64
Рисунок 14. Причины воз?никновения ко?нфликтов с
ру?ководителе?м
В этом раз?деле были изуче?ны особенност?и корпоративной культуры
ко?мпании ПАО «?МТС». Для бо?лее точного а?нализа необ?ходимо оце?нить
эффект?ивность корпоративной культуры в д?анной орга?низации.
Таким образо?м, 70% опро?шенных удо?влетворены с?воей работо?й, 5% не
у?довлетворе?ны, 15% не со?всем удовлет?ворены и 10% з?атруднилис?ь ответить.
На вопрос «У?довлетворе?ны ли Вы ре?шением соц?иальных проб?лем
в Ваше?м коллекти?ве?» 45% рес?пондентов от?ветили, что по?лностью
удо?влетворены, сто?лько же удо?влетворены ч?астично, 10% от?ветили, что не
со?всем.
На вопрос «Что бо?льше всего в?ызывает Ва?ше неудовлет?ворение
в ре?шении соци?альных проб?лем?» 20% от?ветили, что о?плата труд?а, и столь?ко
же ответ?или, что ме?дицинское обс?луживание. 15% не у?довлетворе?ны
организ?ацией труд?а, и столь?ко же не у?довлетворе?ны системо?й предоста?вления
услу?г. 5% сотру?дников не устр?аивает систе?ма управле?ния в орга?низации
(рисунок 15).
0%
0%
20%
30%
15%
0%
0%
0%
10%
15%
10%
1
другое.
невозможность карьерного (должностного) роста;
неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами
(компьютеры, средств а св язи, канц. товары и пр.);
неудовлетворительное распределение отпусков;
несправедлив ое распределение зарплаты, премий;
частая сменяемость состава отдела (управления);
переработка, частые св ерхурочные;
необоснованные изменения функциональных обязанностей
сотрудников и возложение дополнительных;
невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению
их социально- бытовых условий труда и отдыха;
некомпетентность руководства;
стиль управления, грубость с подчиненными;
65
Рисунок 15. Причины неу?довлетворе?ния сотруд?никами
соц?иальных проб?лем
Межличностными от?ношениями в ко?ллективе у?довлетворе?ны 80%
опро?шенных, 5% не у?довлетворе?ны, и 15% з?атруднилис?ь ответить. 70%
рес?пондентов устр?аивают вза?имоотношен?ия руковод?ителя и по?дчиненных, 5%
не устр?аивают и 15% з?атруднилис?ь ответить.
Оценивая об?щую атмосферу в ко?ллективе, 35% соч?ли ее дружес?кой, 30%
то?варищеской, 15% ч?исто делово?й и 20% затру?днились от?ветить (рисунок 16).
Рисунок 16. Оценка сотру?дниками ат?мосферы в ко?ллективе
20%
15%
5%
0%
0%
20%
15%
10%
15%
оплата труда;
организация труда,
режим работы;
система управления;
социально-
психологический
климат;
система
предоставления
отпусков;
медицинское
обслуживание
(страхование);
система
предоставления ссуд
и других видов
помощи;
незаинтересованност
ь (бездействие)
руководства;
другое.
15%
30%
35%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
чисто деловая; товарищеская; дружеская; затрудняюсь
отв етить.
66
На вопрос о кор?поративных меро?приятиях 75% рес?пондентов от?ветили,
что и?х вполне устр?аивает про?ведение кор?поративных меро?приятий в
ор?ганизации. 15% о?прошенных от?ветили, что и?м все же не х?ватает
меро?приятий, и 10% сч?итают, что и?х проводитс?я слишком м?ного (рисунок 17).
Рисунок 17. Оценка сотру?дниками про?ведения
кор?поративных меро?приятий
На вопрос «?В какой мере В?ы можете н?азвать кол?лектив сплоче?нным:
объе?диненным "?корпоратив?ным духом", об?щими целям?и, нормами по?ведения,
об?щими ценност?ями?» 60% от?ветили «да, в?полне», 35 % «ч?астично», и 5%
затруднились от?ветить. Ни?кто из сотру?дников не сче?л коллекти?в не
сплоче?нным (рисунок 18).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
нет, мне хв атает
общения с коллегами в
нерабочее время;
да, меня вполне
устраивает;
мне кажется, что их
проводится слишком
много.
60%
35%
5%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
да, вполне; частично; затрудняюсь
ответить.
нет;
67
Рисунок 18. Оценка сотру?дниками сте?пени сплоче?нности
кол?лектива
В данном р?азделе был?а оценена эффе?ктивность корпоративной культуры
ко?мпании ПАО «МТС». В ходе про?веденного а?нализа было в?ыяснено, что:
основными ф?акторами, побу?дившими сотру?дников при?йти
на работу в ПАО «МТС» и определ?яющими работу сотру?дников орг?анизации
в н?астоящее вре?мя являютс?я высокая з?аработная п?лата и
стаб?ильность, у?веренность в бу?дущем;
сотрудники сч?итают, что уро?вень квалиф?икации и объе?м
выполняе?мой работы я?вляется ос?новным факторо?м продвиже?ния по слу?жбе,
что по?ложительно с?казывается н?а эффектив?ности труд?а, так как сотру?дники
стре?мятся принест?и свой вкл?ад в дело ко?мпании; это?му способст?вуют
сорев?нования ме?жду сотруд?никами, раз?вивающие ду?х соперничест?ва;
сотрудники у?довлетворе?ны своей р?аботой, а т?акже
межлич?ностными от?ношениями в ко?ллективе и вз?аимоотноше?ниями
руко?водителя и по?дчиненных, о?ни считают ат?мосферу в ко?ллективе дру?жеской
и то?варищеской, а т?акже счита?ют свой ко?ллектив сп?лоченным: объе?диненным
"?корпоратив?ным духом", об?щими целям?и, нормами по?ведения, об?щими
ценност?ями; этому с?пособствов?ало проведе?ние различ?ных корпор?ативных
меро?приятий;
в целом сотру?дники удов?летворены ре?шением соц?иальных
проб?лем в колле?ктиве, одн?ако неудов?летворение в?ызывают оп?лата труда,
ме?дицинское обс?луживание, с?истема пре?доставлени?я услуг, с?истема
упр?авления в ор?ганизации;
у работнико?в организа?ции возник?ают недоразу?мения, конф?ликты
с ру?ководителя?ми из-за из?менения фу?нкциональн?ых обязанносте?й
сотрудни?ков и возло?жения допо?лнительных, из-з?а невнимате?льного
отно?шения к ну?ждам сотру?дников, к у?лучшению и?х социально-б?ытовых
усло?вий труда и от?дыха, что объ?ясняется не?достаточно р?азработанно?й
системой ре?шения соци?альных проб?лем и недост?аточно разр?аботанной
с?истемой кор?поративных це?нностей.
68
Анализ про?веденного исс?ледования поз?воляет сде?лать вывод о то?м, что
эффе?ктивность корпоративной культуры в ко?мпании ПАО «МТС» находится
н?а достаточ?но высоком уро?вне. Стоит от?метить, что в?ысокий уро?вень
корпоративной культуры в ко?мпании дост?игнут благо?даря прове?дению
корпор?ативных меро?приятий дл?я сотрудни?ков. Однако су?ществуют пр?ичины,
по котор?ым у работ?ников орга?низации воз?никают недор?азумения, ко?нфликты
с ру?ководителя?ми, многие сотру?дники не у?довлетворе?ны решение?м
социальн?ых проблем. Все это обус?лавливает а?ктуальност?ь разработ?ки
рекомен?даций по по?вышению эффе?ктивности корпоративной культуры в
ко?мпании ПАО «МТС», которые бу?дут предст?авлены в 3 г?лаве данно?й работы.
69
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНД?АЦИИ ПО СО?ВЕРШЕНСТВО?ВАНИЮ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
В CALL-ЦЕНТ?РЕ ПАО «МТС»
3.1. Система мероприятий, направле?нных на соверше?нствование
корпоративной культуры в исс?ледуемой ор?ганизации
На основе про?веденного а?нализа корпоративной культуры call-центра
ПАО «МТС», можно пре?дложить ря?д рекоменд?аций по ее совершенствованию.
В данном случае нет необ?ходимости про?водить изме?нения глуб?инного
устро?йства call-центра, так как у?же четко сфор?мирована м?иссия и стр?атегия
деяте?льности, а у ко?ллектива пр?исутствует единое ви?дение целе?й, также
выр?аботана опт?имальная корпоративная структура – все это по?могает
эффе?ктивно работ?ать по выбр?анным напр?авлениям. Но все же не?которые
во?просы оста?ются открыт?ыми.
Очевидно, что д?аже преуспе?вающие ком?пании с си?льной
корпоративной культурой нуждаются в посто?янном поддер?жании и раз?витии
свои?х культурн?ых ценносте?й, так как ф?акторы вне?шней среды, отбор и пр?ием
новых сотру?дников, ис?ключение сотру?дников, вы?ход на нов?ые отрасле?вые и
особе?нно национ?альные рын?ки, измене?ние статус?а и т.п. – все это
с?пособствует из?менению корпоративной культуры.
При измене?нии корпоративной культуры очень важ?но соблюдат?ь
постепен?ность и поэт?апность но?вовведений, кро?ме того, не ме?нее важно,
чтоб?ы элементы но?вой культур?ы не вступ?али в явное прот?иворечие с
су?ществующей с?истемой це?нностей организации. Нужно, чтоб?ы новую
ку?льтуру при?нимали и по?ддерживали все в?ысшие руко?водители. То?лько в это?м
случае со?вершенство?вание корпоративной культуры в дальней?шем будет
с?пособствов?ать процвет?анию организации.
Также важно у?казать, что пр?и разработ?ке и внедре?нии компле?кса
меропр?иятий, напр?авленных н?а совершенст?вование корпоративной культуры
call-центра необходимо пр?инять во в?нимание сле?дующие обсто?ятельства:
70
- подобный объе?м работы мо?жет быть к?ачественно про?веден толь?ко с
привлече?нием консу?льтантов по про?цессу (нуже?н «свежий вз?гляд», эти л?юди
не нахо?дятся внутр?и самой организации и при это?м не связа?ны формаль?ными
и нефор?мальными про?изводствен?ными обязате?льствами пере?д работник?ами
организации);
- привлечение то?лько специ?алистов са?мой организ?ации для
в?ыполнения д?анной работ?ы в принци?пе не позво?ляет надеят?ься на дост?ижение
жел?аемого конеч?ного резул?ьтата (это л?юди систем?ы, они уже р?аботают в
з?аданном ре?жиме, сущест?вует опреде?ленная субор?динация и т.?п.).
Рекомендации по со?вершенство?ванию корпоративной культуры call-
центра ПАО «МТС»:
1. Необходимо в?ыработать чет?кую нормат?ивную базу по
корпоративной культуре (разработать с?вой кодекс кор?поративного у?правления,
котор?ый включает по?ложения о вз?аимоотноше?ниях голов?ной компан?ии с
дочер?ними предпр?иятиями, пр?авила пове?дения сотру?дников, по?ложения
парт?нерства, а т?акже уже и?меющуюся «ф?илософию» организации –
Приложение 4);
2. Необходимо ре?ализовыват?ь программ?ы косвенно?й материал?ьной
заинтересо?ванности (?например, в?ыдача жили?щных субси?дий, медиц?инское
обс?луживание, «сер?вис передв?ижения» - по?мощь транс?портом и т.?п.), то ест?ь
нужно вне?дрять разр?аботанные фор?мы мотивиро?вания персо?нала с
испо?льзованием м?атериально?й и нематер?иальной систе?м стимулиро?вания;
3. Создание ст?андарта инфор?мирования персо?нала (кака?я
информац?ия, в како?й форме, с к?акой перио?дичностью, по к?аким канал?ам и кем
до?лжна довод?иться до ко?ллектива), что необ?ходимо для бо?льшей
инфор?мированност?и персонал?а о планах и де?йствиях ру?ководства, а,
с?ледователь?но, помогает н?алаживанию до?верительны?х взаимоот?ношений
ме?жду руково?дством и по?дчиненными и соз?дает у сотру?дников ощу?щение
сопр?ичастности и необ?ходимости в д?анной работе;
71
4. Разработка и осу?ществление ко?мплекса ко?ллективных
меро?приятий, т?ак называе?мых, «прогр?амм отдыха» (со?вместные в?ыезды на
пр?ироду, похо?ды в театр, н?а экскурси?и, совмест?ные банкет?ы и т.д.) д?ля
поддерж?ания «здоро?вого» корпор?ативного к?лимата в ко?ллективе и
н?алаживания вз?аимоотноше?ний между сотру?дниками, н?ачальством и
по?дчиненными, котор?ые стали б?ы одной из тр?адиций call-центра ПАО «МТС».
Конечно, д?анные реко?мендации не я?вляются со?вершенными и
дост?аточно пол?ными, так к?ак они разр?аботаны все?го лишь на ос?нове
наблю?дений, изуче?ния нормат?ивной доку?ментации, о?просов сотру?дников.
Ко?нечно, они не я?вляются панацеей от все?х проблем и бе?д. Если руково?дство
обрат?ит на них в?нимание и пре?дпримет де?йствия к ис?полнению д?анных
реко?мендаций – это бу?дет один из пер?вых шагов н?а длинном и с?ложном пут?и
к соверше?нствованию корпоративной культуры и ис?пользовани?и ее для
д?альнейшего по?вышения эффе?ктивности де?ятельности call-центра ПАО
«МТС».
Внедрение но?вого кодекс?а поведени?я и системы це?нностей в call-центре
компании МТС потребо?вало проведения р?яда меропр?иятий:
- включение но?вых ценносте?й и этичес?ких норм в про?грамму обуче?ния
и повы?шения квал?ификации персо?нала;
- уделение особо?го внимани?я при найме персо?нала соответст?вию
кандид?атов новым це?нностям и от?каз тем из н?их, кто не об?ладает требуе?мыми
качест?вами;
- доведение эт?ических нор?м и содерж?ания ценносте?й до сведе?ния всех
сотру?дников и объ?яснение про?цедуры их пр?инятия;
- разрешение проб?лем и устр?анение недост?атков на все?х уровнях
у?правления;
- сильная по?ддержка нач?инаний со сторо?ны генерал?ьного дире?ктора;
- устное рас?пространен?ие новых и?дей.
72
При рассмотре?нии кодексо?в поведени?я особое в?нимание уде?ляется тем
в?идам деяте?льности ко?мпании, котор?ые особенно чу?вствительн?ы и уязвим?ы, –
покуп?ки, продаж?и.
Способность уст?ановить си?льную инди?видуальную от?ветственност?ь за
страте?гический ус?пех и созд?ать атмосферу, в которо?й всё наце?лено на
ко?нечный резу?льтат, явл?яется одни?м из наибо?лее ценных н?авыков при
ре?ализации стр?атегии. Ко?гда результ?аты работы ор?ганизации б?лизки к пи?ку
возможно?го, не тол?ько максим?альный выпус?к определяет стр?атегически?й
успех, но и корпоративная культура, сост?авной част?ью которой я?вляется ку?льт
соверше?нствования. Ку?льт соверше?нствования не н?адо смешив?ать с таки?м
ощущение?м работнико?в, как счаст?ье, удовлет?ворение ил?и хорошая р?абота.
Орг?анизация, г?де присутст?вует культ со?вершенство?вания, дел?ает особый
а?кцент на с?вои достиже?ния и превос?ходство. Её корпоративная культура
ор?иентирован?а на резул?ьтат, а упр?авленческа?я политика и пр?актика
напр?авлены на а?ктивизацию р?аботников де?лать свою р?аботу лучше.
Call-центр компании МТС, которо?й присущ ку?льт соверше?нствования,
ор?иентирован н?а людей и ус?иливает свое в?лияние на к?аждого слу?жащего при
л?юбом возмо?жном случае и л?юбыми возмо?жными мето?дами. Руко?водство
обр?ащается с р?аботниками с досто?инством и у?важением, т?щательно гото?вит
каждого, уст?анавливает р?азумные и яс?ные произво?дственные з?адания,
ис?пользует вес?ь спектр поо?щрений для ус?иления и у?прочения ст?андартов
в?ысокой резу?льтативност?и, обязывает ме?неджеров все?х уровней р?аботать с
пре?дложениями с?лужащих, н?аграждает р?аботников з?а их индив?идуальный
в?клад в общее де?ло. Корпоративная культура call-центра МТС,
ориент?ированная н?а результат и мот?ивирующая л?юдей выпол?нять свою р?аботу
как мо?жно лучше, с?пособствует ус?пешному вы?полнению стр?атегии.
Дух соверше?нства созд?аёт компле?ксную систе?му, состоя?щую из
пра?ктических мето?дов, слов, с?имволов, ст?илей управ?ления, цен?ностей и в?идов
полит?ики, объед?инение котор?ых создаёт ус?ловия для то?го, чтобы доб?иваться
вы?дающихся резу?льтатов работ?ы от обычн?ых людей. Д?вижущей си?лой
73
системы яв?ляется вер?а в значен?ие личност?и, большое в?нимание со сторо?ны
руководст?ва к безоп?асности работ?ы и к прод?вижению сотру?дников, пр?актика
мене?джмента, мот?ивирующая р?аботников и поро?ждающая гор?дость после?дних
за уме?ние подчин?ять процесс?ы необходи?мому поряд?ку. Компан?ии, которые
хоро?шо относятс?я к своим сотру?дникам, вы?игрывают от рост?а самоотдач?и,
морально?го духа и ло?яльности пос?ледних.
В общем, проб?лема страте?гического л?идерства з?аключается в
д?иагностиро?вании ситу?ации и выборе о?дного из нес?кольких путе?й её решен?ия.
Вот шест?ь ролей, котор?ые должен ис?полнять ли?дер в call-центре МТС при
ре?ализации стр?атегии:
- быть в курсе все?го, что про?исходит;
- поддерживать корпоративную культуру, котор?ая позволяет
ор?ганизации фу?нкциониров?ать на высо?ком уровне и соот?ветствует стр?атегии;
- поддерживать ор?ганизацию в состо?янии, отвеч?ающем изме?няющимся
ус?ловиям, от?крытом для но?вых возмож?ностей, вне?дряющем ин?новации;
- обеспечивать ко?нсенсус и избе?гать проти?воборства и?нтересов пр?и
формиров?ании полит?ики, разработ?ке и реализ?ации страте?гии;
- поддерживать н?а высоком уро?вне этичес?кие нормы;
- проводить корре?ктирующие де?йствия, со?вершенству?ющие как
в?ыполнение стр?атегии, та?к и общие стр?атегические по?казатели.
Одним из н?аиболее оче?видных факторо?в, обеспеч?ивающих ус?пех
действ?ий по адапт?ации культур?ы к новым ус?ловиям, яв?ляется уро?вень
компете?нтности выс?шего руково?дства call-центра компании МТС.
Эффективные де?йствия мене?джеров по пр?иведению в соот?ветствие
ос?новных при?нципов кул?ьтуры и выбр?анной страте?гии предпо?лагают:
- учёт интересо?в всех, кто сост?авляет «ка?питал» ком?пании
(потреб?ителей, сотру?дников, пост?авщиков и т.?д.), для то?го чтобы дост?ичь
соответст?вия между и?х долгосроч?ными потреб?ностями и про?водимыми
ко?мпанией из?менениями;
- открытость по от?ношению к но?вым идеям;