14
Рассмотрим некоторые из определений. В.В. Томилов дает следующую
трактовку: «КК – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю
жизнь организации; это образ мышления, действия и существования.
Культура компании может рассматриваться как выражение основных
ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой
политике, оказывая на них свое влияние».
В.А. Спивак определяет КК, как систему материальных и духовных
ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной
компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в
социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении,
взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
В.Д. Козлов считает, что КК – это система формальных и
неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций,
индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения
работников данной организационной структуры, стиля руководства,
показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня
взаимного сотрудничества, идентифицированы работников с предприятием и
перспективами его развития.
На мой взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар
Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной
области.
Организационная культура – это совокупность основных побуждений,
сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных
определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы
адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались
достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться
новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и
отношения к конкретным проблемам.
3
3
Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2012.
– 336 с.
15
В дальнейшем «организационная культура» и «корпоративная
культура» будут рассматриваться мной как синонимы. А для целей
дипломной работы корпоративной культуры трактуется мной, как
совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности компании,
которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения
в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации
целей данной компании.
Для того, чтобы определить специфику КК компаний, необходимо
понять структуру взаимоотношений между основными участниками
корпоративных отношений: топ-менеджерами (директоратом), наемными
работниками (менеджерами), акционерами и инвесторами.
Когда действия менеджеров идут вразрез с интересами акционеров, что
чаще всего и случается, можно говорить о существовании агентского
конфликта. Дело в том, что главной целью менеджеров является не
максимизация благосостояния акционеров, а увеличение размеров
управляемого бизнеса, что позволяет им увеличить собственную власть,
претендовать на более крупные оклады, обеспечить спокойную комфортную
жизнь, удержать собственное положение в рамках данной компании и т.д.
Если говорить об акционерах, то они в первую очередь стремятся к
максимизации дохода на вложенный капитал.
Менеджеры же стремятся минимизировать риски, а это мешает
оптимизации структуры капитала (т.к. доля заемных средств при контроле
менеджеров очень низка), не растет стоимость акций и т.п.
Существование подобного конфликта говорит о низкой КК, а это в
свою очередь отрицательно влияет на инвестиционную привлекательность
компании. А, следовательно, и тормозит ее развитие, ведет к невозможности
достижения ее целей.
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер,
2001. 345 с. (Теория и практика менеджмента).
16
В Западных странах и, в частности, США, различают несколько типов
культуры компании
4
:
1. Феодальная культура компании. Она основана на подчеркивании
разницы между высшим руководством и остальным персоналом
предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия
рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы.
2. «Инвесторская» культура компании. Суть данной культуры
заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю
зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию
«рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в
зависимости от экономических результатов деятельности компаний.
3. «Культура участия». Данная корпоративная культура построена на
активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с
одновременным участием работников в собственности. При этом имеют
место две особенности:
- акционерные права работников отождествляются с их служебными
обязанностями;
- участие работников в инвестиционной деятельности компании является
логичным и практическим способом признания их акционерных прав.
4. «Акционерная» корпоративная культура. Основной особенностью и
главным принципом ее считается признание работников-акционеров
компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и
имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует
при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает
возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них
принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности
акционерных обществ.
4
Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб.: Изд-во
СПбГУЭФ, 2006
17
4. «Предпринимательская» культура. Данный тип корпоративной
культуры присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые
рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в
самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для
инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в компаниях,
использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается
как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет
работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного,
требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на
то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них
как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.
Какие же принципы и ценности использовать для достижения успеха?
В России этот вопрос особенно актуален, так как российским
компаниям еще предстоит создать свои традиции корпоративной этики.
Именно в последнее время идет осознание того, что низкий уровень КК, а как
следствие этого и низкое качество корпоративного управления сдерживают
приток инвестиций.
В России руководство промышленных предприятий традиционно
играло заметную роль в управлении, что связано с гипертрофированным
использованием принципа единоначалия и сквозной жесткой иерархии,
долгое время господствовавшего в российской экономике. В результате
реформ директорат получил реальную экономическую власть [28].
Но хотя в большинстве случаев выгоды из сложившейся ситуации
извлекли руководители предприятий, нередко доля собственности внешних
акционеров достаточна для того, чтобы добиваться полноценного контроля и
управления компанией.
Зарубежный опыт, однако, показал, что сам по себе переход акций в
собственность работников не является достаточной основой для развития
хозяйской мотивации. Для этого необходим еще ряд условий, например
участие в прибылях и управлении. К таким же выводам приводит и опыт
18
России. Оказалось, что персонал предприятия в основном не может дать
объективную оценку деятельности своих руководителей, а при принятии
решений работники руководствуются, скорее, эмоциями, а не расчетом.
Важной чертой российского менеджмента стало его скептическое,
настороженное отношение к потенциальным внешним акционерам. Не
случайно основным конфликтом последних лет является конфликт между
«старыми» менеджерами и потенциальными «захватчиками». Это касается
большинства российских предприятий, хотя и по разным причинам (борьба
за финансовые потоки и прибыль, за ведение счетов, за земельный участок и
иную недвижимость др.).
5
По оценкам экспертов, с начала приватизации менеджмент прилагал
значительные усилия, чтобы собрать контрольный пакет акций «своего»
предприятия. Мотив сохранения полного контроля над предприятием
продолжает оставаться для руководителей преобладающим и сегодня. Для
скупки акций менеджмент использует средства, накопленные в учрежденных
им оффшорных сбытовых структурах.
Иногда для присвоения прибыли предприятия его руководство
использует посреднические структуры, занимающиеся поставкой сырья и
комплектующих. Поведение внешних инвесторов зачастую аналогично
поведению менеджеров. Они также создают собственные посреднические
структуры, в основном оффшорные, которые используются для присвоения
прибыли компании и ухода от налогов. Иногда внешние инвесторы при
осуществлении подобных операций встречают сопротивление со стороны/
С одной стороны, очевидно, что корпоративный конфликт как элемент
процесса перераспределения собственности снижает эффективность работы
предприятия. Это связано с мобилизацией значительных финансовых
ресурсов той группы акционеров, прежде всего инсайдеров, которая
контролирует финансовые потоки предприятия для целей отражения
5
Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №9, 2001.
19
«агрессии» (скупка акций на вторичном рынке, приватизационные сделки и
т.д.) [34].
С другой стороны, конфликт между различными группами акционеров
можно рассматривать и как неотъемлемый признак развития корпоративного
управления в переходной экономике, поскольку наличие сильной
оппозиционной группы акционеров может обеспечить достаточно
эффективный контроль над деятельностью менеджмента. Результатом этого
должно стать повышение уровня «прозрачности» компании и ее
руководящих структур и, следовательно, более полное раскрытие данных об
итогах финансово-хозяйственной деятельности компании.
Вместе с тем определенная часть директората готова делиться властью
и относительно спокойно передает функции управления иностранным
инвесторам при условии, что последний сохранит за руководителем и его
командой посты в управленческом аппарате. Грамотность в
производственной сфере и хорошее знание технологических процессов
ценятся инвесторами.
Поэтому иностранные инвесторы достаточно легко идут на то, чтобы
функции производственного управления оставались в руках действующего
директора (по крайней мере, в первое время). Инвестор в данном случае
обеспечивает эффективную систему управления и выделяет необходимые
средства на техническое развитие или реконструкцию предприятия.
Имеются случаи, когда контрольный или очень крупный пакет акций
приобретается за долги банками, осуществляющими лишь внешний контроль
и не вмешивающимися в оперативную деятельность менеджмента. Ситуации,
когда директора хотят получить инвестиции, но при этом стремятся остаться
полными хозяевами предприятия, как правило, заканчиваются конфликтом.
Нужно отметить, что в ряде зарубежных стран приобретение акций
менеджерами стимулируется для того, чтобы создать у них
заинтересованность в успешной работе фирмы. Во Франции, например,
главные менеджеры могут покупать акции своих предприятий по льготным
20
ценам. Поэтому сам по себе процесс концентрации акций у администрации
фирмы не должен вызывать особого беспокойства, если при этом нет
злоупотреблений или нарушений законодательства[29].
Низкий уровень корпоративной культуры и управления постоянно
провоцирует возникновение различных конфликтных ситуаций во
взаимоотношениях менеджеров и акционеров. Одним из основных видов
нарушений в сфере акционерного права стало «размывание» акций в целях
уменьшения доли внешних инвесторов в акционерном капитале компании.
Хотя каждая дополнительная эмиссия должна быть одобрена 2/3 голосов на
общем собрании акционеров, менеджмент решает эту проблему, не допуская
некоторых акционеров на собрание. При этом нарушаются и другие права
акционеров, например, право акционеров на информацию, на своевременное
уведомление о проведении собрания и т.д.
В данный момент на ММВБ осуществляется два проекта в этом
направлении. Так, совместно с Тасис биржа подготовила рекомендации
компаниям-эмитентам по созданию внутренних «Правил пользования
внутренней информацией», а также разработала образец таких Правил.
Данный документ устанавливает контроль над распространением внутренней
информации в самой компании и определяет процедуру и сроки раскрытия
информации компанией-эмитентом.
Совместно с компанией Standard&Poors и МРФ ФКЦБ ММВБ
осуществляет проект по созданию рейтинга качества корпоративного
управления российских компаний-эимтентов. Уже разработана методика
оценки качества корпоративного управления и проведены экспертные
исследования ряда российских эмитентов. ММВБ ожидает от реализации
данного проекта создание четких формализованных стандартов управления
российских компаний. В ближайшее время критерии оценки качества
корпоративного управления будут закреплены в нормативной базе биржи как
требования к эмитентам ценных бумаг при проведении процедуры листинга.
Кроме того, выработанные на бирже стандарты могут быть использованы
21
при создании кодексов корпоративного управления российских компаний-
эмитентов [27].
В настоящее время необходимо сформировать как новую систему
корпоративных отношений, охватывающих весь процесс воспроизводства,
так и новую концепцию внутрихозяйственных отношений нового
(предпринимательского) типа, а опыт этого пока еще незначителен.
Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое
образование не помогут, если условия, в которых существует компания,
вынуждает менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не
выполнять договорные обязательства и т.д. Новые российские компании
работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной
правовой базы, преимущественно фискального интереса к их бизнесу со
стороны государства. Эти условия, конечно, не способствуют формированию
высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее
перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих
компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует
зарождению и развитию корпоративной культуры и управления.
1.3 Анализ моделей и типов корпоративной культуры в
современных условиях
Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных
исследователей определенные подходы к изучению КК, то и для ее описания
было построено множество моделей.
Рассмотрим некоторые из них.
Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с
КК, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для
анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации
личности, отношения индивида в организации, структуру организации и
характер ее деятельности на различных этапах эволюции.
22
Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде,
но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из
них:
1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с
такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько
это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила,
ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи
озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность.
Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с
четко определенными карьерными путями [37].
2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше
всего ценится выполнение сверхзадач. Власть считается законной, если она
основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и
положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все
более сложными изменениями и задачами. Организационная структура
меняется, чтобы выполнять задания или функции [22].
3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация
сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они
могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то,
что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал
отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких
организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и
достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего.
4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие
организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять
возражение (сопротивление).
5. Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам
или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают
все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными.
Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в
23
соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации
конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.
Ян Хармс наглядно изобразил эти модели в виде Х-окна (рис. 1 ). В
честь Г.Харрисона и Ч.Хенди, американского социолога, который тоже
классифицировал культуры организаций по таким же признакам, как и
Харрисон.
Рисунок 1 X-окно
а) Организации, с культурой ориентированной на власть он изобразил в
виде паутины. Так как в них существует только один центр власти. Все
приказы исходят оттуда.
Ч. Хенди отмечал, что эти организации контролируются главными
членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую