23
конфликтов, формы корпоративных усилий. При этом, несомненно,
корпоративное управление неразрывно связано с корпоративной культурой,
включающей в себя те нормы поведения, которые приняты в данной компании и
которых придерживаются все: от рядовых работников до высших топ-
менеджеров.
1.3 Содержательные аспекты по разработке мероприятий по
совершенствованию корпоративной культуры
Корпоративная культура особый объект проектирования. При разработке
мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры используются
методологические и теоретические основы, практический опыт, накопленный
специалистами по проектированию. Руководство организаций должно всегда
отслеживать корпоративную культуру, своевременно разрабатывать
мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, чтобы избежать
ухудшения и снижения эффективности корпоративной культуры. Работа над
повышением корпоративной культуры должна быть постоянной, это важно для
успешного функционирования организации.
14
Работа по совершенствованию корпоративной культуры не может быть
успешной без активного участия руководителей всех уровней. Каждый
руководитель отвечает за состояние корпоративной культуры в своем отделе.
15
Корпоративная культура в компаниях формируется и развивается под
влиянием деловой этики (это система норм нравственного поведения людей, их
обязанностей по отношению друг к другу и обществу в целом). В России в
настоящий момент исследователи выделяют три основные группы компаний:
1) компании, сформировавшиеся в результате приватизации и
постприватизационных процессов в рыночной среде;
2) компании, которые зарождались и развивались в условиях рыночной
экономики;
14
Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской
Федерации // Экономика и управление : рос. науч. журн. - 2011. - № 5. - С. 114-118.
15
Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2016. – С.96
24
3) компании, относящиеся к естественным монополиям.
Несмотря на отсутствие единого и общепринятого определения
корпоративной культуры, это понятие употребляется в привязке к
общепринятым этическим ценностям, следованию требованиям законности,
уважения к людям, охране окружающей среды. Исследователи выделяют
следующие основные принципы современной корпоративной культуры:
1. Профессионализм, компетентность и информированность.
Профессионализм подразумевает обладание человеком определенными
деловыми качествами и способностями, необходимыми для успешного
исполнения своих профессиональных обязанностей, честную конкуренцию с
другими представителями своей профессии.
Информированность означает недопустимость скрывать какую-либо
информацию от акционеров (собственников), членов советов директоров и
иных заинтересованных лиц при принятии решения, затрагивающего их права и
законные интересы.
2. Конфиденциальность и профессиональная тайна.
Для придания должной строгости и регламентированности режиму
конфиденциальности директора и менеджеры должны гарантировать
собственникам (акционерам) и другим заинтересованным лицам, что
сотрудники компании, работающие с конфиденциальной информацией,
разглашение которой может причинить вред указанным заинтересованным
лицам, надлежащим образом проинструктированы, и в компании действуют
реальные механизмы и процедуры (расписки, инструктаж, контрольные
мероприятия), предотвращающие разглашение информации.
3. Правила действий при конфликте интересов.
Руководство и все сотрудники должны получать четкие инструкции о
своих действиях в сферах, где потенциально может возникнуть конфликт
интересов. Различают следующие сферы, в которых потенциально может
25
возникнуть конфликт интересов для директора, менеджера, работника
16
:
а) финансовые инвестиции. Сотрудники не должны инвестировать в
компании, конкурирующие с фирмой – их работодателем, или фирмы,
являющиеся контрагентами своей компании. Естественно, если речь идет не о
прямых, а о малозначительных (портфельных) инвестициях – никакого
конфликта интересов не возникает. Однако, так или иначе, вопрос
«малозначительности» инвестиций является оценочной категорией, поэтому
сотрудник должен уведомлять об этом руководство.
б) внеслужебная предпринимательская или иная экономическая
деятельность в других компаниях. Если сотрудник, директор или менеджер
имеет другой бизнес или работу, то это объективно отрывает время и силы,
которые могли быть приложены для процветания компании (в зависимости от
ранга и характера должностных обязанностей ограничения могут быть
различными).
в) подарки. Не допускается принятие работником, директором или
менеджером каких-нибудь ценных подарков. В противном случае даритель
может расценить действия одаряемого как принятие определенных обязательств
со стороны компании.
г) работа или предпринимательская деятельность родственников.
Следует учитывать, что предпринимательская деятельность родственников
директоров, менеджеров или работников может повлечь возникновение
конфликта интересов в случаях, когда они работают или имеют бизнес в
фирмах-конкурентах или фирмах-контрагентах компании.
4. Защита и надлежащее использование активов корпорации.
Защита активов корпорации приобретает особую актуальность в свете
серии корпоративных скандалов (Enron в США, Parmalat в Европе и т. д.).
Особые требования к этике руководства должны предъявляться при
совершении крупных сделок и сделок с заинтересованностью. Совершение
16
Липатов С.Ạ. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. – СПб: Питер,
2014. – с. 95
26
указанных сделок без должной процедуры одобрения со стороны совета
директоров и общего собрания акционеров может повлечь серьезные убытки
для собственников компании (акционеров), а саму корпорацию привести к
банкротству.
5. Соответствие осуществляемой деятельности требованиям закона и
иных правовых норм.
Если опираться на «пирамиду Ричарда Дарта» (американского эксперта
по менеджменту), то соблюдение этики является вторым уровнем пирамиды
развитости бизнеса, базирующемся на первом уровне (соблюдении закона).
Нельзя соблюдать этику, не соблюдая нормы и требования законодательства.
6. Направление информации о чьем-либо незаконном или неэтичном
поведении в руководящие органы компании или государственные органы
17
.
Рекомендуется устанавливать в этических кодексах компании основания
и порядок направления информации о чьем-либо противозаконном или
неэтичном поведении в адрес руководства компании. Естественно должна быть
гарантирована независимая и беспристрастная процедура рассмотрения таких
обращений без каких-либо негативных последствий для авторов обращений.
7. Борьба с коррупцией.
Мировая экономическая практика показывает, что если государство не
устанавливает четких правил конкурентной борьбы, то конкуренция по
объективным причинам выходит за рамки правомерности, появляется
стремление выиграть в конкурентной борьбе не посредством введения
инновационных технологий, минимизации издержек и пр., а путем
использования методов коррупции, когда компания или частное лицо получает
выгодный контракт благодаря незаконным выплатам, приобретая, таким
образом, несправедливое преимущество перед своими конкурентами.
Среди заинтересованных в деятельности компании лиц можно выделить
три основные группы, между которыми существуют объективные
противоречия, поскольку их интересы имеют разную направленность:
17
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб., 2016. – с. 21
27
акционеры, директора и менеджеры.
Акционеры, в свою очередь, подразделяются на две категории, интересы
которых также разделяются между собой: мажоритарные и миноритарные.
Мажоритарные акционеры, в отличие от миноритариев, настроены на
долгосрочную перспективу развития компании и меньшие риски. Если им
придется выбирать между выплатой дивидендов и капитализацией прибыли –
они предпочтут второе
18
.
Принципы корпоративной культуры для директоров компании можно
было бы сформулировать следующим образом:
разрабатывать и утверждать этические правила в компании;
учитывать в ходе деятельности совета директоров интересы всех
заинтересованных лиц компании;
осуществлять мониторинг прозрачности компании, соблюдать
требования законодательства, учредительных и внутренних документов
общества со стороны акционеров, менеджеров и работников общества;
разрабатывать и представлять акционерам рекомендации по разумной
дивидендной политике;
разрабатывать эффективную систему мотивации деятельности
менеджеров;
отчитываться перед акционерами и предоставлять им полную и
достоверную информацию о положении дел в компании.
Принципы корпоративной культуры для менеджеров компании, на наш
взгляд, могли бы включать ряд моментов
19
.
Менеджеры не несут рисков потери своего имущества, рискуя лишь
деньгами собственников. Можно рекомендовать для них следующее:
не злоупотреблять своими полномочиями;
не причинять ущерб акционерам компании умышленными действиями;
в случае возникновения риска убытков для компании немедленно
18
Занковский Ạ.Н. Организационная психология. - М., 2015. – с. 49
19
Викентьева Е.Н. Организационная культура. - Тверь, 2014. – с. 128
28
ставить в известность совет директоров компании;
внедрять в деятельность компании этические правила, разработанные
советом директоров;
исполнять свои обязанности добросовестно и инициативно;
надлежащим образом отчитываться перед советом директоров;
соблюдать в своей деятельности требования законодательства,
учредительных и внутренних документов компании и требовать их соблюдения
от работников компании;
соблюдать интересы работников, обеспечивать им достойные условия
труда.
В числе общих этических норм взаимодействия компании и ее
конкурентов мы могли бы отметить:
взаимное уважение;
отказ от неэтических методов ведения конкурентной борьбы;
благоприятствование развитию открытых рынков для торговли и
инвестирования.
Принципы отношений с поставщиками товаров и услуг:
корректное ценообразование, лицензирование;
исключение ненужных судебных разбирательств;
развитие долговременных и устойчивых отношений;
обмен информацией неконфиденциального характера;
своевременная оплата в соответствии с условиями заключенных
договоров.
Вопросы управления корпоративной культурой для всё большего
количества компаний становятся высоко значимыми и актуальными,
вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто «данью
моды». Особенное место занимают случаи слияния-поглощения, когда,
учитывая историю формирования кампании, в ее корпоративной культуре
необходимо учитывать два пласта: старый и новый.
20
20
Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2016. – С.146
29
Старый – это архетипы материнской корпоративной культуры, которая
является основой при формировании объединенной компании. Новый - это
корпоративная культура включаемой компании, которая вносит новые бизнес-
задачи, привносит свои способы корпоративного управления, переформатируя
прежние, материнские.
Прямое совмещение двух корпоративных культур неизбежно порождает
объемные проблемные поля, создается нервный социально-психологический
климат в коллективе, имеет место преобладание негативных настроений и
пессимистических установок.
Таким образом, управляющими корпоративной культурой в организации
встает сложная и объемная задача – переломить негативную тенденцию на
позитивную, сформировать свою корпоративную культуру на основе общей
корпоративной культуры материнской кампании, адаптируя, интегрируя,
переформатируя сложившиеся в коллективах традиции, установки, ожидания,
ценности, отношения.
Учитывая, что корпоративная культура начинает рассматриваться как
инструмент, повышающий эффективность бизнеса компании, который активно
развивается, существенным становится момент изучения корпоративной
культуры в ее развитии, выделяя инновационную часть, отвечающую за
чувствительность к новым вызовам, и консервативную часть корпоративной
культуры, отвечающую за стабильность ее воспроизводства.
Учитывая наличие различного понимания термина «корпоративная
культура» в разных организациях и состава тезауруса, который за ним стоит,
проведение аудита корпоративной культуры подразумевает этап согласования
такого тезауруса. Если у клиента уровень терминологии недостаточен
для формирования критериальной базы оценки своей корпоративной культуры,
то можно опираться на ту или иную версию, приведенную в литературе.
Таким образом, культура как институциональная характеристика
компании предполагает способы согласования интересов, методы разрешения
конфликтов, формы корпоративных усилий. При этом, несомненно,
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ «ТД
«УНИВЕРСАМ»
2.1 Краткая экономическая характеристика «ТД «УНИВЕРСАМ»
Фирма ООО «ТД «УНИВЕРСАМ» зарегистрирована 13 марта 2009 года.
Регистратор – Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №46
по г. Москве. Юридический адрес «ТД «УНИВЕРСАМ»: 127287, г. Москва, пр.
Петровско-Разумовский С., 1/23 стр. 1.
Генеральный Директор организации – Корабанова Нина Николаевна.
Компания «ТД «УНИВЕРСАМ» осуществляет следующие виды
деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):
оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли
автотранспортными средствами и мотоциклами:
оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной
основе);
деятельность агентов по оптовой торговле универсальным
ассортиментом товаров (Основной вид деятельности).
Компания работает в следующих отраслях промышленности (в
соответствии с классификатором ОКОНХ): торговля и общественное питание:
внутренняя торговля;
посреднические услуги при купле-продаже товаров народного
потребления.
Организационная структура «ТД «УНИВЕРСАМ» показана на рисунке 1.
32
Рисунок 1. Организационная структура организации «ТД
«УНИВЕРСАМ»
Для того чтобы выявить какие у организации сильные и слабые стороны,
а также внешние возможности и угрозы проведем SWOT анализ «ТД
«УНИВЕРСАМ», который представлен в таблице 1.
Таблица 1
SWOT анализ «ТД «УНИВЕРСАМ»
Внутренняя среда
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
Опыт работы организации - 8 лет на
рынке
Отсутствие закрепленных
стандартов, норм поведения
сотрудников
Налаженные партнерские отношения с
постоянными клиентами
Недостаток дипломированных
специалистов
Большая база компаний, с которым
заключен договор на оказание услуг
Слабая корпоративная культура
Руководитель организации имеет
большой опыт работы
Ограниченность финансовых
возможностей
Большая база клиентов
Отсутствие системы обучения
сотрудников и повышения
квалификации
Внешняя среда
Возможности (O)
Угрозы (T)
Работа с постоянными клиентами
Появление аналогичных организаций
занимающихся издательской
деятельностью
Увеличение клиентов за счет быстрого и
качественного обслуживания
Перемена курса иностранных валют
Возможность расширения организации
при наличии денежных средств
Повышение цены на комплектующие
33
Продолжение таблицы 1
Повышение уровня жизни (возможность
повышения цен на свои услуги)
Подверженность влиянию изменения
законодательства и регулятивных
мер
Появление новых заказчиков
Зависимость от аренды помещения,
повышение стоимости аренды
арендодателем
Изменение налогового
законодательства, повышение налогов
Из проведенного SWOT анализа видно, что у организации много угроз
из внешней среды и не так много сильных сторон, чтобы справиться с этими
угрозами. Присутствуют слабые стороны, которые не дают организации
двигаться вперед и развиваться. Совершенствование корпоративной культуры
должно задавать сотрудникам ориентиры их поведения, чтобы сотрудники
отличались преданностью организации и готовностью соответствовать высоким
стандартам. Тогда организация будет успешно функционировать, и развиваться
на рынке транспортно-экспедиционных услуг.
2.2 Оценка хозяйственной деятельности «ТД «УНИВЕРСАМ»
Финансовые результаты деятельности компании в 2016-м году
демонстрируют рост объемов выручки на 27% (рисунок 2). Показатели
финансовой отчетности «ТД «УНИВЕРСАМ» представлены в Приложении 2.
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000
2016 г. 2015 г. 2014 г.
Рисунок 2. Выручка компании 2014-2016 гг., руб.