54
года – 2015 и 2016, то не представляется возможным рассчитать индексы за
иные периоды времени, чтобы дать оценку их динамике.
В целом, пока нет особенно серьезных факторов, которые бы
отрицательно характеризовали деятельность аппарата управления.
Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать следующие
выводы по главе второй:
1) в целом у предприятия достаточно стабильное финансовое
положение, его деятельность рентабельна, выручка покрывает
себестоимость, темпы ее роста превышают темпы роста издержек;
2) PEST-анализ, SWOT-анализ и экспертный опрос показал, что слабыми
сторонами предприятия являются непривлекательный имидж, не вполне
эффективное управление и отсутствие маркетинговой политики;
3) в компании принята линейно-функциональная структура, которая
компактна, надежна и централизована; все решения зависят генерального
директора;
4) экономист выполняет функции во-первых, руководителя, что не
прописано в его должностных инструкциях, во-вторых, несвойственные этой
должности инженерные функции.
В целом структура достаточно эффективна, но нуждается в улучшении.
55
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «ХУАФУ»
3.1. Подходы к измерению эффективности корпоративной культуры
компании
В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени
достаточно определенное представление о сущности понятия
«эффективность» и о способах измерения его показателя.
В общем представлении эффективность (с лат. – действенный,
производительный, дающий результат) характеризует различные процессы,
явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными
понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования
системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и
уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами,
и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории
эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в
показателях и измерителях.
В процессе оценки эффективности корпоративной культуре
необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».
Эффект является отражением результата деятельности, то есть
состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект»
и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и
ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в
нашем случае компании. Такое управление, получившее в международной
практике наименование «управление по результатам», направлено на
количественный прирост результирующих показателей, хотя и
подразумевает в определенной степени изменение качественных
характеристик.
56
«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только
результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый,
желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут.
Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности,
отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста,
но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные
изменения.
Таким образом, эффективность любой системы может быть
представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение
результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных
ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности
деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь
деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и,
соответственно, повысить эффективность корпоративной культуры? Здесь
сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность
корпоративной культуре еще не означает возможность формирования
культуры в направлении к эффективному идеалу.
Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет
руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае
процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия
корпоративной культуре.
Одним из этапов формирования корпоративной культуры в ООО КСК
«Хуафу» является качественная оценка состояния культуры. Для этого
необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в компании:
- сотрудников друг с другом;
- сотрудников и руководителей;
- всего персонала к своей компании;
- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.
57
Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать
на основе анализа реальных возможностей выполнить требования,
вытекающие из ее функциональной роли в компании «Хуафу»:
- создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
- создать условия для социально-психологического комфорта;
- обеспечить социальное партнерство персонала;
- обеспечить социальное партнерство с внешним миром.
Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и
степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной
культуры компании. Сила корпоративной культуры – это характеристика
культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии
иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд
показателей:
1. «Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил
разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о
корпоративной культуры конкретизация ее конкретных элементов.
2. «Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы
корпоративной культуры «Ясность приоритетов» - определенность,
обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.
Слабая культура присуща тем компаниям, в которых данные
показатели минимальны.
Оценку эффективности или силы культуры компании «Хуафу» можно
определить двумя методами:
1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
2. Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности
(или влияние) каждого элемента системы на результаты.
Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры
более предпочтителен, так как его можно использовать при
последовательном улучшении существующей культуры.
58
Точное измерение социально-психологических качественных
параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого
систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников,
которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры
компании.
Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах
осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная
сторона деятельности компании реализуется в отношениях к людям, к
обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных
корпоративными отношениями и т.д.
Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в
компании рассматривают в виде сложной системы, системной модели,
описывающей культуру компании.
Построение системной модели корпоративной культуры компании
КСК «Хуафу» обеспечивает основу для представления внешних и
внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность
выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться
специализированное руководство по их развитию. Любая система
характеризуется входом, состоянием и выходом (рис.5)
Рисунок 5 Обобщенное графическое изображение системы
корпоративной культуры компании «Хуафу»
Входом в систему культуры компании (I) является импульс,
побуждающий участников компании к действиям, к деловым
взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.
Вход
Параметры
состояния
Выход
59
Другим оценочным методом является сравнительный, имеющий ряд
разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярных
культур».
Для анализа корпоративной культуры компании «Хуафу» необходимо:
1) Выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что
характерно для него, что характерно для культуры данной компании. Это
обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед
с ними и анкетирования (что мы рассмотрим в дальнейшем).
2) Систематизировать полученную информацию, определяя так
называемые «индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне
корпоративной культуры – низком, среднем или высоком. При этом, чем
больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по
отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже
уровень культуры. И наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с
помощью итоговых таблиц. Пример «полярных культур» представлен в
Таблице10.
Таблица 10
Культура поведения руководителей во время приемов
Проявление низкой культуры
Проявление высокой культуры
Как правило, несвоевременное
начало приемов
Своевременное начало приемов
Небрежная поза и «барские»
манеры руководителя
Поза и манеры, не дающие ни
малейшего намека на «руководящее
превосходство»
Тон и слова, унижающие и
оскорбляющие достоинство
человека
Уважение к человеку, его профессии.
Умение слушать, вникать в ситуацию,
вести разговор
Использование времени приемов
для решения служебных и личных
вопросов по телефону
Телефоны не влекут руководителя к
себе. Руководитель пользуется
телефоном только для уточнения или
решения вопросов, связанных с
данным посетителем
Обещает помочь или сделать что-то,
забывая об обещанном
Единство слова и дела
60
3) Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по
крайней мере, двум требованиям:
o обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления,
соответственно высокой и низкой культуры;
лаконичное и понятное описание каждого индикатора. Имея такие
примеры «полярных культур», конкретный руководитель получает
возможность «примерять» их к собственной деятельности для повышения
культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых
«нормативных» навыков и умений.
Другая разновидность сравнительного метода – сопоставление по
определенным показателям (индикаторам) «у них – и у нас». Речь идет о
сравнении своей компании и других компаний, предприятий, сети
предприятий, находящихся на территории нашей страны (сравнение «со
своими») и /или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том, и в другом
случае считается полезно взглянуть на себя через других и увидеть
недостатки в собственной культуре. Для более детального и
профессионального сравнения целесообразно использовать специальные
таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели
(индикаторы) сравнения; во второй записывается то, что по данному
показателю, присуще своей компании, а в третьей указывается то, что по
данному показателю, свойственно, на наш взгляд, другой компании.
Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало - должно
быть». Данный способ соединяет в себе аналитические и рационализаторские
возможности. Например, уровень информационной технологии в каком-то
подразделении какой-либо компании три года назад отличался
преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным
хранением документов («БЫЛО»).
В результате предпринятых усилий удалось механизировать и
автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение
документов («СТАЛО»).
61
Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до
таких-то пределов («ДОЛЖНО БЫТЬ»).
Для использования этого метода характерно определение «стартовых
показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых
изменений. Но уровень корпоративной культуре не обязательно «идет»
только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться,
то есть «было – стало хуже – стало еще хуже, чем было». И данный метод
позволяет зафиксировать эту тенденцию.
Существуют также, так называемые, «независимые» методы, так как их
использование как бы не зависит от руководителей, консультантов по
управлению, аналитиков: метод случайной оценки и конструктивно-
критический метод.
Для метода случайной оценки характерны «свободные»,
«отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказывания персонала,
посетителей, работников других организаций.
Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку
«вылетевшие воробьи» выражают восприятие конкретным человеком каких-
то не устраивающих лично его. Мешающих лично ему, фактов, фрагментов,
ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним.
Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с
информацией, полученной с помощью других методов, позволяет
использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.
Конструктивно-критический метод имеет два варианта.
Первый – обвально-повальной критики, которая обрушивается на
администраторов, вынужденных принимать практические меры «по
улучшению…». Следует отметить, что такой метод «вынужденного
стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело»,
«накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей.
В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они
не предпринимают никаких шагов.
62
Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они
включаются в работу по «окультуриванию».
Второй – уравновешенно-периодической критики. Его отличают более
спокойные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их,
обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по
улучшению…». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот
вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация
принимает напряженный характер. Нетрудно заметить, что конструктивно-
критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках
и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому
опытные руководители и консультанты по управлению придают ему большое
значение. Именно он в своем стихийном проявлении позволяет обнаруживать
наиболее «болевые места», определять эффективное лекарство и
осуществлять меры хирургического и терапевтического свойства.
Таким образом, если коллектив и руководство компании стремиться
повысить корпоративной культуре необходимо использовать определенные
аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное
стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических
мероприятий и нужных результатов.
Также одним из способов, которым можно начать изучение культуры, -
опросить работников компании. Мы рассмотрим следующие методы опроса:
интервью, анкетирование и социометрический метод.
Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру,
которая сложилась в вашей компании?» Для более детального знакомства с
корпоративной культуре важно также получить ответы на следующие
вопросы:
Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в
основе сложившейся в компании практики управления? Что самое важное в
этом деле? Как это проявляется в работе компании?
63
Корпоративные символы: Существуют ли какие-то специальные
понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей
компании?
«Герои» компании: Люди, какого типа имеют наибольшие шансы
сделать быструю карьеру в вашей компании? Что отличает людей,
добившихся наибольшего успеха в вашей компании?
Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены
компании в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в
вашей компании?
Корпоративные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает
всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации
работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?
Очень богатую информацию можно получить, попросив работников
компании охарактеризовать особенности сложившейся корпоративной
культуре в компании «Хуафу» не прямо, а косвенно, предложив им
подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего
характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются
преобладающие ценности, установки и приоритеты.
В Приложении А приведен пример такой работы, проведенной с
руководящим составом компании «Хуафу» Здесь для выявления слабых мест
упор был сделан на отрицательные, негативные стороны сложившейся
корпоративной культуре.
Опыт консультантов и специалистов по изучению корпоративной
культуре показывает, что использование косвенных методов позволяет
работникам компаний лучше понять сложившуюся культуру и то, как она
влияет на работу и рабочие результаты персонала.
При изучении корпоративной культуре нашей компании важно
обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует
использование целого комплекса методов, где анкетирование работников
может играть важнейшую роль.