- 68 -
1 - 3 - упадочное. (9)
Выводы
Общий балл 176 свидетельствует о высоком уровне организационной
культуры, особенно это проявляется:
- в четком использовании инструкций, правил поведения работников;
- в обдуманной системе оплаты труда и ее работы без сбоев;
- в постоянном появлении свободных должностей;
- в еженедельном участии в собраниях для всех работников и в ежедневном
- для работников каждого отдела с их непосредственным начальником;
- в поощрении взаимоуважения между сотрудниками.
Корпоративную культуру можно оценить на среднем уровне, т.к. по
четырем вопросам ответы свидетельствуют об упадочном состоянии
корпоративной культуры, сюда входит:
- пройти переквалификацию трудно, т.к. нужно ждать некоторое время,
когда соберут несколько работников на обучение определенной специальности
(от шести месяцев до полутора лет);
- каналы связи работают плохо: внутрифирменная информация либо не
доходит до низшего звена, либо доходит в виде слухов, сплетен и может быть
вообще неправдой;
- в рассматриваемой компании существуют следующие дисциплинарные
меры:
1. Депремирование - лишение части премии за невыполнение конкретных
элементов.
2. За некоторые проступки в дальнейшем негласно перекрывают доступ к
выше стоящим должностям.
- существует очень большая трудовая нагрузка:
1. У менеджеров ненормированный график работы, зачастую приходится
оставаться в неурочное время.
- 69 -
2. Соответственно, обычные работники так же не могут покинуть рабочее
место. Такие дни составляют большую часть работы сотрудников.
А по пяти - о заметном унынии:
- в фирме не принимаются своевременные эффективные решения, так как
проходят долгий путь согласований;
- рабочие места плохо обустроены: оборудование находится в
ненадлежащем состоянии; система техподдержки работает с запозданием;
- несколько уровней руководства несущих контрольную функцию в оценке
деятельности работников действует не согласованно;
- при разрешении конфликта в первую очередь учитываются аспекты,
указанные участником конфликта с более высоким положением.
Также из результатов экспресс-диагностики можно сделать вывод о
недостаточности широты охвата корпоративной культуры. А именно,
вышестоящее звено более приобщено к ценностям корпоративной культуры, в
то время как у ниже стоящих сотрудников тает ощущение причастности к ней.
После покидания занятых постов руководителями, уменьшается сила
влияния на персонал, что при приходе нового руководства заменяется
бюрократическими новшествами.
2. Диагностика по модели Денисона. (Приложение Д)
Самый популярный способ диагностирования корпоративной культуры в
современных организациях, который используют во многих организациях мира.
Данный способ диагностирования также популярна среди компаний, которые
работают на рынке Грузии.
Ниже приведена таблица результатов, ответов на вопросы по
корпоративной культуре, было подсчитано среднее арифметическое значение –
и окончательный индекс, который представлен в баллах.
Результаты диагностики гипермаркета BRICORAMA по модели Денисона
Таблица 2
- 70 -
№ вопроса и ответ на него
адаптивность
миссия
согласованность
адаптивность
1.-
3бал.
6.-
5бал.
11.-
3бал.
16.-
5бал.
21.-
3бал.
26.-
4бал.
31.-
5бал.
36.-3бал.
41.-5бал.
46.-5бал.
51.-5бал.
56.-4бал.
2.-
5бал.
7.-
5бал.
12.-
5бал.
17.-
5бал.
22.-
5бал.
27.-
5бал.
32.-
4бал.
37.-5бал.
42.-3бал.
47.-5бал.
52.-4бал.
57.-5бал.
3.-
3бал.
8.-
4бал.
13.-
5бал.
18.-
5бал.
23.-
5бал.
28.-
5бал.
33.-
4бал.
38.-5бал.
43.-5бал.
48.-5бал.
53.-5бал.
58.-5бал.
4.-
3бал.
9.-
5бал.
14.-
4бал.
19.-
5бал.
24.-
5бал.
29.-
4бал.
34.-
4бал.
39.-4бал.
44.-5бал.
49.-3бал.
54.-4бал.
59.-5бал.
5.-
4бал.
10.-
5бал.
15.-
4бал.
20.-
4бал.
25.-
4бал.
30.-
5бал.
35.-
5бал.
40.-4бал.
45.-4бал.
50.-4бал.
55.-4бал.
60.-3бал.
Среднее арифметическое значение
4,2б
4,8
4,2
4,8б
4,4б
4,6б
4,4б
4,2б
4,4б
4,4б
4,4б
4,4б
Среднее значение каждого индекса:
1. Адаптивность - 4,4 балла;
2. Миссия - 4,6 балла;
3. Согласованность - 4,3 балла;
4. Адаптивность - 4,4 балла.
Выводы диагностики:
Показатель корпоративной культуры компании претендует на европейский
уровень, принесенный компанией извне 10 лет назад. Однако ряд факторов
указывает на негармоничное ее строение:
1. Организации сложно изменяться под воздействием внешних факторов,
в связи с ее большим масштабом.
2. В связи с тем, что старые способы работы зарекомендовали себя с
хорошей стороны, компания не пользуется новыми, улучшенными способами
выполнения работы.
3. Менталитет сотрудников тормозит попытки перемен.
4. Организация остерегается инноваций.
- 71 -
5. Конфликты, возникшие в компании, решаются не в пользу низшего
звена.
7. Отсутствует характерный стиль управления и четкий набор методов
управления сотрудниками, так как способы воздействия сильно отличаются друг
от друга, в зависимости от личности руководителя.
8. Применяются коллективные принципы премирования, в результате чего,
работник не проявляет старание.
9. Отсутствует самоконтроль внутри группы, вся оценка работы
происходит сверху.
По результатам опроса получены ответы на следующие вопросы:
1. Знаем ли мы, что делаем? - значительная часть персонала компании
имеет представление о целях компании и способах достижения этой цели.
2. Насколько согласованны между собой наши действия? - действия
команды в целом не противоречат друг другу.
3. Обладаем ли мы организационной гибкостью? – компания, хоть и
медленно, но способна меняться под воздействием внешней среды.
4. Насколько сотрудники вовлечены в развитие компании? - управляющая
составляющая персонала целиком вовлечена в развитие компании.
Для увеличения объективности исследования были применены разные
методы диагностики, что дало приблизительно одинаковый результат, а это
позволяет говорить об объективности проводимого исследования.
В результате проведенного исследования приведем рекомендации по
улучшению и построению корпоративной культуры гипермаркета
BRICORAMA.
В первую очередь, необходимо отметить, что в связи с тем, что
руководство организации неправильно доносит концепцию до подчиненных, у
работников, низкого звена вырабатывается маленький концептуальный взгляд на
выполняемую работу. В связи с этим рекомендуется заменить несколько лиц в
руководящем составе организации, для того чтобы вышестоящие лица осознали,
- 72 -
что прежде чем приобщить работников к корпоративной культуре, нужно
удовлетворить их элементарные физиологические и социальные потребности, и
что самое главное, выдать соответствующую заработную плату, для мотивации
сотрудников и заинтересованности в работе.
Также, целесообразно материально симулировать сотрудников, выдавать
премии и бонусы за результаты проделанной работы, но не всей группе, а
каждому сотруднику в индивидуальном порядке, в отдельности. В результате,
материального стимулирования работников можно будет добиться
совершенствования выполняемой работу, так как для получения данной премии
или бонусов, сотрудники организации будут стараться и совершенствоваться. В
параллельном режиме необходимо давать сотрудникам возможность регулярно
проходить следующие тренинги:
- стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять
стандарты, поддерживаемые компанией);
- стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов
обслуживания для обеспечения качественного сервиса);
- решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания
«сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков
избегания конфликта, а также эффективного его решения);
- этикета (цель: формирование представлений об этикете в соответствии со
стандартами обслуживания).
Также важным элементом в обучении работников может стать ротация
кадров. Подобные перемещения помогут в адаптации новому сотруднику,
ознакомится с расположением гипермаркета, с ассортиментом, ознакомится с
работой других подразделений и служб для дальнейшего эффективного
взаимодействия с ними.
Наряду с этим, необходимо предоставить сотрудниками организации
возможность карьерного роста, так как перспектива подобного характера
поможет удержать нужного и перспективного сотрудника в компании.
- 73 -
Например, можно предложить поделить сотрудников по разрядам: консультант-
продавец первой категории и второй категории (при выполнении ими одних и
тех же функций). При небольшой разнице в заработной плате повысятся
мотивационные потребности новых сотрудников для приобретения
профессиональных навыков.
Что касается процесса текучести кадров в данной организации. Его можно
контролировать, обращая внимание на три основных фактора:
1. Отбор - соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.
2. Ориентация - каждому отобранному работнику должен быть
предоставлен интенсивный курс внутрифирменного обучения.
3. Обучение - процесс постоянного обучения и повышения квалификации
сотрудников поможет закрепить и удержать людей, они станут частью
компании.
Кроме всего вышесказанного необходимо обращать внимание на
построение отношений между сотрудниками и руководителями отделов, а также
с генеральным директором организации. Для усовершенствования
коммуникации между ними и слаженности в работе необходимо регулярно
устраивать совещания, на которых будут рассмотрены все возникшие вопросы и
решатся текущие проблемы, так же рекомендуется проводить ежедневные
«пятиминутки». Директору компании и руководителям подразделений
необходимо находить время в своем графике для неформальных бесед с
сотрудниками, находить способы поощрения персонала, так как любые мелочи
подобного характера могут послужить мотивацией к дальнейшему росту
сотрудников.
Руководство организации должны рассматривать свой персонал как
потенциальных партнеров по бизнесу, а не как наемных работников. Подход
подобного характера увеличит степень личной ответственности каждого
сотрудника.
- 74 -
Основной задачей для продвижения в бизнесе, должна стать конкуренция
с другими гипермаркетами и торговыми организациями подобного рода,
необходимо соответствовать стандартам, разрабатывать и усовершенствовать
качество обслуживания и поставки, соответствовать ожиданиями потребителей.
Стандарты компании должны быть логическими следствиями целей и
девиза.
Для достижений высоких результатов в формировании, распространении и
закреплении корпоративной культуры в организации будет целесообразно
ввести всякого рода ритуалы, церемонии, традиции компании с участием
сотрудников. Все подобные мероприятие поспособствуют передаче опыта,
распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов
поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения
работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.
При соблюдении традиции компании, усиливается самоопределение у
персонала, к примеру, при понижении в должности персонал осознает всю
серьёзность соблюдения требуемого поведения; Ценность правильного
поведения выявляется в проведении конкурсов и поощрении на определение
лучшего сотрудника.
Личная заинтересованность каждого сотрудника необходима для
поддержания высокого уровня корпоративной культуры. Это возможно с
помощью привлечения персонала в обсуждение принципов и ценность
организации.
Итак, основные направления проводимых мероприятий будут направлены
на стимулирование показателей производительности труда и текучести кадров.
Предлагается внедрить следующие мероприятия:
1. Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров.
2. Периодическое повышение квалификации персонала.
3. Предоставление возможности персоналу быстрого карьерного роста.
4. Формирование социального пакета.
- 75 -
5. Поднятие корпоративного духа.
Далее определим необходимые затраты на внедрение планируемых
мероприятий. Внедрение первого мероприятия подразумевает добавить в
штатное расписание 1 единицу, для работы в отделе кадров, затраты составят
заработную плату сотрудника в размере 828,15 лари ежемесячно. Внедрение
второго мероприятия потребует затраты в размере 430 лари в месяц на
повышение квалификации и обучения персонала. Максимальные затраты
потребует внедрение третьего мероприятия, которое касается предоставлению
сотрудникам карьерного роста, и понесут затраты в размере 1656,3 тыс. Лари, и
в основном это мероприятие будет связано с переоформлением документации.
Для внедрения четвертого мероприятия предприятие затратит единовременную
сумму для приобретения сертификатов на обеспечение досуга персонала и
ежемесячные платежи предусматривают оплату путевок.
Внедрение пятого мероприятия потребует от организации затраты в
размере 331,26 лари ежемесячно, для организации и проведения тех или иных
корпоративных и тимбилдинговых мероприятий. В вышеуказанную сумму
входят затраты на аренду помещения для корпоративных торжеств, организацию
приглашения агентства по оформлению и проведения праздников.
Перечень затрат от внедрения мероприятий представлен в таблице.
Таблица 3 Затраты на внедрение мероприятий, тыс. лари.
Наименование
мероприятия
Единовременные затраты
Ежемесячные затраты
Общая сумма
затрат
Улучшение системы
набора, отбора и
подготовки кадров
-
828,15
9,94
Периодическое повышение
квалификации работников
-
430,64
5,17
Предоставление
сотрудникам быстрого
карьерного роста
1 656,3
-
1,66
Формирование
социального пакета
6 600,2
2 145,07
32,34
Поднятие корпоративного
духа
-
331,26
3,98
Итого в год
8 256,5
3 735,12
53,09
- 76 -
Далее необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения
предложенных мероприятий. Данные для расчета экономического эффекта от
внедрения мероприятий занесены в таблицу 4.
Таблица 4 Данные для расчета экономического эффекта от
внедрения мероприятий
Показатели
До
мероприят
ия 2017 г.
После
мероприя
тия
Изменение
Абс. знач.
%
прирост
а
Выручка от реализации
продукции, услуг или объем
товарооборота (без НДС), тыс.
лари.
81 300,71
83 739,71
2 439
102,99
Себестоимость продукции,
услуг, тыс.лари.
55 317,44
56 184,35
866,91
103,91
Затраты на один лари.
реализации, тетри.
0,0258
0,0258
-
-
Балансовая прибыль, лари.
3347,05
3753,84
406.79
112,15
Чистая прибыль, лари.
1944,83
2 252,24
307,41
115,81
Рентабельность продуктов, %
15,08
16,28
1,2
107,96
Рентабельность продаж, %
7,62
8,4
0,78
110,24
Экономический эффект определяется как разность прибыли от реализации
продукции до и после внедрения мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом, и рассчитывается по следующей формуле:
01
ППЭэ
, где (1)
Ээ
- экономический эффект, лари.
01
,ПП
- прибыль от реализации продукции соответственно после и до
внедрения мероприятия, лари.
Экономический эффект составит:
2439300,71 81739,71 83 Ээ
лари.
- 77 -
Т =
П
К
; Е =
К
П
, где: (2)
Т - срок окупаемости затрат (тот период времени за который они
окупаются);
К - капитальные затраты;
П - чистая годовая прибыль с учетом амортизации;
Е - коэффициент эффективности.
Срок окупаемости затрат составит: Т =
021,0
2439
5309
года, что составляет
примерно 2 дня.
К социальным результатам внедрения проекта совершенствования
организации оценки персонала можно отнести:
- обеспечение организации квалифицированным персоналом.
- повышение качества, оперативности и обоснованности информации,
- создание благоприятного социально – психологического климата,
- повышение производительности труда.
Подводя итоги, следует отметить, что финансовые результаты при
проведении того или иного мероприятия стоит корректировать в момент
принятия решения о его внедрении. Совокупный эффект следует рассчитывать в
каждом конкретном случае отдельно, учитывая состояние как внутренней, так и
внешней среды, так как любые неучтённые обстоятельства могут существенно
повлиять на конечный результат.
В результате проведения и внедрения данного комплекса мероприятий
прибыль организации будет увеличена, провысится уровень производительности
труда и улучшится эффективность управления организацией. Все данные факты
свидетельствует о повышении экономической и социальной эффективности
предложенных мероприятий.