64
В Приложении приведены примеры анкет, которые могут быть
использованы при изучении особенностей корпоративной культуры и
корпоративного климата различных компаний.
Изучение устного фольклора также характеризует корпоративной
культуре компании определенным образом. В любой организации
существует свой фольклор, который никуда не записан и передается из уст в
уста. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на
поведение работников компании, не передаются путем письменных
инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются
в неформальном общении.
Корпоративную культуру, сложившуюся в компании, часто
характеризует использование профессионального сленга, словечки и
выражения, употребляемые большей частью коллектива.
Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет,
всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру,
то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на
сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены
экспериментом и практикой.
Следовательно, группу нельзя назвать сплоченной, а корпоративный
климат «здоровым». Используя данную информацию, руководитель должен
принять соответствующие меры по изменению социально-психологической
атмосферы в коллективе, а также результаты исследования необходимы при
принятии решений, касающихся набора новых сотрудников, поощрения,
увольнения, «контроля» над неформальными группами.
Таким образом, если в компании «Хуафу» необходимо провести
«культурные изменения», то для начала необходимо изучит и измерить
корпоративной культуре. В данном параграфе рассмотрен, конечно, не
полный перечень методов изучения и измерения корпоративной культуры, но
я акцентировала свое внимание на основных, которые и были использованы
при анализе сложившейся корпоративной культуре в Китайская строительная
65
компания «Хуафу» основанной в 1995 году, Амурской области г.
Благовещенск.
3.2 Рекомендации по формированию и совершенствованию
корпоративной культуры компании
Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных
целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового
корпоративного климата в коллективе.
С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного,
конструктивно-критического методов, метода случайной оценки, а также
анкетирования и социометрического методов – был проведен анализ
сложившейся корпоративной культуры КСК «Хуафу.
При исследовании не использовался метод системного анализа в силу
того, что он предполагает определение культуры всех составных элементов
компании, а так как было невозможно за столь короткий период изучить
культуру компании «Хуафу» то данный метод было решено не использовать.
Общая оценка корпоративной культуры после проведения диагностики:
«удовлетворительная». Некоторые пояснения.
Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана
только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения
благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это
состояние может быть достигнуто только тогда, когда:
- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;
- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;
- поощрения выплачиваются справедливо;
- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и
участием;
- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;
66
- существует четко налаженная система доведения до персонала общей
информации о положении дел в компании и общих планах развития
(действий);
- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива
миссия, стратегия, базовые ценности и верования компании.
Корпоративная культура в КСК «Хуафу» не может быть определена
как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:
1) Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной
культура: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса
взаимоотношений с клиентами и т.д.;
2) Не реализуются программы косвенной материальной
заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой
некоторых сотрудников;
3) Не существует четко налаженной периодической отчетности о
положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что
вызывает недоверие и напряженность последних;
4) Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые
способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между
сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в
коллективе;
5) И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого
корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние
предприятия и головную корпорацию.
Но корпоративная культура КСК «Хуафу» не может быть определена
как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим
основаниям:
- Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности,
которые поддерживаются большинством сотрудников:
Миссия:
67
1. Для нашей компании нет более важных ориентиров, чем успешный
бизнес и надежное партнерство в области строительства.
2. Мы создаем долгосрочную ценность и строим долгосрочные планы.
3. Мы – хорошая компания, ориентированный не только на экспорт, но и
на потребности внутреннего рынка Амурской области и Дальнего Востока.
Мы ставим на цивилизованную Россию.
Стратегия:
1. Концентрация на ключевых строительных отраслях.
2. Минимизация стоимости строительных проектов.
3. Расширение присутствия на международных рынках Китая.
Разделяемые ценности (базовые предположения):
1. Мы добились определенных успехов в строительном бизнесе, но
нацелены на большее.
2. Наш профиль – управление. Наша привычная среда – успешный
бизнес.
3. В каждом из строительных проектов мы стремимся к максимальным
результатам. Мы ищем, и нас ищут.
4. Мы уверены, что живем в стране, богатой не только ресурсами, но и
идеями. Для нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не
полностью освоен, то для нас он свободен – есть, где развернуться.
5. И мы уверены в нашем общем успехе компании.
Таким образом, выработана оптимальная организационная структура
компании, где управляющей компанией является ООО КСК «Хуафу». Есть
дочерние компании, к которым относятся специализированные строительные
участки в различных регионах Дальнего Востока.
Вместе они нацелены на общий результат, а в остальном практически
свободны. Разница только в профиле бизнеса и в степени свободы.
На основе проведенного анализа корпоративной культуры КСК
«Хуафу» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию
культуры компании.
68
В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного
устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия
деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей
компании, также выработана оптимальная организационная структура
компании – все это помогает эффективно работать по выбранным
направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.
Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной
корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии
своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием
новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и
особенно международные рынки, изменение статуса и т.п. – все это
способствует изменению корпоративной культуры.
При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать
постепенность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы
новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой
ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и
поддерживали все руководители. Только в этом случае совершенствование
корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию
компании.
Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса
мероприятий, направленных на совершенствование корпоративною культуру
необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:
- подобный объем работы может быть качественно проведен только с
привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди
не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и
неформальными производственными обязательствами перед работниками
компании);
- привлечение только специалистов самой организации для выполнения
данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого
69
конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном
режиме, существует определенная субординация и т.п.).
1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной
культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления,
который включает положения о взаимоотношениях головной компании с
дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения
партнерства, а также уже имеющуюся «философию» компании);
2. В связи с тем, что компания «Хуафу» является крупнейшей на
рынке Амурской области и дочерние предприятия в различных регионах
Дальнего Востока, таких как: недвижимость и строительство – необходимо
разработать единый корпоративный стиль, который может включать,
например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный
кодекс управления и т.д.;
3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной
заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское
обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть
нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с
использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в
какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна
доводиться до коллектива), что необходимо для большей
информированности персонала о планах и действиях руководства.
Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так
называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в
театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания
«здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания
взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными,
которые стали бы одной из традиций компании.
Кроме того, при расширении компании «Хуафу» и усложнения,
осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых
70
сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых
профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.
Предлагалось заполнить анкету. Испытуемому предлагалось выбрать
существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный
вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем компании
«Хуафу» на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и
компании.
В связи с тем, что ранее в компании «Хуафу» не существовала
должность начальника производства, то все полномочия начальника
производства выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии,
расширении и росте компании «Хуафу» руководителю потребовалась
помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой
изменение структуры компании «Хуафу».
На менеджера возлагались следующие полномочия:
- умение вести финансовую документацию по заказам;
- знание ПК;
- умение вести текущую организацию производства
- организация текущей работы персонала;
- непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным
заказам;
- ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
- контроль производственного процесса.
Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной компании
«Хуафу», можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место
профессиональные качества работников, на второй план отходят личные
качества человека.
Наблюдение осуществлялось в компании «Хуафу» за руководителем со
стороны.
В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным
стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:
71
- жесткий контроль со стороны руководителя;
- вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится
руководителю;
- решения принимаются руководителем;
- все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.
Опрос руководителя компании «Хуафу» выявил, что он видит в
корпоративном духе источник благосостояния фирмы.
По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:
1. Профессионализм сотрудников
2. Преданность и лояльность по отношению к фирме
3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных
специалистов
По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру
как:
1. Дружеские взаимоотношения с коллегами
2. Возможность профессионального роста
3. Материальные льготы и вознаграждения
Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически
единственный критерий верности избранной корпоративной политики.
Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и
регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным
праздником.
Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной
культуры (см. приложение В). В ходе тестирования выяснилось, что общий
балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню
организационной культуры.
Затем для выявления организационной культуры в данной компании
«Хуафу» был проведен тест: Выявление преобладающего типа
корпоративной культуры (см. Приложение Г).
Было протестировано 10 человек.
72
Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры,
которая соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно
принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки
которых соответствуют организационной культуре.
По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены
коллектива склонны считать, что в компании «Хуафу» сложился
авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную
структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина
коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая –
менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина,
состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.
Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то,
что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в
компании «Хуафу» с неоформленной по своей сути культурой, т.к.
руководитель влияет на культуру.
Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к
работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой
вид компании «Хуафу» культуры вам более всего подходит», можно сделать
вывод, что в компании «Хуафу» существует авторитарная организационная
культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.
Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы
формирования корпоративной культуры, а так же положительные и
отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит
внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно
изменить, а что оставить прежним.
По моему мнению, нет необходимости проводить изменения глубинного
устройства компании «Хуафу», так как уже четко сформирована миссия и
стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое
видение целей.
73
Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой
нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных
ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых
сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и
особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это
способствует изменению корпоративной культуры.
При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать
постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно,
чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с
существующей системой ценностей компании «Хуафу». Нужно, чтобы
новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители.
Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в
дальнейшем будет способствовать процветанию компании «Хуафу».
Таким образом, компании «Хуафу» для большего усиления
корпоративной культуры следует:
разработать свой кодекс корпоративного управления, который
включает положения о взаимоотношениях между компанией и
конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства;
необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может
включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый
корпоративный кодекс управления и т.д.;
необходимо реализовывать программы косвенной материальной
заинтересованности, например медицинское обслуживание, «сервис
передвижения» - помощь транспортом и т.п., то есть нужно внедрять
разработанные формы мотивирования персонала с использованием
материальной и нематериальной систем стимулирования
создание стандарта информирования персонала (какая информация, в
какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна
доводиться до коллектива), что необходимо для большей
информированности персонала о планах и действиях руководства, а,