34
Чистая прибыль компании также выросла – рост по отношению к 2015
году составил 14%. Если сравнивать прибыль в 2014-м году и в 2016-м, то
обнаруживается рост на 4% (рисунок 3).
4 600
4 800
5 000
5 200
5 400
5 600
5 800
2016 г. 2015 г. 2014 г.
Рисунок 3. Прибыль компании 2015-2016 гг.
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
2014 2015 2016
0
5000
10000
15000
20000
25000
Выручка
Управлченческие
расходы
Прочее
Чистая прибыль
Себестоимость
Коммерческие расходы
Рисунок 4. Соотношение доходов и расходов компании в 2014-2016
гг., руб.
Рисунок 4 демонстрирует зависимость чистой прибыли от изменений
показателей отчета прибылей и убытков компании.
35
Таким образом, прибыль демонстрирует тенденцию роста, что является
положительным фактом. Подробно структура прибылей и убытков компании
представлена в таблице 2.
Таблица 2
Структура прибылей и убытков компании в 2014-2016 году, руб.
Наименование
показателя
2016
г.
2015
г.
2014
г.
2016 к
2015
Отклонен
ие, руб.
2016 к
2015
Отклонен
ие, %
Выручка
61 258
48 176
56 854
13 082
27
Себестоимость
продаж
18 114
17 328
22 844
786
5
Валовая прибыль
(убыток)
43 144
30 848
34 010
12 296
40
Коммерческие
расходы
21 465
16 108
13 452
5 357
33
Управленческие
расходы
14 310
8 042
13 306
6 268
78
Прибыль (убыток) от
продаж
7 369
6 698
7 252
671
10
Прибыль (убыток)
до налогообложения
7 369
6 698
7 252
671
10
Текущий налог на
прибыль
1 474
1 340
1 450
134
10
Прочее
112
281
254
-169
-60
Чистая прибыль
(убыток)
5 783
5 077
5 548
706
14
Основными затратами в общем объеме расходов компании являются
коммерческие расходы (на продвижение, доставку, организацию продаж) и
расходы на себестоимость.
Расходы, повлиявшие на показатель чистой прибыли в 2016 году,
отражены на рисунке 5.
36
Рисунок 5. Структура затрат предприятия в 2016 году, %
Как видно по рисунку, основная доля в объеме затрат – себестоимость
продаж (расходные материалы и оборудование) и коммерческие затраты.
Следовательно, для эффективного сокращения издержек и повышения
доходности компании, следует, в первую очередь, воздействовать на данные
статьи расходов.
Таблица 3
Основные показатели рентабельности в 2014-2016 гг.
Показатель, %
2016 г.
2015 г.
2014 г.
Отклонение
%
2016 г. к
2015 г.
2015 г. к
2014 г.
Р продаж
12,03
13,90
12,76
-13,48
8,99
Р всего капитала
16,39
27,79
16,83
-41,04
65,17
Р основной
деятельности
13,67
16,15
14,62
-15,32
10,44
Р перманентного
капитала
181,91
131,48
116,56
38,36
12,80
Р оборотных активов
22,22
41,21
23,31
-46,09
76,75
Рентабельность продаж, рассчитывающаяся, как отношение прибыли к
выручке компании и отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж,
уменьшилась на 13,48% в 2016-м году и составила 12,03%. Это означает, что
37
12,033 копейки прибыли приходится на 1 рубль выручки в 2016 г., против 13,9
копеек в 2015 г (таблица 3).
Рентабельность всего капитала, рассчитывающаяся, как отношение
чистой прибыли к балансу пассива, отражающая эффективность использования
всех активов предприятия также снижается.
Рентабельность основной деятельности, которая рассчитывается, как
отношение прибыли от продаж к затратам на себестоимость, коммерческие и
управленческие расходы, показывает, что в 2016 г. прибыль на каждый рубль
затрат уменьшится на 15,32% относительно показателей 2015 года.
Рентабельность перманентного капитала (длительно
функционирующего), которая считается, как отношение прибыли до выплаты
налогов к среднему показателю капитала, резервов и долгосрочных
обязательств, увеличилась и составила 181,9. Это означает, что предприятие в
2016 году получило на 38,36% прибыли больше от единицы перманентного
капитала, чем в 2015 г. (рисунок 6).
12,76
16,83
14,62
116,56
23,31
13,9
27,79
16,15
131,48
41,21
12,03
16,39
13,67
181,91
22,22
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Р продаж Р всего капитала Р основной
деятельности
Р
перманентного
капитала
Р оборотных
активов
20142 20152 2016
Рисунок 6. Показатели рентабельности деятельности предприятия в
2014-2016 гг.
Рентабельность оборотных активов, расчет которой производится
38
делением прибыли до налогообложения на сумму оборотных активов (отражает
эффективность использования оборотных активов и показывает, какую прибыль
приносит единица оборотного капитала предприятия) уменьшилась на 46,09%,
что является отрицательным результатом деятельности предприятия.
Сравнивая показатели рентабельности 2014 и 2016 г. можно сделать
вывод о том, что на протяжении с 2014 по 2016 гг. наблюдалось снижение
показателей рентабельности, свидетельствующее о неэффективном управлении
предприятием. И в 2016 году деятельность предприятия была менее эффективна
по сравнению с предыдущими годами, о чем позволяет судить динамика
изменений по показателям рентабельности продаж, основной деятельности и
оборотных активов.
2.3 Анализ факторов и показателей существующей системы корпоративной
культуры
В «ТД «УНИВЕРСАМ» используется демократический (или
коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на
основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников
(«максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и
руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель
проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к
учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль
является наиболее эффективным, т.к. он обеспечивает высокую вероятность
правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты
труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей
работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и
сплоченность коллектива.
В «ТД «УНИВЕРСАМ» усердной работой оценивается достижение и
увеличение потребителей, главный минус данной организационной культуры
затрачивается энергия и время.
Независимо от используемого стиля руководства, автор считает, что
39
мотивация сотрудников – один из важнейших факторов повышения
производительности труда, улучшения качества продукции.
Стиль руководства проявляется по отношению поведения руководителя к
подчиненным, и поведение сотрудников зависит от стиля. В «ТД
«УНИВЕРСАМ» предприятии не берут во внимание то, что стиль руководства
может, как-то влиять на управление поведением людей. Хотя поведением
регулирует сам подчиненный, но основу и направления задает руководство.
Основное в работе фирмы – строгая дисциплина, доведение дела до
конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство
придерживается принципов:
честность и открытость в отношении с подчиненными;
объяснение целей и помощь в их достижении.
Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал
средств – профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах,
оплата медицинской страховки, льготы на приобретение авиа и
железнодорожных билетов, льготы при проживании в гостинице. От
сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление
бизнес-планов на сезоны продаж, обучение новых сотрудников.
«ТД «УНИВЕРСАМ» придерживается некоторого консерватизма в
продаже и работе с клиентами. Здесь изменениям подвергаются только офисные
интерьеры, но не стиль обслуживания, принятый изначально и успешный для
компании.
Главное правило «ТД «УНИВЕРСАМ» – продавать тот продукт, в
котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать.
Численность работников предприятия устанавливается при составлении
штатного расписания. Штатное расписание составляется в соответствии с
организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание
и объемы работ, квалификация специалистов.
На предприятие существует положение об оплате труда. В таких отделах
как кадровая служба, бухгалтерия, отдел маркетинга установлена
40
фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада.
В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда.
Сотрудникам выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными
выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам
организации выплачивается зарплата по итогам года.
У руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и
сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за
принятие решений.
Из цели организации видно, что «ТД «УНИВЕРСАМ» стремится к
высококачественному обслуживанию.
Штатный состав «ТД «УНИВЕРСАМ» укомплектован полностью и
соответствует исполняемым обязанностям. Также можно судить о повышении
работоспособности сотрудников, которые при прежней численности добились
повышения объема реализации услуг.
Анализируя кадровый состав «ТД «УНИВЕРСАМ», можно сделать
следующие выводы:
– 69,2 % персонала общества имеют высшее образование, 30,8 % –
среднее специальное;
– 23,1 % сотрудников общества моложе 30 лет, 30,8 % – в возрасте от 30
до 40 лет, 38,5 % – от 40 до 50 лет, 7,7 % – старше 50 лет (главный бухгалтер).
Так, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в «ТД
«УНИВЕРСАМ»;
– стиль управления – демократичный (во многом именно он
обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе);
– организационная культура может быть названа «семейной» –
сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время;
– отпуска сотрудников общества распределены в течение года (2 раза по
2 недели). При этом одновременно в отпуске может находиться только один
сотрудник, на время отсутствия которого его функции исполняют оставшиеся
сотрудники.
41
Менеджеры должны попытаться понять культуру общества, т.к. с ее
помощью могут предсказывать поведение людей в организации, что будет
способствовать повышению их эффективности. В ходе анализа было выявлено,
что организационная культура существует в «ТД «УНИВЕРСАМ», но данным
вопросом никто не занимается и персонал повторяет ошибки своих коллег.
Конечно, некоторые аспекты прослеживаются, например: награждение,
поощрение и контроль над работником, наказания, штрафы, взыскания – это
может являться стимулом и влиять на поведение людей.
В основе построения эффективной корпоративной культуры в «ТД
«УНИВЕРСАМ» лежит внедрение технологии управления по целям, так как
цели концентрируют усилия руководителя и дают возможность выстраивать
технологию ведения бизнеса исходя из них.
Рисунок 7. Основные элементы корпоративной культуры
организации
21
21
Викентьева Е.Н. Организационная культура. - Тверь, 2014. – С. 128
42
Однако, большинство руководителей в процессе постановки целей в
области корпоративной культуры не учитывают интересы и мнение
подчиненных, что, в свою очередь, ведет к систематическому невыполнению
планов, низкому уровню КПД персонала, конфликтам между персоналом и
структурными подразделениями, размыванию ответственности за результат и,
как следствие, слабой управляемости бизнесом.
Подобные проблемы в большинстве случаев в «ТД «УНИВЕРСАМ»
решаются внедрением системы управления по целям в корпоративную
культуру организации
Организационная культура общества также существует на интерьере
помещений, имидже, образование и социальном статусе, на внешнем облике
персонала.
В настоящий момент в фирме сформировался сбалансированный,
профессиональный коллектив.
Анализируя современные методы конкурентной борьбы, применяемые в
«ТД «УНИВЕРСАМ», можно отметить переход от агрессивной ценовой
политики к соревнованию в области качества и оптимального соотношения
цены и качества.
До недавнего времени агрессивная ценовая конкурентная борьба была
главным методом борьбы с конкурентами. Она привела к тому, что доходность
общества понизилась. Изнуряющее соревнование цен наносит вред не только
«ТД «УНИВЕРСАМ», но и всей отрасли в целом. Снижение цен на продукт
практически достигла максимально допустимого уровня. В данных условиях
можно говорить о следующих вариантах дальнейшего развития событий:
– усиление концентрационных процессов на рынке приведет к
достижению олигопольного соглашения по среднему уровню цен, предотвратит
дальнейшее их снижение и повысит доходность бизнеса;
– на смену агрессивной борьбе цен придет конкуренция в области
качества продукта, соотношения между ценой и качеством.
Взаимодействие с конкурентами заключается в создании
43
стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических
интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной
борьбе.
Достижение главной цели корпоративной культуры «ТД
«УНИВЕРСАМ» осуществляется, по нашему мнению, посредством реализации
следующих второстепенных целей, которые, в свою очередь, базируются на ее
основных функциях (рисунок 8).
Рисунок 8. Классификация целей корпоративной культуры
организации
22
Рассмотрим данные цели более подробно.
Охранные цели заключаются в разработке мероприятий по созданию
барьера, который оградит организацию от нежелательного воздействия со
стороны внешней среды.
Интегрирующие – направлены на разработку целей, способствующих
усилению стабильности социальной системы организации на основе разработки
и внедрения стандартов поведения, присущих для нее.
Регулирующие цели выступают формирующим и контролирующим
средством, которые целесообразны для организации, исходя из ее
специфических особенностей (размера, основного вида деятельности, формы
собственности, количества сотрудников и т.д.).
22
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики. – СПб: Питер,
2014. – С. 95