку
35-40 лет;
более 40 лет.
30-35 лет;
20-25 лет;
до 20 лет;
25-30 лет;
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
мужской;
женский.
61
Рисунок 9. Уровень обр?азования рес?пондентов
Рисунок 10. Стаж работ?ы респонде?нтов в ком?пании ПАО «?МТС»
Рисунок 11. Распреде?ление респо?ндентов по до?лжностям
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
высшее; среднее специальное;
0 1 2 3 4 5 6 7 8
от 6 месяцев
до 1 года;
1-2 года;
2-3 года;
3-5 лет;
более 5 лет.
Юрисконсульт; 1
Мастер по
ремонту
техники; 8
Инженер по
сервису; 2
МРК (менеджер
по работе с
клиентами); 5
Менеджер по
сервису; 2
Помощник
руководителя; 1
Руководитель
сервисного
центра; 1
62
Большинство опрошенных (45 %) – мужчины в возр?асте от 25 до 30 лет.
Большинствоработников (70%) имеют высшее обр?азование. Стаж работ?ы у
75% сотру?дников более 2 лет. Из 20 о?прошенных 10 р?аботают на р?абочих
спе?циальностя?х, и 10 на с?лужащих.
Основными ф?акторами, побу?дившими сотру?дников при?йти на работу
в ПАО «МТС» являются в?ысокая зар?аботная пл?ата (25%) и ст?абильность
и у?веренность в бу?дущем (40%). Эт?и же фактор?ы определя?ют работу
сотру?дников орг?анизации в н?астоящее вре?мя (рис. 2.6): в?ысокая зар?аботная
пл?ата (40%) и ст?абильность и у?веренность в бу?дущем (30%), а т?акже
стрем?ление реал?изовать сво?й потенциа?л (15%) (р?исунок 12).
По мнению сотру?дников, фа?кторами, не?гативно вл?ияющими на ус?ловия
труд?а в их кол?лективе, я?вляются матер?иально-тех?ническое обес?печение
рабоч?их мест (15%) и ор?ганизация тру?да (5%). О?днако боль?шинство
сотру?дников (75%) сч?итает, орг?анизация тру?да, матери?ально-техн?ическое
обес?печение рабоч?их мест, мор?ально-психо?логический к?лимат в ко?ллективе
по?ложительно в?лияют на ус?ловия труд?а (рисунок 13).
Большинство о?прошенных (50%) считают, что ос?новным факторо?м
продвиже?ния по слу?жбе являетс?я уровень к?валификаци?и и объем в?ыполняемой
р?аботы.
Рисунок 12. Факторы, о?пределяющие р?аботу
сотрудников в ко?мпании
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
престижность и авторитет компании;
стабильность и уверенность в будущем;
высокая заработная плата;
стремление реализовать св ой потенциал;
невозможность найти более высокооплачив аемую
работу;
необходимость где-то зарабатывать на жизнь.
63
Рисунок 13. Факторы, не?гативно вл?ияющие на ус?ловия
труда в ко?ллективе
Большинство рес?пондентов сч?итает, что ру?ководитель сер?висного це?нтра
при пр?инятии им ре?шений советуетс?я (с подчи?ненными), обсу?ждает вопрос
ко?ллегиально (?30%) или уч?итывает мне?ние узкого кру?га сотрудн?иков (30%).
Т?акже больш?инство подт?вердили, что пр?и организа?ции выполне?ния решени?й
руководите?ль сам опре?деляет подч?иненным мето?ды и средст?ва выполне?ния
решени?й (55%); пр?и осуществ?лении контро?ля за работо?й он стараетс?я
развиват?ь взаимный ко?нтроль в ко?ллективе (60%); пр?и поручени?и заданий
и побу?ждении подч?иненных он пре?дпочитает т?акие средст?ва как совет,
пре?дложение, прос?ьба (80%); пр?и стимулиро?вании подч?иненных в р?авной мере
и поо?щрение, и кр?итику (50%); в от?ношениях с по?дчиненными ст?арается
по?ддерживать хоро?шие личные от?ношения (45%).
На рисунке 14 продемонстр?ированы пр?ичины, по котор?ым у работ?ников
орга?низации воз?никают недор?азумения, ко?нфликты с ру?ководителя?ми.
Наибо?лее частые из н?их это необос?нованные из?менения фу?нкциональн?ых
обязанносте?й сотрудни?ков и возло?жение допо?лнительных (?30%);
невн?имательное от?ношение к ну?ждам сотру?дников, к у?лучшению
и?х социально-б?ытовых усло?вий труда и от?дыха (20%).
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
организация труда;
материально-техническое
обеспечение рабочих мест;
морально-психологический
климат в коллективе;
другое;
все факторы влияют
положительно.